企业员工培训与开发.doc

企业员工培训与开发主考学校： 武汉大学 专 业： 09行政管理 指导老师： 刘昌平 准考证号： 900412140156 考生姓名： 陈礼芹 日 期： 2013-3-5 内容摘要人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。一个国家、一个地区、一个企业的命运，归根结底取决于其工作人员的素质高低。人的素质的提高，一方面需要个人在工作中钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织的培训。虽然企业可以通过招聘获得自己大体需要的人才，但是你无法保证把最优秀人才都招到你的麾下，而且由于社会分工越来越细，企业的运作方式不同，企业文化也存在很大差异，为使他们的思想和行为方式完全融入这个企业，这就要求我们对新招募的员工进行培训。同时，随着新技术、新产品、新方法的不断涌现，也要求我们通过培训的方式使员工的技能与素质得到持续提高。 本文就我国企业培训和开发的状况，分析企业培训和开发效果差的原因进行评估，并做出相应的对策，建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训关键字 员工培训 员工开发 培训对策 战略性培训SummaryThe people are the most important, the most active factor in the productivity factor. A country, a region, the fate of an enterprise, ultimately depends on the quality of its staff level. The improvement of the quality of the people, on the one hand, require individual work study and exploration is more important is the need for a planned, organized training. While companies can be obtained through the recruitment own generally need talent, but you can not guarantee to hire the most talented people in your arm, and because of the social division of labor is getting smaller, and the mode of operation of the enterprise, the corporate culture also vary considerably, this requires us to fully integrate into the enterprise for their thoughts and behavior training for newly recruited employees. With the continuous emergence of new technologies, new products, new methods, but also requires that we continued to improve staff skills and qualities by way of training. The state of the training and development of our enterprise, analyze the reasons of poor corporate training and development to assess and make appropriate countermeasures, and to establish an efficient training management mode, the implementation of the strategic trainingThe keyword staff training staff development training countermeasure strategic training目录内容摘要和关键词一、我国企业目前的员工培训状况（一）培训投资仍严重不足（二） 培训体系不健全，模式单调僵硬（三） 培训实践效果差二、企业员工培训和开发效果差的原因（一） 培训投资的风险性（二）思想上的徘徊与迷茫（三）趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”三、建立与企业发展相适应的培训体系（一）培训的需求评估（二）培训体系的建立目标（三） 培训设置的理论指导（四）内外部培训资源的利用（五） 培训的实践安排（六） 培训效果评估四、做好培训和开发工作，将员工培训纳入企业发展的轨道（一） 建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训（二）企业员工“诚信”管理培训是重中之重五、结语一、 我国企业目前的员工培训状况（一） 培训投资仍严重不足一些企业管理者认为，对企业员工的培训纯属于一种消费，一种成本的支出，而不是投资。这种观点认为在技术上、设备上的投入是投资，而在员工的改变行为上、改变思想观念上的投入不是投资，因此真正用于员工培训的投资微乎其微。（二） 培训体系不健全，模式单调僵硬针对目前我国的现状，企业界都比较重视对员工进行短期培训，看重短期收效的获得，从面导致我国企业界都没有建立起相对比较完善的企业员工培训体系。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度。针对上面的数字，在我们的实际调查和数据取值对比分析中，我们就不难发现，多数企业都无法否认自己的培训制度只是停留在表面上，而没有真正的运作下去；在培训需求方面，几乎没有几家企业进行过比较规范的培训需求分析。（三） 培训实践效果差1、 为培训而培训。一是非为满足培训之需：有些公司出于其它需要实施企业培训计划，如：达到认证要求；为了潜在买家，特别是海外买家；在财政年度结束前以投票表决方式花掉盈余资金，否则，来年经费就会更少，因为经费预算是以前一年度的开销模式为基础的，这种情况在政府机关和大型企业中特别普遍。甚至有些少数公司领导人认为培训是一种提高个人以及公司商誉的潮流与时尚，基于此，这些领导人倾向于聘请知名培顺机构，因为他们的良好声誉而不是培顺效果而进行企业培顺计划。他们错误的认为，如果以这样或那样的方式与这些知名培顺机构相连，这些知名配顺机构的良好商誉会有助于提高他们自己的商誉。二是求量而非求质，为了宣扬自身致力于企业培顺，不管是出于什么目的，一些管理层倾向强调培顺计划的次数和参加的人数，意及参加此类配顺计划的人数，他们常常忽略培顺计划的效果而不是数量，因为他们确信多就是好.2、缺乏特定培训目标和计划。任何不具备SMART (SMART代表：特定性(Specific)、可量度性(Measurable)、可实现性(Attainable)、相关性(Related)和时效性(Timely) 目标的工作终归更易失败，企业培训计划同样如此.显而易见，这些公司的经理在考虑企业培训计划之前通常并没有制订详细的计划。二、 企业员工培训和开发效果差的原因（一） 培训投资的风险性培训投资的风险性将培训视为一种投资,甚至是一种战略投资,已逐渐为大多数企业所认同,不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资,当然需要回报,风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看,不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。由于国内的大多数企业管理者对员工培训的重要性认识不足，且往往不考虑企业的长远战略，所以并不重视员工培训体系的建设和培训实施。即使有培训项目，由于缺乏经验和有效的方法，往往也难以达到预期的目的，使得培训成为了另一种形式的休假。（二） 思想上的徘徊与迷茫1、很多企业对培训的评价是赶形式,走过场,培训方式简单化、形式化、任务化;有的是为了可以在工作汇报的表格中增加填写的内容,向上级主管部门汇报,为企业和个人的政绩添上值得夸耀的一笔,因此多以应付为主。2、培训者对企业的培训需要缺乏了解而盲目跟风，流行什么就培训什么,在培训项目的选择上喜欢猎奇,崇拜国外的培训教师和课程;还有的企业培训,带有很大的盲目性和随意性,不知道应该培训谁和培训什么,没有取到企业员工培训工作应有的作用。3、部分企业甚至认为人才供过于求,企业用人完全可以到市场上去招聘,投资培训实在是没有必要;还有的企业认为员工培训是为竞争对手培养人才。（三）趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”很多企业对培训的评价是赶形式,走过场,培训方式简单化、形式化、任务化;有的是为了可以在工作汇报的表格中增加填写的内容,向上级主管部门汇报,为企业和个人的政绩添上值得夸耀的一笔,因此多以应付为主。监督手段不利和沟通渠道单一对企业来说，当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就 很少有人过问，直到培顺期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好，获益匪浅，而有的学员所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行考论。三、建立与企业发展相适应的培训体系（一）培训需求的分析培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训为什么要培训培训什么等问题,并进行深入探索研究的过程。企业的培训需求是由各个方面的原因引起的,确定进行培训需求分析并收集相关的资料后,就要从不同层次不同方面不同时期对培训需求进行分析。在各项不同的培训分析中,比较常用的是任务分析。任务分析的主要对象是企业的各个职位,即通过任务分析要确定各个职位的工作任务,各项工作任务要达到的标准,以及完成这些任务所必需的知识技能和态度。1、培训需求分析的作用。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：（1）充分认识现状与目的差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况同现实状况之间的差距。绩效差距的确认一般包含三个环节；一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技能能力的标准或模式是什么？二是必须对现实实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识，技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识，技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突，这就要求组织内部必须能够做出相互的调解。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重的问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它要求在变化的环境和对象中做出决策。（2）促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合。当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。现代包括企业在内的一般组织之中，大部分有自己的人事分类系统。人事分类系统作为一个资料基地，在做出关于补偿金、员工福利、新员工录用、预算等的决策方面非常重要，但在工作人员开发计划、员工培训和解决实际工作中等方面用处很小。如果一个人事分类系统不能够帮助人力资源部门的工作人员确定企业员工缺少什么技能以及如何获得这些技能，员工们就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训的详细、特殊的需要它对员工培训部门是没有用的，当密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有综合性，同时也具备了人力资源开发的功能。因此，把两项工作有机的结合在一起，更有利于企业节约成本，提高培训工作和人事管理工作的效率。（3）提供解决工作中的实际问题的方法。这是进行培训需求人分析的重要原因之一。可供选择的方法可能是一些与培训无关的选择，如组织新设与撤销、某些岗位的人员变动、新员工吸收，或者是几个方法的综合。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已经获得高薪的、非常有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的、缺乏相关素质的员工，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可供选择的方法综合起来，使其包含多层次的培训策略。这样有利于节省成本，又能够较好的实现目标。（4）能够得出大量员工培训的相关成果。培训需求分析能够形成一个规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够得出一系列的研究成果，确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。（5）决定培训的价值和成本。如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。这个时候需要培训人员将不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的、可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。（6）能够获得各个方面的协助。工作人员对必要的工作程序的忽视，并不能排除组织对工作人员承担的责任。如果一个组织能够证明信息和技能被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱前，对一些支持性的资料很感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还是外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。2、培训需求的方法。培训需求分析有多种途径，如从企业经营战略着手，从现有员工的构成结构入手，从对企业的现有工作绩效进行分析入手，或由工作中的一些重大事件（一般为失误）入手等等。尽管培训需求分析的突破口和路径不同，但各种分析的结果大体上应该是相同的，因为组织中存在的问题是客观的，组织所需要达到的目标也是客观的。所以从哪一个方面入手并不重要，重要的是在需求分析过程中采取正确的方法，依靠合理的手段。举例来说，从企业的经营战略入手，培训部门应该分析当前或者未来的经营距略对员工的要求是怎样的，以及如何利用相关的培训手段来使得员工达到这些要求。这是个从培训计划培训筹备、课程安排到日程安排、组织实施的复杂过程。另外，一般企业的人力资源部门都会进行人力资源工作分析，编制企业中各个职位的工作说明书和工作规范，这是培训需求分析最容易获得的资料来源。工作说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及相关的工作中人的行为。工作规范则说明了工作对人的要求。由这两者可大致确定培训的目标，因为这是对企业员工最基本的要求。（1）诺伊分析方法。诺伊分析方法是由著名企业管理专家RA诺伊提出的，它包括组织分析、任务分析以及人员分析三个要素。在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、人员、岗位这三个层面，然后从这三个层面上进行具体、详尽的分析，以获得所需的信息。（2）必要性分析方法。所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。它包括一系列的具体方法和技术。必要性方法的意义在于：通过对组织进行彻底的分析，以确定组织中所存在的问题的类型以及是否可以由培训来解决这些问题，还包括了运用培训方式来解决这些问题的成本和收益如何等等一系列问题。（二）培训体系的建立1、为了留住和激励员工。尤其是高绩效者及具有承担管理职位潜力的员工。企业需要建立一种能够确认以及满足员工开发需要的管理系统，这种管理系统有利于企业对员工需求的把握，对企业对员工职业的需要,技能的了解都有很大的帮助,同时结合企业的经营目标与发展，从企业，员工双方需要出发,帮助员工克服困难，实现自我的目标，从而实现企业的目标。2、有利于企业有效地开发人力资源。帮助员工更好地适应环境，提高培养员工的职业能力；提高员工的职业能力与转换职业能力；培养高素质人才，获得竞争优势；满足员工自我成长与实现自我价值的需要，获得较高收入的机会,增强员工的职业稳定性。3，建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。（三）培训设置的理论指导经过严密和科学的培训需求评估以后，如果企业认可，接下来便需要考虑在员工培训方面的投入量，除了物质上的投入（包括人力的和资金的等等）以外，首先要对培训的理论进行准备。这里所说的培训理论理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论(ROI)等等（四）内外部培训资源的利用有的认为内因具有决定作用，外因是通过内因作用于事物，从而推动事物的发展，马克思主义就是这种观点；有的认为外因的作用强于内因，外因比内因范围更广、要素更多、作用更复杂、影响更深远，“环境决定论”就是这种观点的捍卫者；而系统论则强调每个因素对推动事物发展的价值和贡献，考虑系统的有效性。无论从哪个角度考虑，企业发展均离不开内因和外因这两个因素，正是它们的相互作用才有效地促进了企业的发展质量。那么，如何更好地利用企业内、外部因素推进企业的发展呢？我认为要考虑如下几个问题。一是，树立起内外并举的工作方法，两种资源一起抓。二是，要妥善处理好企业内部管理与外部环境的关系，争取达到内方外圆的处事境界。三是，要合理分析企业运作中取得的成绩与存在的问题，做到内、外部归因正确。（五）培训的实践安排无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现。经过一段时间，行为习惯固定之后，培训才真正达到了目的。（六） 培训效果评估培训系统最后一个环节就是要对培训进行评估和反馈,培训效果评估即是对前一段培训工作效果进行估量,为培训成果的运用提供标准和依据,也是改进和完善下一阶段培训工作的重要步骤。它是培训体系里的一项重要工作,如果企业没有恰当的评估,就无法检验参加培训者培训的总体效果,也就无法为将来的培训设计提供依据。评估培训效果的目的在于了解培训目标是否达成，对于成绩进行肯定或否定的评价，以此可以找出缺点和不足，便于今后对上岗培训进行改进，从而更有利于提高后来的培训工作的水平。四、做好培训和开发工作，将员工培训纳入企业发展的轨道（一） 建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训建立岗位化和职业化培顺相结合，自主培顺，委托培顺，员工自我培顺相支撑，集团公司主管部门，业务系统，用人单位分级管理，分工负责，分层分类培顺的管理模式，持续提高员工岗位技能。和职业素养。1、岗位化和职业化培顺相结合。以导师制，岗位研修和岗位技能培训为主，大力推行岗位培训，提高岗位实务技能；以平台培训和等级资格培顺为依托，全面推进职业化培训，持续提高员工职业素养。2、自主培顺，委托培顺，员工自我培训相支撑。以自主培训为主导，集团与社会培训机构合作共建通用培顺基地，各单位根据自身需要，分建特色培顺阵地，培育兼职培顺队伍，大力开发企业专用培训教材，形成通用管理基础培训，专业管理平台培训，专业技术特色培训，操作技能等级培顺的培顺基础框架。以社会化培训和员工自我培训为补充，根据实际需要，选派员工参加社会培训机构组织的专业培顺和学历教育，并根据资源和政策支持，鼓励员工自我培训，自我提升。3，主管部门，业务系统，用人单位分级管理，分工负责，分层分类培训。按照分级管理，分层分类培训的原则，完善集团公司，子公司两级管理，集团公司，子公司，车间三级培顺的运行机制，形成集团公司统筹规划，业务系统分工负责，集团公司和子公司分级实施，内部资源统筹开发，外部资源统筹协调的多形式，多渠道，多层次培训格局。集团公司组织人事部负责制定集团员工素质提升培顺规划，培顺制度，培训管理标准和开发通用培顺平台；负责对各分公司员工素质提升培顺规划和计划的制定实施，教育经费的预算，使用和管理进行指导，审核，评价；重点负责高级经理及后备人才，二级经理及后备人才，专业技术管理紧缺人才和领军人才等培训项目的开发设计与组织实施，并进行过程监控和效果评估。各分公司根据集团员工素质提升总体规划和本单位发展规略，制定本单位员工素质提升规划和年度实施计划与预算；负责本单位培顺项目的开发与实施，并进行效果评估。企业员工“诚信”管理培训是重中之重台湾地区的领导人马英九讲过一句话，“笨拙点可以慢慢教育，但是人品有问题就是诚信的问题”由此可见，政治家将人品是为自己的政治生命，同样也要求员工在管理进程中，要慢慢去树立自己的职业道德，树立自己的人格魅力，树立自己的行业价值观。内在世界是关键性因素，只有心态健康才能帮助你获得成功，他比外在的身体健康重要得多老青岛，有一句老话：“头戴盛锡福脚踏新盛泰身穿谦祥益手戴亨得利”。如今新盛泰皮鞋店已经没有了，其他三家还尚存盛锡福就是其中的一家。她不仅为毛泽东主席、周恩来总理、邓小平同志等国家领导人精心制作出各式帽子：而且也为朝鲜的金日成主席、印尼的苏加诺总统等外国