论商业银行的客户经理制——工商银行客户经理制现状及发展对策.doc

论商业银行的客户经理制工商银行客户经理制现状及发展对策作者：glxxb 提纲： 随着我国社会主义市场经济的深入发展，商业银行间的竞争日趋激烈，竞争的焦点就是争取优质客户，尤其是中国入世后，中国金融业将面临着外资银行的全面竞争。面对挑战，我们不应望而却步，而是应该积极增加同业竞争的抗击能力。对此，努力构建国有商业银行客户经理制这种全新的金融模式，就成为各家商业银行竞争优质客户，营销银行产品和服务，提高经济效益的必然选择。 在激烈的市场竞争中，工商银行如何完善客户经理制，探索出一条可持续发展的新路子，是摆在理论和实务界面前迫切需要研究解决的新课题。本文从论述客户经理制的必要性入手，阐述其内容和作用，并着重分析了客户经理制在操作中存在的问题及解决对策。 一、实施客户经理制是适应形势发展的必然 （一）历史背景 （二）市场竞争的需要 （三）国际接轨的需要 （四）银行服务的需要 二、商业银行客户经理制的内容 （一）客户经理制的定义 （二）客户经理的职责 （三）任职资格和等级序列 （四）客户经理的管理 三、工商银行客户经理制效应 （一）经营方式的变革 （二）经营流程的再造 （三）对银行业未来发展意义深远 四、工商银行现行客户经理制的风险根源及主要风险点 （一）现行客户经理制的风险根源 （二）现行客户经理制的主要风险点 五、工商银行实施客户经理制关键在于突破与创新 （一）更新经营观念 （二）建立以客户需求为中心的营销机制 （三）转变用人机制、培养高素质人才 （四）突破核算体制与分配政策的制约 （五）建立严格的稽查制度 （六）建立完善的考核制度 （七）建立内部制约机制 【摘要】 随着我国社会主义市场经济的深入发展，商业银行间的竞争日趋激烈，竞争的焦点就是争取优质客户，尤其是中国入世后，中国金融业将面临着外资银行的全面竞争。面对挑战，我们不应望而却步，而是应该积极增加同业竞争的抗击能力。对此，努力构建国有商业银行客户经理制这种全新的金融模式，就成为各家商业银行竞争优质客户，营销银行产品和服务，提高经济效益的必然选择。 在激烈的市场竞争中，工商银行如何完善客户经理制，探索出一条可持续发展的新路子，是摆在理论和实务界面前迫切需要研究解决的新课题。本文从论述客户经理制的必要性入手，阐述其内容和作用，并着重分析了客户经理制在操作中存在的问题及解决对策。 【关键词】客户经理 客户经理制 现状 对策 一、客户经理制是工商银行适应形势发展的必然选择 客户经理制是现代商业银行为适应市场经济发展的需要，立足于竞争优质客户而采取的一种全新的管理模式。客户经理制由于具备高效、综合、快捷、人性化等特点，满足了现代银行以“市场为中心，以客户为导向”的经营理念，越来越受到各家银行的青睐与追逐。笔者认为，在新的形势下，构建国有商业银行的客户经理制是工商银行改革与创新，建立新的经营管理机制的客观必然选择。 随着经济的不断发展，银行作为现代经济的核心作用愈来愈得到充分发挥，而这种作用主要是通过为社会上各种类型的客户提供服务和产品体现的。受文化素质、行为习惯、思想观念、业务发展等不同条件的影响，客户对银行服务需求的差异也不断扩大，传统的银行业务人员由于受内部的职能分工所限，往往只能为客户提供有限的服务品种，难以满足客户日益差异的需求，必须有一批可以主动为客户提供现有各种金融服务，甚至能够设计适应客户需求的新的服务品种的专门队伍，才能不断巩固和发展优良客户，经过严格选拔的客户经理队伍则可担此重任。同时，建立和推广客户经理制并不仅仅是对部分业务人员进行岗位的调整，而是业务经营方式从粗放型向集约型转化的一个重要方面，这也是银行经营观念的新突破。目前，商业银行正处于由产品主导型向客户主导型银行的转变过程中，“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念贯穿于服务创新的全过程。客户经理制的推行，在商业银行的服务创新中起着重要的作用，客户经理是银行为客户提供一揽子金融服务，起着银企沟通桥梁作用的重要营销人员，其主要的职责就是站在客户的角度，通过分解分析客户的需求来设计和营销银行的产品和服务。由于客户经理与客户工作、生活的直接贴近，使服务创新更具日常性和针对性，成功率大大提高。 我国已经加入WTO，金融市场逐步开放，外资银行已大规模地与中资银行抢夺市场，我们越来越清楚地意识到国内银行与国际先进银行间的差距不仅仅表现在产品和风险防范上。在营销理念，营销人员和营销技术上的差距更加巨大。发达国家商业银行普遍实行客户经理制度。以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式的组织和经营架构使他们将营销资源集中起来，按客户类型和金融需求进行排布，以最大限度地适应市场变化，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。前不久，花旗银行上海分行宣称，月储蓄存款余额达10万美元以上的储户就可以获得专业的理财咨询。江苏省内的中资银行也因为金融产品不能满足爱立信公司的需求而使其转投几百公里以外的外资银行。“师夷长技以制夷”，如果不能及时学习借鉴外资银行的先进经验，我们便无法在与国际一流银行的竞争中占据优势。 二、工商银行客户经理制的内容 客户经理是对客户关系的管理，不是传统的庸俗的关系概念，是公司业务部门内部设置的针对具体客户的营销人员。客户经理是银行对外的业务代表，负责开拓市场，全面了解客户需求，并向其推介商品，争揽业务，同时协调、组织全行各个有关专业部门及机构为客户提供全方位的金融服务。在主动防范金融风险前提下，营销产品，另一方面又要注意风险的防范。客户经理致力于建立、保持与客户的长期密切关系。客户经理突出了市场细分，能更加有效地进行客户选择，把握整体信息，强调系统的协调，明晰权责分工，情话了激励机制，体现了以客户为尊，追求整体效益的基本概念。 客户经理制是将目标客户交由客户经理联系的一种新的营销服务方式。通过客户经理制的引入，国内商业银行不断地校正自身的经营方式：把过去以产品为中心改变为以客户为中心的经营方式，这种转变我们可以称之为营销机制的建立。客户经理制的深刻的内涵就在于它将银行业务绘制了新的操作业务流程图。客户经理制在对银行业务进行整合的同时，对原来银行客户资源也进行了重新分配。按照客户经理的分工和特长，把原来分散在各部门负责的客户集中分类和重新分配，实行客户经理制后，客户需要办理金融业务，不需要找银行的其他部门，可以直接到客户经理那里获得一揽子全方位的金融服务。 客户经理的基本职能是市场开拓，产品营销和客户开发，包括分析研究市场，寻找与接触客户，收集和传递信息，建立与客户的关系，对客户进行售后服务和动态监控。对于客户经理，可根据个人的工作能力、专业工作经验、工作业绩、所负责客户类别和所营销产品等划分不同的等级。一般可划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理共五个级别。不同等级的客户经理对应不同类别的客户、营销不同的产品，同时在营销费用和收入上也体现差别。 客户经理制的组织管理模式是指客户经理的组织与相关部门关系的设置模式。组成内容包括：客户经理设置、组织管理部门、组织管理方式、同其他部门关系等。概括地说，工商银行客户经理的组织管理模式包括客户部型、事业部型、区域型、混合型、市场型。 三、客户经理制为工商银行带来巨大的整体效应 工商银行客户经理制的建立和实施，能够有效地反馈与刺激金融市场的需求，简捷而准确地为客户提供全方位的金融服务，有着深远的意义。总体来说，它带来了工商银行经营方式的重整效应；带来了工商银行业务流程的再造效应；带来了一种价值观的转变；带来了一个开放的学习型组织的形成。 （一）客户经理制带来工商银行经营方式的重整效应 市场的变化对企业来说既是生存的挑战，又是发展的机遇。应对市场的变化，态度有三种，一是以不变应万变。这是消极被动的，不可取的。二是以变应变。这是比较积极的，也是当前大多数银行的选择。但是，毕竟实际与变化还有差距，如果慢半拍或者慢一拍，决策上较难临时控制。第三是以变制变，用我的变化来控制和影响它的变化。这是十分积极的态度，也是国际企业界提出的新的管理思想。当然，要做到这一点较难，要做到这一点，就要开拓发展市场营销，预测市场变化，积极求变。从市场营销的角度前瞻性地看问题，传统的经营方式导致商业银行的产品和服务不具备营销的意识，没有对金融产品的营销作认真研究，使得金融产品的营销处于被动状态。因此产品与服务不能达到理想的效果。 工商银行实行客户经理制把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，实现营销的专业化。营销不仅仅是银行每天运转过程中诸多日常事务中的一项，而且是一种思考和经营方式。正如生活方式、技术以及环境一样，营销的方式也将变化无穷。在理想状态下，营销将渗透到银行的方方面面，并且影响着我们的许多决策。客户经理制的推行，在商业银行的服务创新中起着重要的作用，客户经理是银行为客户提供一揽子金融服务，起着银企沟通桥梁作用的重要营销人员，其主要的职责就是站在客户的角度，通过分解分析客户的需求来设计和营销银行的产品和服务。这就形成了一种经营方式上的重整效应，这种效应必将开创工商银行客户关系管理上新的局面。 （二）客户经理制带来工商银行业务流程的再造效应 客户经理制是在银行内部主张摒弃过去的经营方式，打破原有业务思维模式，按“以客户为中心，以市场为导向”原则想问题办事情，从根本上重新设计现有的业务经营流程，实现中国工商银行经营方式的根本性再造。由于银行传统分工是建立在以部门为中心的基础上，使得本来可以作为整体系统工程操作的银行业务被侵害得支离破碎。客户办理一笔业务可能要涉及到几个部门，为此客户要走遍所有的业务部门。当银行提出以客户为中心时，银行的各个业务部门又分头行动，银行形成不了一个合力，丢失了竞争的优势。各个部门的客户经理办理业务，往往要经过不同的部门、不同的人员及不同的程序，经常会出现对同一对象交叉管理和重复营销的现象，是一种资源的浪费。导致极为稀缺和宝贵的客户经理人力资源处于浪费或闲置状态。 客户经理制深刻的内涵在于它将银行业务绘制了新的操作业务流程图。我们现在所探索的客户经理制，正是在个体优势的基础上充分发挥整体优势这样一种机制。现在企业成功的关键，不在于你拥有多少资源，而在于你能整合利用多少资源。客户经理制在对银行业务进行整合的同时，对原来银行的客户资源也进行了重新分配，按照客户经理的分工和特长，把原来分散在各个部门负责的客户集中分类和重新分配。实行客户经理制后，客户需要办理金融业务，不需要找银行的其他部门，可以直接到客户经理那里获得一揽子全方位的金融服务。 因此说，客户经理制是对工商银行经营流程的根本性的，巨大的重新思考和设计，是从本质上、战略上对现有流程进行的根本性改造。而不是技术上的、表面上的改良，是对过去经营管理流程的彻底扬弃，产生了巨大的再造效应。 （三）客户经理制带来工商银行一种价值观的巨大转变 客户经理制的推广过程更重于客户经理制办法的实施。因为方向往往比速度更为重要。个人对事物的看法，取决于他的理念和价值观。笔者认为在客户经理制的推广过程中，商业银行的员工在主动与被动的结合中不断地更新观念，提高素质，最终能使所有员工在一些基本规则的基础上达成共识。推行客户经理制的过程，给员工以理念、心理上的准备，这个缓冲段将有利于日后商业银行彻底的经营体制的改变。我们与外资银行的根本区别在于考虑业务和相关问题的基点不同。我们通常是根据银行的自身需要来思考、判断、处理问题，我们经常使用的逻辑是“为了实现我行的某种发展需要，我行要推广某种业务或产品”。而外资商业银行的思维逻辑是“我的客户有某种发展需要，因而我们银行为满足这种需要就要发展或创新某种业务或产品”。这种思考问题基点和思维逻辑的不同，归根结底就是价值观的不同，这也就造成了我们与国外商业化银行不同的经营行为。客户经理制将以客户为中心不是喊在口头上而是成为生活与工作本身。 （四）客户经理制带来工商银行一个开放的学习型组织的形成 所谓学习型组织的基本内涵：一是变人干工作为在工作中培训人才；二是提倡创新变革能力，改变传统办法和学习内容：三是提倡团队学习培养团队精神和共识，创造共同远景与个人远景相融的团队企业文化。学习在于培养如何实现工作中真正想要达成的结果的能力。对于客户经理学习包括培养思考和沟通的技能反思个人的价值观及调整个人的行为，学习如何倾听和理解他人等一切利于实现管理客户关系和营销金融产品的知识和技能。 客户经理不是一个人，而是一个团队，是工商银行整体服务功能的淋漓尽致的发挥。客户经理的业绩是银行各种营销要素或活动的乘积。如果某一要素为零，不管其他要素如何强大，结果也归零。为此我们必须提高客户经理整个团队的素质，加强学习。许多实例表明，未来成功的企业将是学习型的企业。因为惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。 四、当前工商银行客户经理制的风险根源及主要风险点 客户经理制通过运用现代营销技术、整合银行内外资源所建立的以市场为导向、以客户为中心的一种服务和营销制度创新，是一种全新的经营模式。由于是一种全新模式，有关客户经理管理的相关制度尚不健全，因此在实际操作中尚存在一些问题，存在着潜在或明显的风险点。笔者认为，客户经理制的风险根源和风险点主要表现在如下方面。 （一）现行客户经理制的风险根源 1、制度不健全。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，对客户经理的制约机制不完善。实施客户经理制必须要有完善的管理机制相约束，通过建立和完善管理机制来确保客户经理制的实施，目前商业银行在客户经理管理机制方面不健全、不完善，使基层行在管理客户经理方面无“法”可依，无规可循，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易产生风险。 2、客户经理整体综合素质有待提高。客户经理制的核心问题就是要培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，这也是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。 3、客户经理监督机制不健全。在银行的营销体制中，客户经理就相当于银行与客户的桥梁。目前的管理体制给予客户经理很大的灵活性和活动空间，监督机制落后容易使这种“一手托两家”的机制产生信息失真和监督失灵，而同时在某些方面客户经理个人利益和部门、银行之间还存在着一定程度的矛盾，如果监督机制跟不上，有可能导致银行交易成本和交易风险加大。 4、客户经理的定位不明确。实施客户经理制度之后，银行整个内部资源被重新整合，客户经理或整合到单一部门或分散到相关部门，因此也带来了客户经理与本部门、部门与部门分工和配合问题。虽然在对外营销中客户经理代表银行整体，但在内部的具体业务流程中客户经理只能依照现有的框架代表相关部门，容易产生报告和负责体系紊乱，部门协调、运转不畅，甚至导致相互推诿扯皮，容易产生业务风险。 5、客户经理的考核激励机制不完善。目前，对客户经理的考核基本上是采用单个指标的量化考核，例如存款、贷款和中间业务数量，在这种考核体系中，客户经理关注指标的数量甚于指标的质量，因此出现了为完成任务而忽视了成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。 （二）现行客户经理制存在的主要风险点 由于现行客户经理制存在以上几方面不足，便使得客户经理制在实行过程中潜在多重风险，主要有以下几方面： 1、道德风险，即与客户经理的职业道德相关的风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，其营销和维系的客户比较固定，一般是几个或多个优质客户，长期代表某家银行与这些客户打交道，因而客户经理与其所服务的客户之间建立了一种十分密切的关系：一是经过长期的交往，企业对客户经理往往充满信任；二是经过长期的交往，客户经理与企业部分管理人员之间将会建立起较为牵固的友情关系或利害关系。如果某个客户经理的职业道德差而银行又未能及时发现，就存在较大的风险。主要有以下几种可能：（1）利用客户对其信任，利用为客户办理业务之机，骗取客户资金。如工行某支行邵建力贪污案就是例证，邵建力利用企业的过分信任并将盖好印章的支票、借据、合同、担保书等资料交他代办业务之机，将该公司900万元转至两个私营公司后提现挥霍。（2）与客户串通，弄虚作假，共同骗取银行贷款、出具银行承兑汇票等，套取银行资金，给银行带来风险。 （3）客户经理违纪办理业务，为银行带来风险。 2、素质风险，与客户经理的个人素质有关。客户经理是银行业务的直接营销人员，如信贷客户经理一般还是信贷业务直接调查人员，因此客户经理的政治素养、业务水平、调查能力、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。如信贷客户经理，如果对信贷政策、产业政策了解不够、贷前调查不够深入透彻、分析判断能力不强，那么就会给信贷资金带来风险。因为在发入贷款时，往往客户经理（兼信贷调查岗的职责）的调查结论对贷款的发放起到决定性作用，如客户经理调查不全或对有关政策了解不透，可能会让领导层做出错误决策，从而形成风险。 3、形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，并直接面对客户，对外代表一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在以权谋私、怠慢客户、言行粗俗等影响银行形象和银企关系的行为，会给银行带来客户流失风险。 4、操作风险。实施客户经理制度之后，银行经营管理体系被重组，原来的部门设置和职能分工被打破，新的机构设置和部门分工会带来一个时期的混乱，突出的表现就是营销部门内部缺乏明晰的业务运转线路，报告和负责体系紊乱，营销部门与产品部门及风险控制部门之间的运转不畅，相互推诿扯皮的事情时有发生，出现若干管理真空，容易出现业务操作上的风险。 5、财务风险。由于客户经理代表银行对外交往，一般拥有一定的营销经费，而各行对客户经理费用的管理还不完善、不成熟，对客户经理采买营销礼品及宴请客户的管理机制不完善，对客户经理公关费用管理不到位，存在客户经理利用公款大吃大喝、公款私用等财务风险。 6、人才流动风险。客户经理是各行的营销精英，与优质客户关系十分密切，也是他行挖转人才的重点对象。如一个客户经理与某大客户关系十分密切，而这个客户经理又被他行挖走，则该客户也可能随之转户，造成客户流失风险。 五、工商银行实施客户经理制关键在于不断突破与创新 客户经理制之所以能够提升商业银行的竞争能力，其根本原因在于，客户经理制是建立在现代信息技术和现代营销技术基础上的，并不断通过对客户资源和银行内部人才、信息、技术等资源优势进行整合、创新，始终使内外资源处于一种最佳配置状态，从而使银行自身的合力能够得到充分地发挥。可见，客户经理制的生命力就在于不断地突破和创新。通过对客户经理制在实际操作中经营观念、营销机制、用人机制、薪酬制度、稽核机制、考核制度等诸多方面的调查分析，笔者认为，工商银行实施客户经理制关键在于不断突破与创新，充分认识到客户经理制是一个系统工程，需要不断地摸索，不断地改革，不断地完善。 （一）更新经营观念，掌握客户经理制的内涵，在变革中求发展 实施客户经理制的前提是领导干部和员工对客户经理制的深入理解和认识，真正理解和认识客户经理制，不仅要具有市场与竞争意识、经营与服务意识，而且要理解现代商业银行的营销理念与创新意识。这里的关键是要树立“营销”意识，所谓“营销”包涵：客户资源和客户需求，市场与客户定位，现代信息技术和营销技术，服务创新和金融产品创新等现代商业银行新的经营理念。理解了真正意义上的“营销”，才会对客户经理制的认识产生一个飞跃。 笔者认为，客户经理是商业银行一个新的职能岗位，所要做的一是能够开发新的、潜在的客户；二是能够维护原有的客户，尤其是要为优质客户提供全方位的金融服务。可以说，客户在国家政策范围内的所有金融需求，都属于客户经理的营销范围。而我们国字号的商业银行推行客户经理制的实际情况是，客户经理基本上是“称呼变了，脑子没变”，即仅仅完成了“从专管员、信贷员到客户经理称谓上的变化”，研究客户的意识不足，研究市场的能力不强，这就与大客户日益增长的金融需求产生矛盾。因此客户经理在名称变了之后，更重要的是，及时转变工作理念。具体到日常工作中，客户经理的工作范围应该包括市场调研、开发客户、维护客户、客户信息监测、营销日志填报、业务档案管理等各个方面。营销中不但要注重为客户提供合适的金融产品，更重要的是要深入研究企业的资金运动，维护和加强银行与企业之间的长期合作关系。 （二）从“以客户需求为中心”的战略高度来选择客户经理的营销机制 现行国有商业银行基本上是沿袭传统的专业分工、条块结合的服务管理模式，显然与客户经理制所要求的“一点接触”、“一站式服务”会直接产生冲突：这在很大程度上制约着客户经理制的推行。同时，客户经理制讲究以人为本，倡导团队精神，注重发挥整体优势，必然要求快捷、高效、便利、安全的现代营销体制与之相适应，并辅以强大的支持服务体系来保证。对此，必须突破现行经营机制的束缚，客户经理要全权负责客户服务的工作。 （三）改革用人机制，培养高素质客户经理 由于目前客户经理的来源大多是旧体制下信贷、计划及储蓄外勤人员的简单合并、名称的改换，使得他们业务知识结构单一，对于原来不属于自己管理的工作把握不准或者说根本就没有把握，使得客户经理在实际操作中业务处理不严谨的情况时有发生，给业务处理带来了很大的隐患，近期经常通报的客户经理违规操作业务的情况与此不无关系。 客户经理是一种全方位、高素质、综合性的人才，不仅要能满足银行自身的需求，更重要的是要能满足客户的需求。用人机制上的突破体现在大力倡导公开招聘、平等竞争、择优录用，以营造一种充满活力，能上能下的人才公平竞争机制，激发员工的进取心，引导员工不断进行自我知识更新，调动员工的工作热情，最大限度地发挥员工的能动性和创造性。 因此，笔者认为，首先要把好客户经理进入关口，更高标准、更严要求。客户经理人员的筛选和任用要有严格的标准，应该具备综合性业务知识，有较强的市场客户开发能力，从某种程度上讲客户经理队伍就是商业银行优秀人才的集合体。其次要加强领导，违客户经理创造良好的工作环境。在资源配置上，包括人、财、物都要尽可能的向客户经理倾斜，在组织领导上，包括各级领导自上而下都应担负起客户经理的职责，直接介入重大项目、重点客户的开发，及时研究解决市场开展工作的新情况、新问题，为客户经理排忧解难。 （四）进行薪酬制度的大胆改革，突破旧体制与分配政策的制约 笔者认为，要把客户经理工资收入与业绩挂钩，建立起收入与业绩匹配的工资分配制度，一定要打破平均主义，拉开收入差距；同时，要建立一套科学的奖惩制度，奖优罚劣。通过完善收入分配制度和奖惩制度，一方面激励客户经理去努力工作，另一方面可以约束客户经理的不良行为，为体现责任与所得对等得原则。 客户经理所从事的是一种“营销”业务，“营销”的力度直接取决于营销费用是否充足，即：必须保证“客户经理部”和“客户服务中心”有一定的营销费用。客户经理的营销费用应当建立在对客户经理绩效的评价标准体系，与正确核算客户经理给银行所带来收益基础上，就是说，必须打破现行的核算体系与分配制度。目前可以根据存贷规模和中间业务量，并按照一定的标准将费用单独切块。客户经理所从事的是具有一定风险，并富有挑战性的工作，应当充分体现责任与所得对等的原则，“高风险要对应高报酬”，建立相应的激励与约束机制，可以实行“薪点制与浮动制配合”的薪酬制度，即收入与绩效挂钩，竞争上岗、拉开差距，考虑实行年薪制，即对客户经理进行业绩评级，实行客户经理不同等级不同报酬制度，奖优罚劣