细化管理强化管控分析以用户为中心.doc

细化管理，强化管控分析，以用户为中心做好县级分公司的运维工作作 者：洪泽县电信分公司维护安装部 夏步军摘 要：本文针对县级分公司维护的特点，提出如何做好市场服务，建立以用户为中心的运维体系，论述精确化管理和管控分析在工维护工作的重要性，以及如何做好运维人员的培养。关键词：县公司运维、细化管理、管控分析、用户1、 引言县级分公司的运维特点洪泽是苏北38万人口的一个小县，洪泽电信在作为县级分公司所具有综合化运维的特点表现得更加特出。1、相对于省市公司而言，维护人员的文化层次技术水平相对较低，部分人员年龄老化。2、维护专业种类齐全，维护人员的数量相对较少，对综合化维护的要求较高。3、技术成熟的人员不断地充实到前端，后端维护人员的流动性较大。4、在BPR流程实施中，存在岗多人少现象。5、存在工程和维护管理合一现象。在这样的条件下，我们认为工维工作的开展必须紧紧围绕以用户为中心，细化管理，强化管控分析来推进运维的各项工作。2、 以市场为导向，以用户为中心，是我们运维工作的出发点和归宿。满足市场需求，保证用户的通信质量是运维工作的目标。开展运维的首要工作是满足市场的需求。对有竞争的市场，做好工程建设的快速反应。目前，除原有的移动联通的移动通信业务外，随着铁通、网通进入县乡发展业务和移动在洪泽各个小区规模发展宽带业务。使得县级公司在固定电话、宽带、无线市话等全面地进入竞争。在这种情况下，前端发过来的客响订单，要求的时间都非常紧。我们对前端的订单由首先客响岗按照建设的各个环节进行时间分解落实到责任人，使得各个环节都具有时间观念，并将完成情况与责任人的月度绩效挂钩考核，有力地保证了客响订单的按时完成。其次 做好物资材料的提前准备，是保证客响订单完成的基础。在县级分公司物资材料的管理一般由综合管理部门或财务部门管理。我们定期与物资部门进行沟通，及时掌握物资材料的情况，对于阶段性前端订单需求较多的材料，保证一定的库存，对于不足部分，在月初的材料计划中及时补齐。同时变被动为主动，经常与前端部门进行沟通，了解近期即将签约的订单。对即将进行的施工在施工人员、材料等方面做好预安排。对竞争相对平缓的地区，做好标准化服务。相对大部分普通用户，竞争不是很强，针对这部分用户，我们努力做好标准化的开通服务。资源的保障是做好市场响应的前提，对交换、宽带的端口资源每月落实专人负责进行一次清查，做好资源的预警工作，对不足的端口进行调整扩容，确保一定的放号余量。以用户为中心，建立面向用户的维护体系，积极开展差异化服务。首先将大客户服务与普通的用户区分开来，实行不同的服务标准和要求，普通用户按照统一标准实行随机派单进行装维和障碍的查修。对大客户服务成立VIP保障中心，对每个大客户分别落实专职的前端客户经理和VIP保障维护人员，实行优质的全方位的服务。对大客户又按照业务量的大小分别划分为A、B、C三类，分别配置不同级别的维护人员，规定不同巡检的频次。以用户为中心，积极主动开展各类维护，并将服务的触角向客户端延伸。由于技术和人员的因素，许多大客户没有专职的人员维护现有的网络，或维护人员水平相对较差，使得用户端的网络存在缺陷，或经常出现故障而影响使用。针对这种情况，我们不是简单地通知用户这次故障的原因是由于你方的原因造成，而是帮助用户分析网络故障的原因，解决出现的故障，赢得用户的信任。对有缺陷和不足的网络，及时向用户提供解决的方案，帮助用户实施网络的改造。3、 细化管理，是做好运维工作的基本保证。 随着BSS、集中监控、资源管理等系统的不断应用，企业信息化管理水平的提高，为企业的扁平化、流程化管理提供了基础。一方面这些系统的功能目前还不够完善，同时各个企业又有着自已的实际情况和需求，我们结合自已的实际情况，按照ITIL理论框架重新梳理相应的流程，将各项流程和关健点的要求进一步的规范细化。首先，进一步强化112系统的闭环管理和外呼功能，提高用户的感知度。对用户的申告的障碍，一方面112人员要在规定的时限内，根据障碍的分类派到相应的障碍查修人员，同时将障碍派修人员的姓名、联系号码、何时进行查修及时地告知用户，使用户及时了解申告障碍的目前在修情况。在查修员完成障碍查修后，及时向112人员回复查修情况进行回单。对查修好的障碍，由1000号人员负责对用户进行回访，对障碍处理的时限，查修人员的态度，用户的满意度进行回访，有效地提高用户的感知度。其次细化流程，加强资源管理工作。运维的整体工作，可以认为是三分技术七分管理。这一点在资源管理工作中表现得更加明显，没有细致深入的管理就没有资源数据的准确性。以资源数据为基础的其它各项工作就会成为空中楼阁。为此我们专门制定了扩容流程和割接流程，将资源的添加和更新作为扩容和割接中必不可必的一部分，资源没有更新之前整个项目不能结束。日常维护工作的各个方面都要求我们能够细化管理。在工程项目的管理，维护作业计划的制定执行，障碍分级管控派修流程等各个方面，我们都必须做实做细各项管理工作，才能保证运维工作良好地运行下去。4、 强化管控分析，促使运维质量不断提升。 建立在以用户为中心的运维工作指标体系可以分为两类：一类是直接面向用户的考核指标。如障碍的查修时限，客户服务的满意度等。另一类是为向用户提供高质量的通信服务建立的指标体系。如宽带用户的掉线率、通道达标率，网络的接通率等。能够较好地完成这些指标，客观上保证了用户的通信质量。我们建立了管控分析的机制。首先建立分类通报制度。每周由相关专业对一周以来的情况进行分类统计。例如对电话、宽带、无线市话的障碍发生数，及时查修数进行统计，对没有及时修复的障碍具体情况列出详表，要求注明相应的责任人及原因。对涉及的各项指标的完成情况，以专项通报的形式进行通报，使得相关的管理及维护人员能够及时掌握实际情况。其次，明确相关责任，建立完善考核体系。对相关的指标，分别明确考核责任人，制定相应的考核办法。做到每个要求都有相应的责任人负责，责任人能够不但明确要做什么事，而且清楚达不到相应的要求需承担哪种层次的责任。使得大家能够做到有的放矢。强化月度分析制度。对每个专业每月集中进行一次综合分析，具体分析存在的问题，提出具体解决的方法和措施，并在下月的工作中进行贯彻落实。5、 做好运维队伍的人员培养，提高运维工作的整体水平。运维队伍的人员培养，对提高运维水平起着支撑作用。维护人员在逻辑层面可分为管理人员、技术支撑人员、综合维护人员，但在县公司的层面上，一个具体的维护人员，同时兼具着管理职能，起着技术支撑的作用，同时又承担着综合维护的工作。在这种情况下，我们按照省市公司的相关要求，选定相关专业的技术支撑人员，作为维护的中坚力量。同时积极推行多专多能工作，对每一个重点的支撑岗位设立A、B两个角色的人员来承担。对人员的培养实行既有方向性，又有侧重点，同时又有替补性。对维护工作进行分级分类，加强综合维护人员的培养。针对运维人员较少的现状。对营维统包以后的支局所的线务维护人员进行了机务知识的培训，使他们掌握一定的设备维护常识，实现由单一线务员向综合维护的机线员转变，并配备部分工具仪表，使他们能够处理简单的设备障碍、宽带用户的安装维修、无线基站障碍的查修。同时对每个支局所，在机线员的队伍中选择技术水平相对较高的人员，以公司行文的形式确定为骨干机线员，并给以一定的补贴，提供更多的培训和学习的机会，增强他们工作和学习的热情。在工维系统内部，实现人员岗位绩效的滚动，激发大家的工作热情。工维工作与前端相比，工作的量化相对而言较为困难，这给人员的绩效考核带来一定的困难。同时人员的岗位一但定下以后处于相对稳定的状态，给努力进取的人员没有上升的空间，这给后端的维护人员在一定程度上造成了干多干少一个样，工作中只要不出现差错就行的错觉。针对这种情况，我们在月度考评的基础上，实行季度考评，对于整个季度工作一直比较优秀，综合考评突出的1-2名的员工在下季度的绩效中上调一档考评，而对季度考评较差的员工，及时地帮助他们分析存在的问题，对于连续季度考评较差又没有改进的人员，在下季度的考评中绩效下调一档考评。在一定程度