论管理的本质.doc

论管理的本质 内容摘要 什么是管理的本质?直到目前为止,还没有一个权威的 统一定义。在我看来，管理的本质是对所要完成的各项 活动进行一定的了解之后，将其分解为单独的部分，将 各部分分配给合适的人群去执行，使他们在有条不紊的 协调机制和监管体系下学习别人的优点并创新，创造出 最优效率的过程。关键字 管理 效率 学习 创新 管理的概念穿越时空被各种不同的组织广泛运用,人们站在不同的角度看管理,站在不同的角度讲管理,站在不同的角度用管理。归纳起来对管理的认识主要有以下观点:法约尔认为：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。福莱特认为：管理就是通过其他人来完成工作。孔茨认为：管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。西蒙认为：管理就是决策。德鲁克认：管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,其验证不在于逻辑,而在于成果; 其唯一权威就是成果。琼斯认为：管理就是资源进行计划、组织、领导、和控制以快速有效地达到组织目标的过程。罗宾斯认为：管理就是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。周三多认为：管理就是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。一个家庭因为有了管理而井然有序，一个企业因为有了管理而效益高效，一个国家因为有了管理而繁荣富强。可见，管理在当今社会中已经扮演这越来越重要的角色。通过对管理学原理与方法最初步的学习，利用我微薄的知识，我自己给管理下了一个定义 对所要完成的各项活动进行一定的了解之后，将其分解为单独的部分，再将各部分分配给合适的人群去执行，使他们在有条不紊的协调机制和监管体系下学习别人的优点并创新，创造出最优效率的过程。在众多管理学家的观点中，我最赞同周三多的观点，而我将自己的观点与法约尔的观点进行了对比，我观点中的“对各项活动进行了解之后分解为单独的部分”就属于计划和组织的范畴，而“将各部分分配给合适的人群去执行则属于指挥，“使他们在有条不紊的协调机制和监管体系下学习别人的优点并创新”就等同于协调和控制。我的这个观点主要是受到泰罗科学管理理论的启发。根据泰罗的管理制度：1、 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。2、 在工资制度上实行差别计件制。3、 对工人进行科学的选择、培训和提高。4、 制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。5、 使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。我清楚地意识到，只有对活动有相当程度的了解，才能将活动分解为部分，在学习了他搬运生铁和铲铁的试验后，我看到了分解和学习的重要性。美国的福特在泰罗的单工序动作研究的基础上，为了提高企业的竞争力，进而对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间，使整个生产过程在时间上协调起来，创造了第一条流水生产线汽车流水生产线，从而提高了整个企业的生产效率，并使成本明显降低。那时福特的这一创造，使得福特成为美国乃至全球最大的汽车生产和销售商。（1）二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。具体说来，那个时候在丰田的管理人员看来，福特管理体系的一大缺点是把工人视为简单的劳动力而已，并没有把工人的积极性和智慧应用在生产中。而在丰田的工厂里，工人、技术人员和管理方一起研究问题，共同寻求解决方案。按照丰田当时的政策，任何人只要发现了生产线上的质量问题，无需向上级请示报告，就可以自行决定将整条生产线停工。毫无疑问，这种对第一线工人高度的信任，直接形成了一个对生产具有高度责任感的雇员群体，为丰田产品质量的迅速提高，打下了牢固的基础。除此之外，福特管理体制的另一重大问题，在于生产、仓储和运输成本的居高不下。用丰田管理人员的眼光来看，就是生产过程中物质和时间的浪费太大。在生产环节的内部，丰田的原则是尽量减少不必要的工作空间和上下游传递时间，减少等待时间，合理安排机器的维护时间，提高工人之间的协作效率，提高工人的个人技能。在企业外部，建立起以信用为基础的，高效的零部件供应合作网络和销售网络，保证从原材料、零配件进入，到生产加工，最后产品销售，全部处于动态的流动状态，使自身的仓储和运输成本减少到最低状态，力争公司账面资产是现金而不是待销产品。由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。丰田的学习能力是如此的惊人，大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田的创新意识更是出乎我们的意料，消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。只有像丰田这样的企业才能创造出时代的风格，只有在丰田这样的企业环境中，才能有创新精神，因为在丰田的流水生产线上，任何人只要发现了生产线上的质量问题，无需向上级请示报告，就可以自行决定将整条生产线停工。这就是丰田的管理之道，也值得我们的企业好好学习一下。如果只是一味地学习别人而完全不加思索，就会使得自己最终丢失自己最宝贵的东西和沦为别人的奴隶。如果只是学习，而不知道了解、分解、协调、创新、监管，那就不会拥有发达的社会和和谐的人生。管理的意义不仅仅是能让企业创造出最优的效率，更多的是对于我们的生活，它有着不可轻视的作用，好好管理自己的一切，必将受益无穷。在我看来，管理的本质就是对所要完成的各项活动进行一定的了解之后，将其分解为单