绩效管理1.doc

绩效管理 HR的金刚钻课程时间：2009.11.27（周五）下午4：00-5：30培训讲师：张宝君课程主题：绩效管理笔记整理：卢敏张宝君：今个和大家伙算不上正式讲课，只是就绩效的一些问题做一下交流和心得分享。一、绩效管理的现状张宝君：话说这个绩效啊，是众说纷纭，有的认为做了绩效倒影响了员工的积极性。就连一些专家也对绩效的作用提出了质疑，比如戴明同志。到底绩效对企业是否需要或者是否适合所有企业，每个人有着不同的看法。张宝君：说不想要的有他们的理由，因为很多绩效做了只不过走了个过程，没起到作用；有的做了后士气反而低落了，而且目前真正吧绩效做好的企业也是很少，因此，这个论断也有一定市场。张宝君：对于绩效需不需要的问题，我个人认为还是需要的，之所以出现这样的问题只是运用者在进行绩效的目的或者过程中出了一些问题。张宝君：这就要从绩效管理的目的说起，这是根本，目的就是错的，无论技术多么完美，水平多么先进，都起不了作用。而目的又直接体现在绩效结果的应用中，所以呢，我就把最后一章应用和目的放在一起说。二、绩效管理的目的张宝君：有些公司老板做绩效的目的是什么，是为了扣钱，于是片面强调负向激励。张宝君：他们设置的绩效是什么呢，满分是100分，只有达到满分才能拿到全额绩效工资。但是没有人是十全十美的，所以每个人都拿不到满分。张宝君：于是乎到了考核周期结束，每个人都或多或少不痛不痒的扣了几块钱张宝君：这种方式无论指标设计的多么合理都起不到应用的作用，因为大家都知道无论怎么努力都是要扣得，哪有何必那么拼命。而部门负责人也会觉得每个月都扣，扣太多，人家就跑了，于是，100分满，给个95吧，结果分数很集中，扣钱很有限，效果谈不上。我想用这种方式考核的公司现在是大有人在的。张宝君：还有一种情况属于跟风者，人家都搞了，我不搞，那显得我们的管理水平很落后啊。头可断，血可流，这个面子不可丢。于是不管三七二十一，绩效上马。很显然，这种绩效也达不到目的。唐立安：为了绩效而绩效张宝君：最后就是每月打分，单纯为了考核而考核，把打分当成考核，又把这个所谓的考核当成了绩效管理。殊不知造成的只是负担，而没有一点增值。陈鑫：恩恩，我们这里跟你说的很相似 张宝君：所以绩效的目的是本，只有本正了，才能实现绩效的效果和目的。绩效的目的什么呢？大家说说，你们觉得绩效的目的是什么刘莹：关键是绩效考核责任人是否按照制度去考评了呢？很多人出于面子、交情等原因打高分，致使绩效落不到实处卢敏：让人比昨天更好陈鑫：目的，是想通过考核，将目标都下发倒每一个员工 唐立安：终极目的是整体效益的提升张宝君：刘莹说的这个是属于后期执行的问题，不在根本，而绩效的根本是什么呢，是分几个层面的。唐立安：绩效管理是一种思想，绩效考核是一种工具，三金的说法充分体现了概念的混淆张宝君：首先，在公司层面，像立安说的，要实现整体利益的提升，实现公司各种目标的实现；从员工来说，是要保证员工的工作成果的道客观公正的确认，使员工认识到自己的优点和不足，从而得到提升，更好的为公司服务。张宝君：既然是出于这个目的，因此绩效要得到充分的分解，绩效的结果必须能调动起大家的积极性，一手要有金元，一手还要有大棒。刘莹：分解到位很难三、如何进行绩效管理1、思想问题调动积极性张宝君：要实现绩效的充分分解，这属于技术层面问题，稍后再谈。而调动大家的积极性属于思想问题，这里先予以解决。张宝君：首先，人都是趋利避害的，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。因此要调动大家的积极性，要给他能看到的利益。张宝君：最直接的是短期利益，也就是绩效工资，所以我们要进行正态分布，要给与不同的系数，比如分为5档，1.5、1.2、1.0、0.8、0.6。而80分既可以拿到1.0；其他怎么设置属于技术问题，不予讨论。唐立安：一般都是设置4档或5档张宝君：但关键点就是要让员工看到我拿到了一定的分数是能够多拿钱的，而不是永远被扣钱。这样才有了短期的利益，要是不好好干，很可能就会呗扣钱了。而档的设置是要有分布比例的。唐立安：中间大两头小刘莹：我们现在是用扣出来的钱奖成绩好的人李姗姗：钱不好扣啊张宝君：这样一部分人多拿了，一部分人少拿了，总的成本并没有增加多少，部门经理也不就不会每个人都不疼不痒的扣点了，短期的刺激性就达到了。李姗姗：扣到最后员工都会认为是公司要从员工身上卡油水张宝君：刚才姗姗的这个问题确实存在，后来我们的解决方法是谈薪水的时候只谈80%，但是我们自己是有比例的张宝君：只不过没告诉员工，这样就变成全部的做加法，但实际上羊毛出在羊身上，只是他并不知情。唐立安：如果被扣的人员长期占有很大的比例，也有可能是标准设定的问题刘莹：我们是按职级划分比例，职级越高，基薪比例越低，绩效比例越高，反之同理唐立安：刘莹，你那个是薪酬结构的问题刘莹：是啊，和宝君的类似啊刘莹：他是不告诉员工20%的事，我们是都告诉，最后考核时会有难度张宝君：刚才说了绩效的短期刺激，但这个的效果比较短，要想保证其长期的积极性，还必须把长期激励调动起来李姗姗：以长期为主，短期做调整张宝君：那就是调薪、晋升一定要和绩效挂钩，每年的年度调薪绩效好的会调整或者调整的幅度大；绩效差的不调；中等的调整幅度小。唐立安：最后形成一个绩效体系刘莹：还要回到执行上，大家都高分，难道都调？张宝君：晋升如果平均绩效都在1.0以下，原则上是不能晋升的，特殊情况除外。张宝君：另外绩效考评出来的需要提高的部分也作为培训的依据，这个也是应用之一。唐立安：大家都高分，只能有两种可能，1、指标设计低了；2、大家平均主义，都做老好人张宝君：把绩效工资、调薪、晋升、培训都连接起来了，这个本就建立起来了，绩效有效的基础就有了。剩下的就是技术层面的问题。李姗姗：我觉得应该还有个3，就是主观性太强李姗姗：刘莹那个解决办法是强迫分配法张宝君：根据前面所说，绩效的目的有了，应用健全了，下面就聊一些实际操作的问题。李姗姗：做个阶段性的小结2、绩效执行中的困难张宝君：绩效有了好的制度、体系，为什么执行起来会走样，主要是由以下几个点造成的。张宝君：第一、思想问题；第二，绩效指标不合理张宝君：技术问题可以学，但是思想是根深蒂固的，大多数公司和部门的管理者并达不到要求的人力资源专家的角色，他们不懂绩效，在他们的心里，我手头的业务是重要的，考核吗，不就是发个表，打个分么，不重要。刘莹：这样的大有人在，导致执行上很有难度张宝君：于是，再好的东西也糟蹋了。你要做绩效考核，打个分，OK，我给你做，但是要做绩效管理，要面谈啊，什么的，对不起，我没时间。唐立安：这种人是从来没有尝到过绩效管理甜头的人刘莹：扭转观念是HR们做起来比较艰苦的工作张宝君：于是，光自己闭门造车，是不成了。首先呢，是培训，让大家先知其然，知道这玩意是咋回事，能给他带来多大的好处。然后呢，就是沟通，把好处弄的更具体点，至于面谈嘛，可以先陪他一起搞，然后在慢慢放手，形成习惯，进行传帮带。当然这个过程要是老大支持，推行起来难度会相对小一些，其他就看你个人的沟通能力了。张宝君：因为大多数高管是做不到对事不对人的孙凌超：首先确立中间值 刘莹：陪着一起搞的可能性不大，总不能每个部门都陪一遍吧？孙凌超：即大多数人可以达到的 张宝君：他们觉得你人好，OK；觉得你不成，他就不理你。所以自己本身的影响力、沟通力、和老板的支持都是不可少的。唐立安：可以实现，如果你公司的整体意识差，最便捷的办法就是陪着一起搞张宝君：不是每个周期都陪所有部门的，你可以轮着来，罗马不是一天建立起来的。张宝君：走几个轮回，一圈就走下来了。张宝君：主观上认同了，绩效的效果就达到一大部分了，只要认真，总有进步嘛，剩下的就是技术问题了。3、技术问题绩效分解1）绩效指标张宝君：技术问题中的第一个就是指标问题。张健：指标的分解很关键。分解的好与不好决定着绩效科学不科学，这就是技术问题刘莹：怎么分解呢？张宝君：绩效考核的方法很多，比如平衡计分卡，KPI，目标管理、360度评估。张宝君：在现在的企业管理过程中，没有一种方法是万能的，往往都是几种结合起来运用的。而绩效指标也分很多种，工作绩效、能力、态度等等维度。张宝君：要设计指标，先选取维度，在一些大型国企，很重视能力、态度维度，于是他们的绩效指标主观因素就占很大一部分，这样是为了便于管理。刘莹：唉，很难做好，也没有人力和时间会让你做到完美，现实逼着你紧走慢赶的完成考核卢敏：感情因素太难排除，各有各的想法，经理人的性格不同，打分的差别也很大张宝君：公司或部门的负责人可以把员工的成绩牢牢抓在自己手里，我说你好就好，说你不好就不好，主观性太强，在民营或者追求效率的公司里不建议使用或者尽量降低比例。孙凌超：我新一轮绩效考核，按照领导意图，注意员工的成长性，争取通过考核发现核心员工，淘汰无价值员工 张宝君：能力、态度作为员工的基本要素，可以作为年终考核的一部分，不和绩效直接挂钩，而是和个人的能力和职业生涯发展联系在一起，与长期利益挂钩。孙凌超：对，我这个和长期利益挂钩了张宝君：而工作绩效作为日常考核的最重要的要素，必须用科学的方法予以分解，才能保证其效果。2）平衡计分卡张宝君：现在比较流行BSC，也就是平衡计分卡，但是平衡计分卡并不适用于所有的公司和所有的职位，因为他要求很清晰的战略、管理以及其他配套措施。不能硬搬，但是可以借鉴其部分思想。唐立安：宝君说的很对，平衡计分卡本身就是一种很好的绩效管理思想张宝君：前面说过绩效的目的是保证企业目标的实现，因此保证绩效的有效性首先要保证企业整体目标的科学合理性。孙凌超：平衡计分卡可以通观全局，但确实很少企业可以做到 张宝君：对于比较成熟的企业，有成型的战略规划和各种预测数据，可以运用平衡计分卡根据企业战略，描绘战略地图，再从战略地图的重点来分解企业指标卢敏：我现在用的KPI孙凌超：其实KPI，很多企业也不适合 张宝君：鉴于很多人忘记了这些考核办法，我先发些解释做下补充。王哲：战略地图的重点也叫战略主题，他们是通过战略的逻辑联系在一起的，这种战略的逻辑要符合一致性的要求张宝君：1、平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的战略管理工具。该工具问世时是用来制定企业战略， 后来才被引用到绩效管理中。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为出发点的，对公司整体性把握教高，能将各岗位的指标统一到企业战略中。平衡计分卡把绩效指标分为四个维度： 财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与短期目标之间的平衡， 外部和内部的平衡， 结果和过程的平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况， 使业绩评价趋于平衡和完善， 利于组织长期发展。孙凌超：非常好的思想 3）绩效指标发展历程张宝君：1传统的绩效指标工具传统的绩效考核指标工具主要关注事物本身，将担任该岗位的人对结果的决定作用忽略不计。在传统的绩效工具中，人和固定资产一样，都是为企业服务的工具。因此，设计绩效指标时只关注企业的利润，关注企业目标的达成，而忽视岗位和人的本身。于是这种绩效工具设置了很多考核标准来控制员工的行为，不鼓励创新，只要求员工象机器一样按部就班的工作。只要不完全按照规定进行，就会进行处罚。这种将人与机器、设备等同看到的绩效管理方法给员工造成一种感觉，自己只是企业赚钱的工具，没必要关心的企业的发展。为了不被扣罚工资和奖金，就只有按部就班工作，禁锢了自己的思想。王哲：这个是比较简单了，现在已经发展的双层平衡记分卡了张宝君：因为传统的绩效指标比较单一，无法准确衡量企业的战略，因此在一步步的发展。大致经历了4个阶段：第一阶段，就是前面发的传统的绩效管理第二阶段，可以认为是彼得.德鲁克在1954年出版的管理的实践一书中首先提出来的目标管理，也就是MBO第三阶段，关键绩效指标（KPI）也强调目标管理，但是不同于目标管理的是它用从岗位职责出发，提炼出最能衡量该岗位工作绩效的指标作为该岗位的考核依据。 这样就保证了每个岗位都有自己的一套指标体系，比目标管理更有利于企业的绩效的集中管理。而针对每个任职者的不同，可以就指标值设置不同的考核目标细则，这样就突出了“人”的因素，将传统的绩效工具和目标管理很好的结合在了一起，集合了二者的优点第四阶段，也就是平衡计分卡。他从全局出发从各个维度分析了企业的整体情况，从4个个维度阐释了企业的目的和实现这个目的的各方面的环节。卢敏：哦，平衡记分卡把战略目标和员工需求整合在一起，倒是很好，只是操作起来张宝君：所以规模比较大的企业可以考虑战略地图进行分解，小企业也不是不能用，只是他们战略没那么详细，他们可以在设计指标的时候充分考虑这个思想，照顾到有这么几个维度就可以了，就不用画战略地图了。张宝君：所以通用还是通用的，关键看你怎么用。唐立安：是的，绩效管理的关键是思想，至于工具，都是为思想服务的张宝君：复杂有复杂的用法，简单有简单的用法4）绩效指标的特点张宝君：既然可以用，我们就要知道好的绩效指标的特点张宝君：1.绩效承接性。即每个绩效指标不是凭空产生的，而是通过企业战略逐层分解来的，对企业战略起着承接的作用，是企业战略实现的基石。2.全面性。保证企业战略能够充分实现，必须保证企业战略的所有指标都得到充分分解。如果某个指标没有分解到部门和个人，那么就有可能因为这个原因导致整个目标无法实现，自然也就无法保证整个绩效体系的有效性。3.动态性，能够反映企业管理的现实要求，也能满足未来的发展需要，代表一定的趋势性； 4.相对独立性，各项指标之间相对独立，不存在指标重复设置问题。研究公司的整体指标就是考虑到了绩效指标的承接性，要让部门指标能够有效承接企业的绩效。使公司战略有效落实到相关责任部门或责任人。然而仅仅有这个还是不够的，上层的分解是最重要的指标，而做到全面考核还必须加上部门或员工本人的指标，这部分来源于岗位说明书。根据岗位说明书的所有工作项提炼出每一项的绩效指标，他们和由分解得来的指标一起就构成了这个部门或个人的绩效指标库。这个指标库里的指标会有很多，但不是都要考核或者都要当期考核，而是要根据当前的特点进行选取。孙凌超：确立本次考核的目的，针对性提取关键指标 张宝君：而指标的提取也是全方位的，比如招聘就有完成率、转正率、满意度、测评体系完善度等多个指标。所以指标库是大的，要考核的是少的5）设计指标的原则张宝君：在设计指标的时候有1个很重要的原则，叫SMART原则王芳：嗯 我这几天重新编制岗位职责就涉及重新修改了以前的指标 张宝君：1.SMART原则一 S（Specific）明确性所谓明确性就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标是行为按预定目标实施的前提。2.SMART原则二 M（Measurable）可衡量性可衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。3.可接受性、实际性和时限性根据这个原则确定具体指标的设置，这也是KPI的具体要求。一般指标选取不适宜过多，但也不能太少，建议5-8个比较合适。针对每个指标，每期要制定不同的任务标准，当然有些指标标准是不变的，但是很多指标任务是要经常变化的，尤其是销售任务，这就涉及到目标管理的一些设置方法。唐立安：如果有胜任力模型，就方便多了张宝君：从指标提取、选择、到目标的具体设置以至于权重的分配都是人力资源部和用人部门共同完成的，这样才保证理解一致，思想一致。王哲：胜任力模型是可以跟BSC结合起来的孙凌超：这个得管理比较完善的公司才可以实现 张宝君：胜任力模型这块以后可以专门开个专题讲，一般小公司很难实现。孙凌超：无论是高层领导，还是团队领导，都得接受绩效管理的思想 张宝君：指标确定好后，就是权重的问题，最好不要低于5%，也不要高于50%，更不要平均分配。孙凌超：权重，加权，又涉及到技术问题，技术问题和绩效的目标紧密相关 张宝君：既要抓主要矛盾，也要兼顾其他，否则就失去了意义，权重太小大不了这分我不要了，权重太大其他的他也就不管了。张宝君：对于权重设计有很多方法，主观经验法、专家调查权重法等等张宝君：还有很多，但是实际应用的时候还是主观经验法比较多，