二十世纪最了不起的企业家.doc

管理學報告-華人管理點將錄-松下幸之助資管系 A92220206 高振洋平傳攝影 A91042012 張書瑋二十世紀最了不起的企業家 松下幸之助松下集團最高首腦松下幸之助於1918年3月在大阪創立個人經營的家庭工廠,這個即為松下電器的歷史開端.此後,憑著他堅強的毅力,穎異的天資,遠大的眼光,克服重重困難,於僅僅半世紀中,發展成為日本第一流的家電用品製造廠家,建立了龐大的企業王國.其發展如此迅速,與松下幸之助的獨特經營方式有密切關係. 一. 事業部制 事業部制亦稱聯邦制,是松下電器內部結構的特點,他是松下電器龐大王國內部調節各部門的準則,也是他經營管理最重要的特點.松下電器實行事業部制始於1933年.當時採取這種方式的企業不僅在日本是首家,在世界上也寥寥無幾. 所謂事業部,乃是按產品類別劃分的生產單位,每個事業部相當於一個分公司,分別擁有個自的工廠.派出機構,行程從產品試製到生產銷售收支等統一經營的獨立核算事業體.事業部長被授與相當於獨立公司經理一樣大的職權,下面的副部長.科長等也都職權相符,因而所謂事業部制乃是各事業部或分公司的獨立核算制.其實質是:在總公司統一的經營管理方針的指導下,分級核算盈虧,分級管理.它主要表現在如下3方面. 1.資金管理 各事業部長權限雖然大,但不允許自籌資金,而是由總公司給各事業部提供內部資金.這種內部資金並不無償提供,需按年利率10%以上交總公司利息.內部資金的標準限額由該事業部的固定資產的估算金額,加上標準流動資本來確定.由於內部資金被嚴格控制在盡可能小的數額內,同時禁止各事業部用任何方式向公司內外籌措資金,因而如果某事業部因產品不佳,出現積壓,而倒置資金困難時,除了向總公司哭求資金外,別無他法.總公司接到要求後,即以與當時市面上同樣高的利息借給資金,但金額有一定限度,超過這一限度,利息率就越高,變成高利率的貸款,實際上是處以罰款了.這時的總公司起中央銀行的作用, 稱之為松下銀行. 2.利潤管理總公司每半年公佈一次總方針,給事業部規定出銷售額指標,要求各事業部制訂出賃潤率至少在10%的生產經營計劃.袋該計劃或總公司承認後,事業部即需對此負全責,總公司隨時監督其營業狀況.總公司透過上述管理,隨時掌握各事業部的生產經營活動,並採取相應措施,促進事業部順利發展. 3.競爭關係 事業部彼此之間按照市場經爭的原則建立合同關係.例如:事業部比次此之間的產品交易價格,均以市場競爭價格為基準,如果裝配整機的事業部對其他事業部所提供的零部件的質量價格不滿意,可以到外面購買,每個事業部都成為一個利潤中心,決不允許用盈利事業部的利潤去彌補虧損的事業部,各事業部需要靠自身的力量去提高利潤. 採用事業部制的結構方式,具有種明顯優點: (1)由於按產品品種劃分,有利於專心鑽研本部產品,促進技術水準,勞動生產率不斷提高,有利於專業化的發展. (2)各部門成果一目了然,便於檢查比較,促使其迅速找出差距,盡快改進生產與經營. (3)由於每個事業部既承擔責任又有權限,有利於人盡其才,能充分發揮事業部的主動性,還能培養出經營管理的人才. 二. 總公司控制子公司與關聯公司的途徑 松下電器公司將諸多有關業務關係的公司或衛星公司收擺在自己的勢力之下,加以巧妙的組織與安排,促進產品之多角化,這就是當年松下幸之助所用的策略,也是松下電器公司的一大特色. 松下電器公司以自己的實力為基礎,憑著松下幸之助高超的發展,擴充策略,使公司的規模日益擴大.同期發展的同業們,沒有一家可以趕的上松下電器公司業務成長之快速與規模.松下電器公司很快以松下為首,通過子公司與關聯公司,形成一個原料加工零部件製造,整機組裝,直至產品銷售的嚴密組織系統及至龐大壟斷集團. 從以上事例可以看出,總公司松下電器對本集團所屬公司的控制,主要是通過股票持有和人員派遣的途徑來實現的. 1.股票持有 股票所有全額份的多少,是作為核心的總公司對子公司和關聯公司控制的重要標誌.松下電器對主要子公司的股票持有率一般都在%以上,對關聯公司一般最低也在20%以上. 2.人員派遣 這種控制有兩種方式: 一是直接派遣重要職員,各子公司與關聯公司的重要領導人員幾乎都是總公司派遣下來的,或者是由總公司領導成員兼任,可以說人事權是完全控制在總公司手中的.其次是派遣所謂經理職員,這是松下壟斷集團控制與協調各部門關係的一種獨特方式.這些經理職員直屬總公司經理本部,他們在松下經理大學中接受九年特別培養,熟練掌握財務與經營管理等各種技能,成為尤以財務方面見長的準經理級人員.三.經營事業之法 1.積極主義與均衡主義 積極主義,一旦看出機會來到,勿遲疑,壯起膽氣,大量投資,以後奮勇直前,再接再厲,絕不改變初衷,以超人得勤勉苦鬥,不達到目的誓不休.均衡主義,為了急速發展事業,必須注意同時提高創造能力,生產能力,銷貨能力.此三項要平行並進,如有一項落後,即可導致整個事業終歸失敗,松下幸之助開始製造電氣器具之時,即希求製品經常具有新奇性,因而重視研究發明,這種想法,對於他後來發展事業之成功,實在是一重要因素.例如從他創造的雙燈用插頭便可清楚看出製造,販賣兩機能和技術研究一機能配合得宜,互相緊密連繫.雖然都認為這是當然之事,不足為奇,但一般企業家往往掉以輕心,不能即知即行.而松下幸之助從開始經營企業的時候起,就能完全領換此一真理,臨深履薄,遵守實踐.日本在第一次世界大戰後,經濟由景氣突然轉入極度蕭條,陷入此種泥淖中的很多事業家,都像曇花一現似的轉瞬倒下去,工廠關閉,身家遭受破產,即使勉強維持經營,也是苦不堪言.但松下幸之助的事業,並未受到影響,惟他自己卻能一枝獨秀,超然於暴風雨之外,在他寫的職業之夢,生活之夢一書中有同樣記載:做生意卻是一件有趣之事,在不景氣時,當然到處都讓人感覺生意難做,但尤另一個觀點來講,經濟繁榮時候,因為好壞物品都能賣得出去,所以儘管商品具有極多優點,確不易為人發現.可是,一旦陷入景氣,大家購買物品,全要仔細選擇優良的貨色,假如你的工廠所出的產品確屬經精緻,業務就會擴展開來；換句話說,即使不景氣,生意也能興盛.結果不景氣和景氣都一樣地可使買賣賺錢,這是在社會裡實際可能看到的事.我們經營事業應有此一認識才是.松下幸之助的話說明了做生意的真理. 2.銷售政策 松下幸之助的新產品方型車燈問世時,與山本商店解除了代銷合約,於是,自己甘冒風險,毅然下定決心,向全國各地推銷方形車燈,並從各方面構想,非把產品推銷成功不可.在他的構想之中,最引人注意的有兩項傑作.第一,製定國際牌商標.第二,為了推廣宣傳起見,取出新產品方形車燈一萬只,不取分文代價送給社會大眾使用.上述兩種構想,都是促進他的新產品的策略.那個時候,松下電器製造廠還不過是一家新興的小巷子的工廠而已,松下老闆竟能實施此一推銷方案,我們不難看出他對於新製品的實用性如何抱持堅強信心,並於販賣方面如何下決心,只許成功不許失敗. 松下幸之助的推銷政策中,更為值得記述的是施行聯盟制度. 此一改革是以各地區的代理店為中心,將附近地區的零售店再劃入代理店系列之內,凡此一系列的代理店或零售店大批訂購貨物之際,按照其訂購金額之多少,松下電器公司發給感謝的獎金.為了有效地實施這種制度起見,某一地區的若干代理店及零售電算做聯盟店,在一系列的聯盟店之中,選任一家商店算做盟主,綜理有關一切事務. 這種制度的優點主要有： （1）統一商品售價 （2）進貨合理化 （3）改善推銷效率 （4）對顧客服務 （5）可以徹底分發宣傳品 （6）贈送感謝獎金 松下電器公司再推銷方面另一空前之舉是實施分期付款購貨之推銷制度,此 種制度於1951年開始在日本國內最先推行,這一年的秋季,由於民間廣播電台之准許設置,收音機需要激增,以收音機之大量銷售、普及為目的,而採取的空前辦法.成立販賣公司和分期付款兩種制度,同為促進松下電器公司之銷貨增加,貢獻極大.這是松下幸之助為了適應積極發展的生產體制,則必須將