第38期20100910(优秀流程设计的若干前提条件).doc

流程学习之窗-第38期编号20100910本期内容：优秀流程设计的若干前提条件文章来源：流程管理部摘要：优异流程设计的若干前提条件流程管理部在企业流程管理实践中，经常会发现所发布的流程没有得到执行或者执行不到位的问题，原因当然是多方面的，流程设计不合理就是其中之一，存在流程太复杂、流程不严密或者相互矛盾、流程脱离企业现实能力等一系列问题，结果是刚刚批准发布的流程，马上就有人要求修改流程，造成工作被动和流程的严肃性缺失。流程设计工作本身也是一项团队协作活动，需要遵循一定的逻辑程序和方法论。详细流程拟制之前要做好流程规划并制定内部统一的流程文件规范，流程设计人员要具备结构化逻辑思维与分析能力，要善于总结提炼历史经验和教训，还要兼顾企业业务现状、资源能力和运营环境，在流程发布之前做好各个角度和层面的流程评审工作。只有做好相关准备，将各种可能的风险和问题纳入考虑范围，整合并协同相关资源，才能完成高质量的流程设计工作，为流程的实施和生命周期管理打好基础。现将相关内容总结和归纳如下。科学合理的流程规划所有的业务流程都是企业运营管理业务的组成部分，如何确保这些流程以最科学合理的方式进行业务整合与组织协同，是企业流程规划需要解决的问题，所以，流程规划是企业或部门详细流程设计之前必须开展的一项基础性工作。流程规划工作也称为流程架构设计，现实中由于缺少流程规划给流程设计造成困难的情况是多种多样的，比如流程命名以及流程的业务范围定义（管理的颗粒度）问题、流程的角色职责重叠与职责遗漏问题、流程设计与部门职责定位以及员工能力的关系问题、流程的层级设置以及流程拥有者责任划分问题，等等。企业流程规划的基本依据是企业发展战略并兼顾企业现有的组织架构，流程规划除了需要遵循“完全穷尽、彼此独立”等基本的管理原则之外，需要从业务维度而不是部门维度来思考和规划流程的设立。举例来说，物料退回是制造型企业经常面对的业务问题，不同的部门都可能需要参与物料退回流程的相关工作，比如制造部门、采购部门、服务部门、财务部门甚至研发部门等，在流程规划中如何处理物料退回业务，需要运营管理部门组织大量的跨部门沟通和协调活动，基于退回物料的性质以及各部门的定位来确定该业务在企业流程架构中的位置和详细流程的颗粒度。科学合理的流程规划有利于业务流程的功能定位和角色定位。严格的流程文件编写规范规范本身就是经验教训的总结和提炼，业务活动的每一个环节都需要有相应的管理规范，流程设计活动也不例外，特别是流程文件这种业务指导性文件，从业务模板的制定到每个流程文件的编制，过程中每个符号、图形、文字都是对流程管理领域各种专家知识和经验总结提炼的结果。流程是让所有从事同一系列活动的人都能在统一个认知平台上共同的沟通和合作，需要所有流程角色的承担者对流程中的每一个术语、每一个活动、每一个阶段、每一个文件名称的理解保持一致，说的是A就不能理解成B或者A+B，所以流程文件编写过程中，对每一个角色、活动、输入输出的文字描述必须保证一致性、准确性和唯一性等要求，即相同的对象需要使用相同的描述方法，不同的对象也要用不同的图形和文字来加以区别，例如IT活动和非IT活动在流程图中要采用两种不同的图标来表示，不同部门的相同角色要冠以部门名称以示区别。 流程文件的规范性描述能让流程中的各个角色减少不必要的沟通和纠纷，明确理解各自的职责定位，提高流程的执行效率。流程文件模板的规范性和合理性同样影响着流程文件的可执行性，所以模板的规范是流程文件编写规范的前提条件。流程管理部门在进行模板设计时，不但要总结各方经验教训，还要广泛征求各方意见，综合考察流程设计中点和面上的各个环节，例如流程的目的、范围、主要角色、关键控制点、流程驱动规则、活动说明、输入输出等，这些要素如何在流程图和流程文件中体现，都是需要仔细推敲确定后形成的流程文件模板内容。除了流程文件、流程图和作业指导书模板之外，流程文件所采用的所有业务性质的文件，包括报告、表单、记录等等，也都需要遵循和采用同样统一的文件模板设计思想。流程设计人员的结构化思维能力老子曰：一生二，二生三，三生天下，这就是结构化思维的经典描述。通俗说，结构化思维就是把一些零散的、相互纠缠或者纵横交错的灵感、知识、信息、数据以及经验等按某种层次和结构进行归结，使之化繁为简、层次清晰、逻辑明确。“结构化”过程在实际应用的时候可以理解为“解构”，是一个先剖析、分解，再综合构造的过程。设计流程时，流程设计者依据自己的经验和掌握的信息，一般会对流程所涉及的活动、角色以及相互关系等关键流程要素有一些零散的理解，流程设计者真正要做的就是把这些零散的知识转化为层次清晰、逻辑明确的流程图，这就是结构化过程，结构化思维能力只有经过专门的训练和反复实战才能达到一定的高度。下面我们就从流程设计的不同纬度，来诠释结构化思维如何在流程设计过程中应用：1、 What活动。对活动的“解构”一般存在于两个方面：活动以及活动逻辑关系的识别。在开始流程建模的时候，流程设计者脑海中首先浮现的一般是流程所涉及的活动，而这些活动不可能是彼此孤立的，它们虽然可能分处流程的不同阶段，重要性也可能不同，但它们之间肯定存在某种关联关系。当我们理清这个关联的时候，流程活动之间的逻辑关系也就勾勒出来了。活动好比人体的大脑和四肢等关键机能，而这些逻辑关系好比人体的脉络。对这些活动及逻辑关系的梳理构成了流程最基础的骨架，这解决了流程要做什么。2、 Who角色。流程活动及逻辑关系清楚了，我们就需要定义由谁来承担这些活动，这就是流程的角色设计问题。流程角色一定是基于活动的需要，可以说是根据活动设定角色。在设定了流程角色后，进一步将角色匹配到组织结构中的部门和岗位，这种匹配通常是以部门的职能定位而不是以部门现有资源的能力为依据的。人岗匹配之后就可以将角色定位到个人，并最终是流程活动责任落实到具体的个人，从而解决了该流程由谁来承担的问题。3、 How支撑文件。在完成了活动识别，角色设定后，一个比较清晰的流程已经建起来了，我们脑海中已经有一副较为完整的流程图。但是，这个流程图的展示只能告诉我们需要做些什么，由谁来做，但具体如何做却仍然无法得到答案，我们把流程做出来了，但如何让它真正跑起来呢？ 这就需要丰富流程的支撑文件，如活动说明，活动输入、输出模板，活动操作指导书等等，这些流程支撑文件内容源于经验教训的积累，以切实指导每项活动的开展。流程设计人员的业务经验与分享精神除了科学合理的流程规划以及设计人员的结构化思维能力外，流程设计人员的业务经验与分享精神也是非常重要的，流程是知识和经验的载体，而流程中体现的知识和经验则是流程的灵魂。流程是否沉淀了以往的知识和经验，可以说这是一个流程是否优秀以及能否指导具体业务操作的关键所在，因此要鼓励那些有分享精神的资深员工甚至部门经理人直接主导流程的设计工作。一般情况下，新员工是没有能力承担流程设计的，因为他们对公司相关业务还缺少整体的理解和把控能力，也缺少流程执行相关的经验和教训，写出来的流程很难得到流程执行者的信任。所以让新员工写流程，基本上意味着应付和交差。资深员工虽然有业务经验和理解力，但是让老员工设计流程也会遇到很多问题，首先他是否有分享的精神，没有这种精神的人是写不出好的流程的；其次，资深员工工作通常都很忙，设计流程的时间非常有限；第三，如果将那些实用的知识和经验写出来，可能意味着自己竞争优势的削弱，有些员工会有顾虑；当然，这也并不是一概而论的，有些时候也可以鼓励新员工参与流程的编写。但是新员工在写流程的过程中，一定要广泛收集并阅读理解业务信息，访谈业务涉及的员工以及业务经理，只有这样才能形成完整的业务视角。当然，在访谈过程中，需要新员工发挥积极主动性争取能“取到真经”，更需要受访谈的业务精英们能有分享和奉献的专业精神，这方面企业可能还需要从文化上采取一些措施，并辅以适当的激励政策。对业务现状和业务环境的准确把握业务现状和业务环境是流程赖以生存和优化的土壤。业务现状包括企业产品及其生产管理的特性、生产与管理资源配置现状、IT系统的功能分布与集成度、员工流程意识、业务素质与能力等，而业务环境包括与业务相关的来自企业内外部的法律法规、政策条例、规定、通知、标准甚至会议纪要等等，如果不能准确把握流程运行的业务现状和业务环境，就不可能设计出优秀的业务流程。业务现状方面以员工业务素质与能力为例，流程必须建立在员工对业务知识的理解以及实际的业务处理技能上，仅有知识没有技能或者既有技能缺少知识，都不可能保证该员工在相应的角色上及时正确地完成所规定的流程活动，比如工程开通项目管理流程中项目经理的角色，该角色对项目经理提出了很高的知识和技能要求，知识方面除了产品知识、客户知识外，还需要了解项目管理和法律法规等知识，技能方面则需要具备相当的领导技能、计划能力、谈判技巧、组织协调技能、问题处理技能等，如果企业缺少具备项目经理所需素质与能力的员工，在设计工程开通项目管理流程时，需要基于现实情况采取活动分拆、角色转移、简化关系等措施；业务环境方面以现有的各种管理文件为例，流程设计时需要将企业现有的管理文件和惯例纳入考虑范围。企业在发展历程的不同阶段，针对出现的业务问题通常会出台一些制度和规定，甚至临时性发了一些通知或召集会议，针对性的制定了一些处理办法并形成惯例，这些措施在当时的环境条件下可能圆满地解决了问题，但这些措施不一定适合现在和将来的情况，而且可以肯定的是，由于这些临时性文件和措施在业务处理和管理逻辑上缺乏系统性，很难避免重复、矛盾、遗漏、时效性等问题，所以在流程设计时，必须对过去的各类管理文件进行收集、整理、分析，确保所设计的流程既能沉淀过去的业务经验和教训，又能避免发生重复、矛盾、遗漏、时效性等问题，在新流程发布之后，要明确废止过去那些不再适用的管理型文件和惯例，对承担相关角色的员工做好一切必要的沟通、宣传和培训。严格的流程评审 流程设计的质量是流程能够被执行的前提，而流程评审是保证流程设计质量的重要手段。一个流程从拟制到发布会经过两个阶段的评审：流程图评审和整体流程文件的评审，分别业务的合理性和文件的标准化两个方面展开。第一阶段流程图评审，主要看业务的合理性，第二阶段整体流程文件的评审主要看文件的标准化。相比而言，第一阶段的审评工作尤为重要。要把好第一阶段的评审，需要做好如下几点工作：首先，流程评审要从细节层面展开，要推敲每个活动的描述，检查每个模板的设计，而不能泛泛而谈，只有这样深入细节才能发现问题；其次，参与评审的人一定是带着思考而来。很多评审会达不到效果，主要的原因是会前没有思考，参与者来到会议上一边听别人讲解，一边思考，一边提意见，难有价值；第三，让对业务非常了解的人来组织和引导评审。评审时会有很多问题暴露出来，对业务非常了解的人才能正确的识别问题细节所在，将问题进行整理和提炼，最后在流程中体现解决这些问题的逻辑和方法；第四，为保证评审会的效率，需要进行很多小范围的单独沟通，针对流程不同侧面的不同问题找不同的人进行会前探讨，减少会上的争论和协调工作量；整体流程文件标准评审方面要做好如下几点工作：第一，对照流程文件模板、流程图标库、图标使用规则、作业指导书模板的要求，从字体、语句格式、图标使用等方面进行逐一检查；第二，评审时发现需要对流程文件模板、流程图标库、图标使用规则或作业指导书模板进行修改的情况，要及时修改和完善并通告；第三，对评审问题进行收集整理，列出已经发现的问题清单，供相关人员参考以避免不当问题再次出现；