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QC 7 手法 1. 特性要因圖 說 明 基本圖示 特性要因圖又稱魚骨圖或石川圖解法， 主要是以圖表的方式來表達結果(特性)與原因 (要因)的關係。日本石川馨博士所發明。 2. 柏拉圖 說 明 基本圖示 柏拉圖是數字以項目別來分類，並按其大小排列 其順序的圖形。義大利經濟學家柏拉圖所發明。 3. 查檢表 說 明 基本圖示 查檢表是將資料依條件、原因、特徵等項目分別 歸類，以利隨時能將欲蒐集的資料記錄下來的一 種方法。 4. 層別法 說 明 基本圖示 區別機械、人員、供應商.等，分別透過數據 之收集，找出其間之差異，以便針對差異點進行 分析或對策的方法。 5. 散佈圖 說 明 基本圖示 散佈圖是將相對應的兩組數據，分別標示於 X軸、Y軸之座標中，用以觀測兩組數據間之 相關狀況。 6. 管制圖 說 明 基本圖示 管制圖是將收集數據繪製於圖上，用以觀察每隔 一段時間檢驗少量樣本後的結果是否在管制狀態 下，以便能早期發現異常的一種方法。通常分為計數值管制圖與計量值管制圖兩大類。管制圖是美國舒瓦德博士於1924年提出。 7. 直方圖 說 明 基本圖示 直方圖是在某種特定條件下，透過數據之收集， 以便了解數據之規則性(中心值及差異狀態)。 親和圖(KJ法) 親和圖 親和圖又稱法，是統合零亂，從混沌不清的狀態中，依其相互間的親和關係， 加以歸納統合，找出問題點，並引導出解決的方案，換句話說，這是針對不很清楚 的問題，根據其所收集之語言資料的親合性，將問題明確化並做結構性掌握的手法。 適用領域 想從混沌不清的狀況中發掘問題點 以往不太重視，現在想打破現狀，從新的角度出發 想從未曾有過的經驗中找出新點子 想創造一個全員參與的企業環境 想培養創新思考、歸納統合的能力 其他方法不能解決的情況 基本類型 1.小組KJ法 2.卡片式KJ法 進行步驟 1.決定主題 2.語言資料的收集 3.重新確認，修正語言資料 4.語言資料的卡片化 5.卡片彙集、分析 6.製作親和卡 7.卡片的安排 8.製作親和圖 關連圖法 關連圖法 關連圖法是將原因結果、目的手段.等複雜糾結在一起的問題，以邏輯方式，從整體性的觀點來把握、分析，使關係明確化，然後找出適當解決對策的一種手法，亦即，透過抽出一切要因，簡潔明瞭地表達意思，並將因果關係以箭頭連接以掌握全貌，進而集中重點掌握問題核心，並提出解決對策的有效手法。 適用領域 1.目標管理 2.新事業開發 3.新市場開發 4.安全對策 5.工程品質解析 6.生產管理改善、事務部門業務改善 進行步驟 1.決定主題 2.列舉原因 3.整理卡片 4.集群組合 5.連結原因與結果 6.檢討整體內容，追加內容 7.黏貼卡片、鉤勒箭頭 8.明確重點 9.在空白處寫下重點 系統圖法 系統圖法 系統圖法是以分枝結構的思考方式，重覆以目的手段的方式，追求達成目的的最佳手段的手法。 適用領域 1.目標方針及實施項目的展開 2.新產品開發中的設計品質展開 3.品質保證的展開與工程表的關連 4.部門機能管理機能的明確化及效率化策略的尋求 5.管理活動的策略展開 6.提昇研究開發效果的具體策略展開 進行步驟 1.確定目的或目標 2.提出手段(或策略) 3.評價手段(或策略) 4.製卡(書寫標籤或卡片) 5.展開手段或策略，作成系統圖 6.由目的手段作反方向確認 7.完成系統圖製作 8.擬定日程，作成實施計劃 矩陣圖法 矩陣圖法 矩陣圖法，是利用二元性的排列，找出其相對因素，探討出問題之所在、問題型態，據此經由多元性的思考，使問題明確化，而獲得解決問題的構想的手法。 適用領域 1.明確許多專案和固有技術間的關連 2.探索現有技術和材料等的應用範籌 3.檢討多變量解析時應收集何數據 4.確立各機能別項目與各單位間之關係，以明確權責之劃分 5.擬定關連市場和製品的總合戰略案 6.擬定系統製品的開發及改良構想點 進行步驟 1.決定事件 2.選擇適用的矩陣圖 3.列舉發生現象及原因，展開行列排列 4.若須對策，則針對原因列出對策項目，寫在對策欄中 5.記入有無關連或關連程度的符號 6.關連程度的數值化 7.找出構想點 矩陣數據解析法 矩陣數據解析法 矩陣數據解析法，是將已知的龐大資料，經過整理、計算、判斷、解析得出結果， 以決定新產品開發重點的一種手法的手法。 適用領域 1.新產品開發的企畫 2.複雜的品質評價 3.自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質 4.從多量的資料中解析不良要因 5.牽涉到複雜性要因的工程解析 進行步驟 1.收集資料 2.求相關係數 r 3.以電腦輔助計算，由相關行列求出固有值及固有向量值 4.作出矩陣圖 5.下判斷 PDPC法 PDPC法 法中文稱過程決定計劃圖法，是針對計劃的實施，隨著事態的進展而設想 各種結果問題，以制定出能獲得理想結果之過程的手法。 適用領域 1.非做做看不可的工作 2.目標管理中實施計畫的擬定 3.重大事故的預策及其對策的擬定 4.妥協過程中的對策研擬與選擇 5.新產品、新技術的開發主題的實施計劃決定 6.一般管理活動計劃的擬定 進行步驟 1.決定實施目標(計劃主題) 2.從計劃開始到目標達成為止，將必要的方案、設想的狀態，分別記入卡片上 3.計劃開始到達成目標之間，將卡片依時間序列來排列， 作出一個達成目標的可能路徑，用箭頭線連結 4.中間的過程中，實施困難或預想失敗之處(以NO表示) 選定另一個或數個替代方案，追加卡片，以提高達成目標的可能性 5.對於性質不同的內容，應視其相互關連性，決定優先順序 6.依作成之圖，具體實施，並定期檢討修正，或作出新的圖 箭頭圖法 箭頭圖法 箭頭圖法又稱箭形圖法或箭線圖法，是以許多的箭頭，依據其相關的必要性，連接 成圖形，並以這種圖形來作為管理的手段；換句話說，擬定最適當的計劃，有效管 理進度的方法有或，而表示或的日程計劃圖，就是 箭頭圖。 適用領域 1.想將計劃過程中的構想轉換成實施的作法時 2.新產品開發的推進計劃之進度管理 3.改善計劃及其進度管理 4.專案計劃及其進度管理 進行步驟 1.列舉作業項目 2.將作業名稱書寫在卡片上 3.排列卡片的順序 4.決定工作卡的位置 5.劃上結合點與箭頭(作成箭頭圖) 6.估計各作業所需日數 7.計算結合點日程 IE (工業工程) IE (工業工程) IE是Industrial Engineering的簡稱，工業工程是關於人員、物料、設備 資訊和能源等，整體系統的設計、改良與裝置的一門科學。 它利用數學、自然科學、與社會科學的特殊知識和技巧，並且應用工程分 析及設計的原理和方法，對於上述系統所可能得到的績效，予以規定、預 測和評估。 IE的手法 1.IE的手法基本上可區分為方法研究及時間研究兩大類型。 2.方法研究大致可區分為工程分析(或稱為流程分析)及動作分析兩類。 3.工程分析是從物的整體流程切入(大處著眼)，動作分析則觀察人的工作動作(小處著眼)。 4.時間研究則透過作業時間之測定，來進行作業方法的分析。 工程分析 工程分析 工程分析是按照事情的執行程序，一步一步地記錄下來，作為方法改善 研究參考的一種手法，是屬於工作研究中的方法研究領域之一。 工程分析的種類 工程分析依對象的不同，可區分為： 1.製品工程分析 2.作業者工程分析 3.聯合工程分析 4.事務工程分析 基本符號 記號 名稱 操作 搬運 停滯 儲存 檢查 基本用表格式 Fool Proof (愚巧法) Fool Proof (愚巧法) Fool proof中文翻譯名詞頗多，有稱愚巧法，也有防呆法、防誤法、防錯 法等等，不過，這個方法自古以來存在，最初被稱為白癡剔除法，不過這 樣的稱呼，顯然有隱含輕視作業者的意味，因此，現在多以其他名詞來替 代，因為，畢竟任何人都可能發生失誤的。 所以，廣泛的來說，為了防範工作上產生的失誤，所採用的方法，都可以 說是愚巧法。 電子商務 電子商務 電子商務(Electronic Commerce)，起源於美國總統柯林頓在NII白皮書中， 揭櫫美國應強調運用電腦科技及EDI(Electronic Data Interchange)為核心 的企業商業活動。 電子商務的層次 一般來說，電子商務應包含三個層次： 1.企業與企業間(Business-To-Business)的電子商務，即企業與企業之間利用 電腦科技與網路所從事的商業活動，強調企業間的整合運作與效益，例如 EDI、快速回應QR(Quick Response)系統、電子表單等。 2.企業與個人間(Business-To-Consumer)的電子商務，即企業透過網路對消 費者個人所提供的服務及商業活動，例如電子購物、個人金融理財、資料 庫查詢、線上遊戲等。 3.個人與企業間(Consumer-To-Business)的電子商務，即消費者主動將需求 在線上呈現，而由企業彙集這些人的需求，來進行服務之供給。 現在的趨勢： 借重政府專案整合實力，以G2B、G2C為核心，結合食、衣、住、行、育 樂等訊息，發展B2B與B2C的市場。 經營電子商務的原則 1.塑造出自身經營及服務的特色。 2.以豐富的資訊、安全的交易系統，建立電子交易的商譽。 3.適當的價格策略。 4.提供多樣化、特殊化及個人化的商品。 5.營造輕鬆、有趣的購物氣氛及簡易的購物流程。 最佳典範 最佳典範 最佳典範(Best Practices)，是敘述企業在進行某項流程之最佳方法， 這樣的方法引導企業組織成就了最好的績效，同時也成為其他企業追求卓 越的標竿。 尋找最佳典範通常是企業進行標竿管理的一環。 最佳典範的三大關鍵 1.企業本身要有追求最佳典範的決心，尤其是最高領導者。 2.確定企業本身所要的是什麼。 3.如何將所學來的典範，整合到自己的組織內、分享給企業內部。 追求最佳典範的十個自問(節錄自Norwest Corporation績效改善的最佳典範行動方案) 1.我們現在的運作方式如何？ 2.我們為何要這樣做？ 3.有沒有人做得比我們好？ 4.如果有人做得比我們好，為何我們不那樣做？ 5.有什麼流程應該整合起來？ 6.在流程中，是否有不需要的動作與步驟？ 7.文件作業能否消除？ 8.成本/效益如何？ 9.流程中的每個步驟與動作，是否都提供顧客與股東們最高的價值？ 10.如果不是，我們要這樣運作嗎？ 追求最佳典範的流程分類架構 為了能使各企業步同界定、不同命名與不同衡量的流程可以互相標竿比較， 勤業(Arthur Andersen)、國際標竿管理協會以及此協會的主要創始機構， 在1992年發展一組流程之共同語言-流程分類架構(Process Classification Scheme)，界定所有企業在經營上所須之營運流程及管理支援流程共13大 項，兩百多個子流程，使不同企業間，可以從流程的角度，跳脫出產業之界 限，進行蘋果與蘋果的比較。 標竿管理 標竿管理 標竿管理(Benchmarking)，是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷 地將企業流程與世界上居於領導性的企業相比，以獲得協助改善營運績效的 資訊。(本定義乃1985年美國生產力中心與品質中心所提出) 標竿管理是企業尋找最佳典範的過程或工具。 標竿管理的三部曲 1.研究競爭對手的做法。 2.研究其他產業的做法。 3.研究世界級企業的做法創新價值 創新價值 創新價值(Innovation Value)，是外貿協會推廣台灣精品獎所創立的名詞， 司徒達賢對創新價值下了一個定義：(待補) 五種核心價值 1.創意價值 (innovative value) 2.整合價值 (integrative value) 3.槓桿價值 (leverage value) 4.售後行銷價值 (after-sale marketing value) 5.顧客終身價值(Customer lifetime value;CLV) 創新價值建立的基礎 1.創造附加價值 2.掌握過程效率 3.運用資訊及建立網路 企業追求創新價值的具體方法 1.對未來的規劃或商機具前瞻性 2.管理者具有積極主動的企圖心 3.整合資源、創造價值、開拓未來市場機會 4.推動渦輪式運作方式，強調快速、爆發力 5.建立企業的核心能力、專長與持久的競爭優勢。 平衡計分卡 平衡計分卡 平衡計分卡(Balanced Scorecard)，1990年由Robert S.Kaplan 與 Davif P. Norton兩位為共同發展出來，乃藉由一些