绩效管理创新.doc

第 52 页 共 52 页绩效管理创新人类已经踏进21世纪门槛，这是一个充满机遇和挑战的时代，企业如何抓住机遇，迎接挑战，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是一个值得认真研究和思考的问题，随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力，绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理的关注。 在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部门，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾，产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。 绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作内容，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。 为使绩效管理体系科学有效，首先必须明确绩效目标。绩效管理在公司管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，只有目标确立了，企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合企业的要求与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： 1、员工本年度的主要职责是什么？ 2、员工为什么要从事他做的那份工作？ 3、员工完成任务时有哪些权力？ 4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 5、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 6、经理如何判断员工是否取得了成功？ 7、经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 8、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 9、员工和经理在年中新工作任务问题如何进行沟通？ 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩辅导过程中，经理需要做以下工作： 1、了解员工的工作进展情况。 2、了解员工所遇到的障碍。 3、帮助员工清除工作的障碍。 4、提供员工所需要的培训。 5、提供必要的领导支持。 6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，更是一种责任。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 最后，年底通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现，员工工作绩效评价是绩效管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训的依据，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。在此基础上，经理便可根据具体情况制定新的培训计划。其次，考评为企业的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番讨论。 工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。 在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果。二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上的，只有这样才能确保绩效评价标准与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。 企业要在历年进行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素包括：在上一次评(续致信网上一页内容)估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要被衡量的技能列表；适合组织的评分等级；员工自我评估的空白表格；主管评估的空白表格；主管给员工的发展建议；在下一次评估日之前必须完成的工作目标。 这样一年下来，经理就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，绩效考核也因此变得更加公平和公正。通过标准的制定和流程的细化，更好地解放人的创造性，每个人都能达到自我管理。成功的企业，使标准和制度成为了激励因素。员工的激情被调动，也就创造了更多的成功。绩效管理的系统性分析系统是由相互依赖的、存在着有机的联系的若干部分组成的一个综合整体，并通过各个部分之间的有机联系，以实现一定的功能。系统不是各部分的简单组合，而必须通过各组成部分或各层次的协调和连接，以提高系统的有序性和整体的运行效果。因此，系统具有目的性、整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应性等6大特征。 在企业绩效管理中，运用系统思想，要求我们把绩效管理作为一个系统性的过程，放在企业内部经营管理系统、企业人力资源管理系统的环境里去研究(图1)。 绩效管理是人力资源管理系统的一个子系统。人力资源管理系统又是企业内部经营管理系统的一个子系统；当然，另一方面，企业内部经营管理系统必须与企业外部环境发生联系。因此，整个企业又是大的外部环境系统的一个子系统。这样层层联系，为实现公司的战略及目标服务。因此，这是从战略的高度把握绩效管理，是绩效管理的基石和出发点。 因此，必须明确，绩效管理是通过关心绩效的持续改善，为确保公司的绩效与公司的战略及目标相一致服务，同时，也为公司的人力资源管理(如考核、人员选拔、升降、奖惩、培训等)及员工的职业生涯开发服务，这也是绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的所在。 在正确把握好绩效管理目的的基础上，下面通过系统的整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应性等5大特征，具体阐述在绩效管理中如何运用好系统思想，从而确保绩效管理的顺利实施。 一、绩效管理是一个综合性的整体系统 在绩效管理的实际执行中，经常存在的一种误解，将绩效评价误以为就是绩效管理。这是没有真正理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地把绩效管理认为就是绩效评价，认为作了绩效评价就是绩效管理。在绩效管理一书中，著名管理学教授罗伯特巴克沃先生提出：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。”提取绩效管理过程中的关键步骤，并对各部分功能进行明确界定后，可以组合成企业绩效管理系统(如图2所示)。 从图2可以看到，绩效管理是一个包含绩效计划、持续的绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等的一个系统性的综合过程，而不是简单的一个绩效评价或绩效计划等单一性工作。因此，如果不能从整体性上把握绩效管理，而仅仅停留在绩效管理的某一部分，那么就会阻碍绩效管理的良性循环，而达不到绩效管理的目的。 二、绩效管理各部分之间具有有序性及相关性 有序是刻画系统内部联系的存在和联系程度的概念。系统各部分之间有稳定的联系则系统表现出有秩序的状态，如果不存在有秩序的联系则表现出无序或混乱的状态。而相关性则指出系统各部分之间的相互制约和相互影响。绩效管理各部分之间不是孤立和松散的，而是由紧密相关的各部分组成的一个有序系统。 绩效计划是绩效管理的基础，在绩效计划中，通过对企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)的层层分解，把企业级的KPI分解落实到各部分、各岗位，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力，也为绩效管理提供了一个良好的基础。 持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在，罗伯特巴克沃指出，“去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。”通过绩效沟通，经理和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，并且共同讨论解决问题的可能性措施以及经理如何才能帮助员工等信息。 在绩效管理过程中，还必须及时对员工和部门的绩效进行绩效诊断和绩效评估，这是绩效管理的保障环节。及时进行绩效诊断和绩效评估，就可以尽早发现工作过程中的偏差或失误，尽早采取措施补救；同时对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理(续致信网上一页内容)。 为了增加绩效评价的客观性、公正性，在进行绩效管理时，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为绩效考评时的依据。以事实为依据，也有利于经理和员工进行面谈和沟通，提高绩效管理的效果。 总之，成功的绩效管理在于所有环节的有效配合，以及各环节之间的相互合作，这也要求在实行绩效管理过程中，要实现合力与活力的统一，要整合绩效管理资源，并且在企业内达成共识。 三、绩效管理是一个动态的循环系统 绩效管理的运行具有动态性与循环性的特点，它是一个环节众多的过程。动态性是指系统始终在运行之中，不停止，不间断；循环性是工作程序前后贯通的运转。这一动态的循环过程也是满足绩效管理水平逐步提高层次上升的过程。在绩效管理中，要进行持续的绩效沟通，如一对一的面谈，不定期的工作汇报、思想交流等，沟通发生在整个的绩效管理过程中，而不是某一时间或某一个阶段。同时，绩效计划、绩效评估也必须随着组织经营计划变化及组织具体的情况变化而调整。对日常工作中发生的一些关键事件、有关工作绩效的事实、数据也必须随时的记录，从而保证绩效管理信息的准确、及时。因此，作为组织实现目标、提高管理水平的一个有效工具，绩效管理通过各部分之间的动态循环，实现系统的不断更新和发展，确保绩效管理系统的良性发展。 四、绩效管理必须保持环境的适应性 系统观点指出，一个系统和包围该系统的环境之间通常有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内部各部分相互关系和功能的变化。因此系统必须具有对环境的适应能力，才能实现系统的良性发展。 在绩效管理系统中，环境包括企业外部环境、企业组织结构、企业文化、人力资源管理环境等方面。在当今多变的时代，企业只有时刻保持对外界的关注，不断学习新的思想，不断地从外界吸收新的、优秀的人才，才能保证企业的创新能力和活力，创造一个良好的内部氛围。同时，成功的战略性人力资源管理能够营造一个很好的企业运营环境，为企业的成功创造条件，从而使企业的运营进入一个管理高效益达成目标更高水平管理这样一个良性循环之中。随着外部环境的变化，绩效管理系统各部分也必须作出相应的调整，如绩效计划随组织战略的变化而调整，绩效沟通随着人力资源的环境变化作调整等等。 因此，绩效管理应该随组织外部环境、组织所要营造、强化的核心价值观和内部的具体情况而定，从而不断增强绩效管理的环境适应能力，确保顺利实现绩效管理的战略目的、管理目的及开发目的。 总之，绩效管理是一个系统性的过程，而且是一个随着企业的发展变化而变化且涉及到组织中的所有成员的开放性综合系统。因此，企业在绩效管理实施过程中，应该从系统性的角度出发，依靠全体成员的共同努力，确保绩效管理的良性循环，从而促使全体成员沿着正确的路线去实现企业目标。绩效管理的问题到底出在哪里？为什么许多中国的企业导入了绩效管理系统还是“事与愿违”？ 故事：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。蜜蜂为了尽可能提高访问量，不在乎采多少花蜜，而且由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息，无法借助团队的力量来完成共同的目标。 而棕熊却认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。因为它不限于奖励一只蜜蜂。为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作分工，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 案例：在摩托罗拉公司，在其绩效计划中，主管与员工就下列问题达成一致：1、员工应该做什么？2、工作应该做多好？3、为什么要做该项工作？4、什么时候要做该项工作？5、其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录。 在这个过程中，摩托罗拉让员工将目标明确下来，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。这为员工达成目标指明了前进的方向，而且摩托罗拉每个月会考核员工的目标执行情况。 在中国企业绩效管理执行的过程中，更是有各种各样的问题出现，先天的：绩效管理体系的健全度、企业的文化等；后天的：企业老总对绩效管理的认识、直线经理的执行力、员工对绩效管理的看法等。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的现状进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其虽早在1993年就被引入中国，一些企业也陆续推行，有好有坏，但总体效果不是很好。在中国生存的跨国企业中，像安利、摩托罗拉他们也在用中国的员工，也在本土化的过程中发展，可他们中间有许多绩效管理做得很棒的，同样的外部环境，为何反差如此之大？ 前面的故事中，黑熊控制的不是关键量，棕熊控制的是关键量和执行过程，棕熊直接告诉下属最终目标我们在跟黑熊比赛。而且在过程中对执行情况进行监督将测量结果张榜公布，督促员工改进工作方法，提高效率。摩托罗拉采用了目标明确方式及沟通并签字记录的方法，又对员工的在目标的完成过程中有所控制，几乎让它的员工“跑”起来！ 差别总是在不知不觉中就出现了，问题也总是在忽隐忽现中被人忽视了。企业需要尽快发现问题，拿出执行力、加强控制力，找到真正能够帮助企业快速发展的道路！如何避免绩效管理失败于执行关于绩效管理失败的原因，业界做了大量的分析和探讨，主要观点倾向于：绩效管理不能成功是因为缺乏企业最高领导层的支持与推动，认为绩效管理工作没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。应该说，这的确是个重要的方面，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。 但是，深入研究，你会发现，这其实只是问题的外因，根本原因并不在这里。实际上，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都对绩效管理表示了支持的态度，也经常抽专门的时间过问绩效管理的工作，只是由于工作较为繁忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面，造成“支持不力”的表象。但话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗？恐怕不现实，如果老总必须时刻亲历亲为的话，还要执行经理干什么用？ 我观察，绩效管理之所以失败了，关键还是直线经理的执行出了问题。 如果你有机会和经理们就绩效管理问题做深入交流，你也许会听到过这样的回答：“绩效管理不是个好活，绩效考核不好做，搞不好还得罪人，吃力不讨好，经常为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，经理照当，工资照拿，何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。” 这也许代表了当前一些直线经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，经理的位子还坐得稳。 的确，习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去管什么绩效管理？哪有意愿去和员工平等的沟通？至于业绩辅导、做绩效档案、绩效反馈面谈，他们更是惟恐避之而不及。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。 所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，是直线经理的执行出了问题，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行，如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改进无益。 坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。 调查结果大出仲裁人员所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩也一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。 看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？这能避免吗？ 带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效管理的问题。 显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。 在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工获取绩效的有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。 所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。 之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工(续致信网上一页内容)而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。 纠纷是不是能够避免？我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。 关于这个问题的解决，韦尔奇的“诚实的残忍”（honest cruelty）值得借鉴。在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。 上述案例再一次引证了“绩效管理失败于执行”结论。 不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。 那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能避免绩效管理失败于执行呢？ 构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。 为此，绩效管理必须从以下几个方面着手： 理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。 学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不乏一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。 读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢！ 另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。 内部培训阶段 在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。 所以，在理论学习结束之后，企业应该督促个业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。 职位分析阶段 职位分析是绩效管理实施的基础。 职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。 所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。 流程设计阶段 职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。 设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。 通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分： 设定绩效目标 目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。 业绩辅导 目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。 业绩档案 没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。 为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。 绩效考评 绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。 诊断和提高 没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。 角色定位阶段 流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。 通常，一个企业有四个层面的角色： 1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。 2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。 作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。 3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。 4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。 实施阶段 结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。 绩效管理体系的诊断与提高阶段 任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。 通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。 在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决，到时，绩效考评将更为经理所用，绩效管理将更受经理欢迎，执行也就不再成为问题了！绩效管理宽度与精度的设计原则绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理通常是指，按照设定的指标、对照一定的标准进行对比分析，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其经营管理的改善，实现其总体战略目标的一系列管理活动。绩效管理是一项系统工程，是一个严密的管理工作体系，绩效管理的成功取决于各个环节的精确性、有效性和彼此的协调性。但是，在很多企业的管理实践中，由于缺乏这些细节过程，企业绩效管理走人了误区，从而出现了“管理真空”。 绩效管理误区的主要表现 企业绩效管理进入误区，主要表现在两个方面：一是缺乏有效的绩效管理宽度，绩效管理在同一管理层次上内容过度收缩，将绩效管理完全等同于绩效评价；二是缺乏有效的绩效管理精度，企业战略在不同管理层次间传递失真，各管理层次歪曲了绩效管理，使管理偏离了企业的战略目标，造成了企业资源的浪费和管理的低效率。 所谓绩效管理宽度，是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。企业绩效管理缺乏有效的宽度，将绩效管理完全等同于绩效评价，即企业认为绩效管理就是绩效评价，忽视了绩效管理的系统性，把绩效管理其他环节形同虚设，流于形式，只注重指标的考核，不注重指标的分析，把绩效管理孤立地当作单一的管理方式，而不是将绩效管理看成一种有效的管理系统。 所谓绩效管理精度，是指绩效管理过程中，企业战略在企业务层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度，这与企业的管理层次具有一定的负相关关系。在企业绩效管理过程中，企业内各管理层次对绩效管理存在认识上的差异，对企业的目标和本层次管理目标认识不一致，协调性差，进而绩效管理的精度在各个管理层次就会发生歪曲，从而无法实现企业的目标，导致企业资源的浪费与管理的低效。 绩效管理宽度是实现有效的绩效管理的充分条件，是基本前提，是绩效管理在形式上的完整性要求。绩效管理精度是实现有效的绩效管理的必要条件，它是绩效管理在内容和效果上的精确性要求。 绩效管理误区的产生根源 绩效管理走入误区，有其深刻的认识根源。一是对绩效管理的认识以偏概全，认为企业绩效管理就是绩效评价，忽略了绩效管理的其他环节，于是导致企业绩效管理缺乏有效的宽度，使绩效管理有效性的实现缺乏形式上的保证；二是对绩效管理的认识机械化，没有注意到企业外部环境的变化对绩效管理的要求，从而直接影响绩效管理的精度。企业往往认为开发一个完善的绩效管理方法体系就到达了绩效管理的终点，认为一个完善的绩效管理方法体系就能自然地带来企业经营管理业绩的提升，而缺乏根据企业外部环境的变化对绩效管理过程的追踪、协调与控制，使有效的绩效管理宽度没有体现其应有的效用，从而直接导致企业绩效管理有效性的实现缺乏精度的保证。 美国学者Carlyaller在绩效管理领域新近出现的观点一文中指出：“仅仅开发与战略目标相一致的绩效管理方法是远远不够的，在战略与行动之间需要清晰的链条。”在实际管理中，许多人都会明确提出方法与战略目标的一致性。但是，在变化莫测的市场经济条件下，企业受到外在环境的深刻影响时，如何才能在日常管理中持续一致地保持管理方法与战略目标相一致?显然，目标是写在纸上的，方法也可以通过管理规程的制定来予以明确。但是，在这看得见的两极之间，并不是天然的因果关系，这需要一种有效的方式来管理，来维持并实现两者的一致性。我们往往注重制定目标，或者注重设计局部的管理以及评价手段，但是，我们忽视了一个问题，那就是“管理有一个基本战略，有一个基本目标，我们常常容易在管理中迷失我们的方向，这就是管理的最大问题。” VBPM与PPP的导入 要走出绩效管理的误区，就要确保绩效管理宽度和精度的有效性。第一，要建立有效的绩效管理宽度，在形式上给绩效管理做出保证；第二，在形式有效的条件下，努力提升绩效管理的精度。 1构建有效的企业绩效管理宽度。有效的绩效(续致信网上一页内容)管理宽度，就是在不考虑企业外部环境变化以及管理人员保持正常的工作效率的条件下，就可以保证绩效管理有效性，确保企业战略的准确实现。于是，构建有效的绩效管理宽度就是要在设计绩效管理宽度的时候，以形式要件确保企业战略与管理行为之间建立清晰的“链条”，确保企业在绩效管理中始终以基本战略为主线，始终关注基本目标，将每一个具体管理活动作为实现基本战略与基本目标的有效环节。简言之，一个有效的绩效管理宽度设计，就是设计一个全面的、系统的管理系统，在形式上保证企业战略在管理中的连续性。CafiWaller提出的VBPM (valueBase Perfolmance Mana8ement)(基于价值的绩效管理)正是基于这种认识的一种绩效管理宽度设计。其具体模式如图所示： 图中，“企业战略”是指为了实现股东价值最大化，企业所期望达到的经营业绩；“制定目标与指标”是将企业战略细分为几个至关重要的具体目标以及相关的业绩指标，以反映企业战略的实现程度；“计划与执行”是指针对具体目标，制定完成计划，并努力实现绩效评价的指标；“控制与评价”就是评价企业实际的经营业绩，评估计划的完成情况，并不断调整，这是一个持续不断的过程；“薪酬和指导”包含两方面的内容：第一，企业对员工所做出的与企业战略实现相一致的努力给予鼓励和报酬；第二，对与战略实现相违背的行为进行调整，并鼓励其向着战略实现的方向转变。这就是 VBPM的概念模型，上述四个环节构成了一个循环，即整个绩效管理活动的循环；同时，每个环节有自己的小循环，一个大循环带动四个小循环，保持战略完成的持续一致性。 VBPM实质上仅仅是一个绩效管理宽度设计的过程。但是，企业外部环境总是在不断变化，管理人员对于企业外部环境变化的适应能力是因人而异的，从而导致管理人员的工作效率出现问题。因此，仅仅一个VBPM是远远不够的，为了在VBPM这个有效的绩效管理宽度的基础上，实现绩效管理的有效性，就必须努力构建一个能够实现企业绩效管理精度有效性的管理程序。 2.实现有效的企业绩效管理精度。有效的绩效管理精度，就是在既定的绩效管理宽度上，面对企业外部环境的变化，企业通过对绩效管理活动的不断调整，确保企业战略目标准确实现的一套具体的管理行为。有效的绩效管理宽度给绩效管理精度设计奠定了基础，前者的有效性也需要后者的运行得以体现，两者相辅相成，直接影响到企业战略的实现。在VBPM四个环节中，“计划与执行”直接关系到企业绩效管理精度的实现，因此，构建有效的绩效管理精度，就直接对应于如何实现计划与执行的有效性，也就是如何进行“计划与执行”。国外对这个领域的研究和实践成果很丰富，比如， Intel公司采用的Hosin Plannin8的管理程序便广为人知，笔者在此则想介绍美国学者Carlyfiler设计的另一种管理方式，也就是PPP(Performance Plan mn8Process)，即业绩计划过程。 通过PPP的运作，企业可以实现绩效管理精度的有效性。主要表现在：第一，从企业战略信息传递过程来看，在PPP过程中，企业战略层层传达，从企业层面(战略层面)向其次级层面(战术层面)传达，从次级层面向亚次级层面传达，如此垂直进行，直到所有的工作单位都制定出与企业战略主线相一致的具体的业绩计划，从而确保在绩效管理中，始终坚持企业的基本战略与发展方向，一直围绕着其基本目标的实现而进行管理，不再迷失管理的方向。面对多变的外部环境，只要企业层面做出相应的战略调整，整个企业管理可以在很短的时间里实现企业战略的转变；第二，从企业战略实现的精确性来看，企业各个层次通过对企业战略的贯彻，制定出本级层次的战略目标，以实现本级层次的战略目标为直接动力，并制定本级层次的具体目标和相关措施，每个层次实现本层次目标的同时，就从总体上在企业层面实现了企业战略。第三，从企业资源配置的效率来看，企业的绩效管理各个层次的业绩计划与企业预算有机结合起来，使企业资源的流向有的放矢，可以确保企业在达到其战略目标的同时，实现其资源的优化配置。 PPP的正常运作，企业便拥有了一张战略部署与战略实施的时间表。同时也给培育联系战略变化、业绩目标的变化和业绩计划的机制创造了一个严密的平台。简言之，PPP的有效运作，可以产生以下积极效果：企业在战略、措施与行动之间建立稳固的联系，可以在多变的经济环境中有效地调整战略，并使企业战略在每个层次上符合变化要求，找到在战略与行动之间的“链条”。归结到一点，就是实现企业绩效管理精度的有效性。善用管理模式，创造高绩效管理在美国攻打伊拉克阴影的笼罩下，我们可预见未来企业所面对的环境将更加艰难，企业降低成本的毛巾势必拧的更紧，以期能从日益紧缩的企业预算中挤出利润来，但是许多企业在组织减肥的过程中，因为采行了不适当的做法，使得成本虽然有效的大幅降低，却造成人心浮动、作业无效率、服务品质降低、顾客流失、产品上市延后等负面效果，可说是得不偿失。 过于短视、局部思考、进退失序是企业降低成本常见的问题，政大会计系吴安妮教授语重心长的指出：“企业要减少内部浪费前必须对企业内部的成本非常了解，才可得知哪些成本是浪费的，哪些成本是应花的，对于产品也不应仅考虑制造成本，也应考量整个产品的生命周期成本及整条价值链的成本皆须加以考量，故在未对企业内成本做完整详细的分析时，不宜贸然采取削减成本的行动，以免因小失大。” 在不景气的冲击之下，许多企业眼中只看到降低成本，竞争手段也偏向于杀价的做法，这是台湾企业最大的缺失，不像英特尔及微软等国际大厂，强调的是策略的独特性，因此不会贸然采行杀价竞争。 吴安妮忧心的表示：“台湾企业花太少时间思考公司有何不同之处，只知复制别人的做法，不清楚自己的核心能力与竞争优势，使得一窝蜂的现象极为盛行，当别人降两元，我们就降三元，别人营业时间长一点，我也跟着延长营业时间，别人发行现金卡，我也发行现金卡，相互间的抄袭是目前企业最大的瓶颈与盲点。” 由于不懂得静心思考自己的公司是靠什么生存的？使得我国企业降低成本的脚步有点紊乱，许多企业是以精简人员及减少研发成本来应对不景气。这是一种短期思考的做法，由于现在是知识经济的时代，累积智能资本是企业成功的关键要素，而智能资本当中又以人力资本为最重要，以裁员来降低人力成本的公司，可能会迫使符合公司企业文化的员工离开，当未来景气回升的时候，公司可能会面临无人可用的窘境，因为他们忽略了文化、教育及沟通的成本，因此导致公司永远在培养新人，无法塑造出良好的文化。其实不景气的时候不应该马上削减人力，而是设法将员工的能力激发出来，以激活他们的潜在爆发力。企业另一个错误是延后研发的投资，因为不研发就无法创造差异化，没有差异化就只有落入杀价竞争、利润微薄的恶性循环。 如能适时导入ABC（Activity-Based Costing）将可以协助企业设定正确的策略方向，以确定应该走的是高品质、低成本还是差异化策略？七年前中国信托开始导入ABC制度，为的就是要清楚了解哪一个产品与服务具有优势，希望透过正确信息的掌握，设定对的(续致信网上一页内容)方向、找到正确的通路、抛开没有价值的产品、创造长期的利润是他们的主要目的。 推动ABC是掌握正确讯息的基础工程，有正确的制度才知道成本如何降低，信息不对就胡乱降低成本是危险的。作业基础管理制（ABM）可分为两部分，一为营运性的作业基础成本管理，另一为策略性的作业基础成本管理，营运性之ABM强调效率，而策略性之ABM强调效果，若公司对于其策略不明确，而一味的削减成本，那公司永远都达不到其想要达成的目标。以去商店买东西为例，你要去7-11买东西，但你往莱尔富的方向走，不管你走得再怎么快，或者是用跑的，但你永远都到达不了7-11，因为你一开始的方向就错了，抓不到方向，走到那里都是错的。 因此，为了避免在节流过程当中可能产生的问题与副作用，应与公司的策略结合，可利用平衡计分卡（BSC）澄清公司策略，先找到公司要走的路，再来想如何提高效率，而非一味的删减成本。 例如现在有许多企业已经迁移至大陆，主要走的策略依然是专业代工的成本领导，此时ABC正好可以协助台商解决代工问题，对于在大陆进行代工，其价值链要走多长能有正确的评断，有些企业会采行“垂直整合、全部自己做”的策略，在未导入ABC之前，无法判断这种模式是否正确，透过ABC分析后会发现其实模具制造不是自己的专长应该外包，“为何要全部自己做？”这个问题是值得台商深思的。 于运用上，成本领导策略可以采用营运性ABM来管理，其效益在于提升效率、降低成本及强化资产的利用率；差异化策略差异化则运用策略性ABM，来进行顾客、产品、服务的管理，以减少对作业及资源的需求，提高企业之整体获利性。 除了介绍前瞻概念，吴安妮也分享了其辅导推动ABC的企业案例，其中一家制造厂，同时接两个顾客的订单，这两张订单的作业流程不同，甲订单的流程简单，正好是这家公司的核心能力，因此不容易出错；乙订单的流程长、不容易做，而且多两个非该公司核心能力的流程，所以经常出错。比较这两张订单，乙订单长期是亏损的，此时ABC可以协助我们判断“这两个流程是否应该外包？是否应该同时做这两个订单？” 另一个有趣的案例是甲、乙两家兼具制造与制版的印刷厂，我们以ABC同时分析这两家公司，发现这两家公司拥有一样的客户、一样的订单，结果却是一家赚钱、一家赔钱，之所以造成这种令人讶异的情况，是因为甲厂商的制造能力不错，但是制版人员却是新手，因此常常做错，被退货的情况也时有所闻，所以它的成本也相对的比较高；乙印刷厂的制造能力虽然不厉害，但是这张订单恰好不需要高超的制造能力，制版部分反而是比较困难的，而乙印刷厂的制版刚好是其核心能力所在，其制版人员相当强，所以成本低。此时甲印刷厂想要对客户提高价格是不可能的，因为自己做不到，但是别人做的到，此时唯有降低成本一途，但是由于老板不知道公司核心能力的好坏，他开始降低制版的研发费用，以及制版人员的薪水，另一方面乙印刷厂的制版能力却一直提升，使得彼此间的竞争优势越拉越大。 中国企业乱接单的习性是因为缺少策略思考及专业坚持，导入ABC正好可以解决这个盲点，首先我们要确认自己的核心能力适合接何种订单，许多订单之所以不赚钱就是因为与公司的核心能力不对位。 接单错误的现象不仅仅发生于制造业，同时也发生于知识型服务业，连会计师事务所都曾经为了抢订单，结果造成专业的价格战，他们以低得非常离谱的审查费用（Audit Fee）来接单，其价格甚至于比大陆还低，他们期望的是从客户变大，以及从其它服务项目来赚钱，但是由于不景气的因素，使得前述的希望落空，因而导致连自己的经营都出现问题。 从许多案例吴安妮发现：“台湾许多企业都有忙接单、乱接单的问题，他们以为只要有订单做就会赚钱，这种做法有部分的正确性，因为没有现金，营运一定出问题，然而由于没有正确的信息，导致盲目的接单，以为只要把事业做大就是好事，事实可能刚好相反，这些公司就像是误入森林的兔子，单子接的越多，亏的越多，也死的更快。” 由于不能从总成本（Total Cost of Ownership）的角度来思考，所接进来的订单当中，有的单子的付款条件从三个月延长为六个月，有的单子接了三个月客户就跑了，这是因为接单的过程未能考虑客户风险及潜力，也未能考虑客户是否为未来的策略伙伴，因为思虑不周就产生额外的成本，像前述的会计师事务所为了抢单子，就以繁重的工作来杀年轻小伙子的时间，结果过了不久人就跑掉了，为了培养新人可能必须耗用更多的成本。为了短利有的公司会为了Reputation去接知名企业的订单，结果花了许多心血却赚不到钱，其实为了面子接单是相当耗成本的，总有一天会撑不下去，甚至因而爆发企业危机。 而ABC如果能有效结合CRM、EPM（Enterprise Performance Management）、BSC（平衡计分卡）等管理制度，不但可以使企业决策更加精准，企业资源的运用也能导向更有价值的方向。 当企业能够确认自己的核心价值，就可以清楚了解自己应该扮演的角色，就不会急着把公司做大