人力资源期末复习.doc

人力资源： 所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和！影响人力资源数量的因素： （1）人口的数量。（2）人口的年龄结构。（3）人员的流动情况。衡量国家和地区组织人力资源的指标：（1）健康卫生指标，（2）教育情况，（3）技术等级情况，（4）劳动态度指标。人力资本：人力资本的投资形式：教育和培训，迁移，医疗保健人力资源的性质：（1）能动性，自我强化型，选择职业，积极劳动 （2）时效性， （3）增殖性，培训与教育，安全与保健 （4）社会性，注重团队建设，人与群体，人与社会的关系和利益能够协调与整合 （5）可变性，激励，高薪，自我实现 （6）可开发性，提供培训机会 （7）稀缺性人力资源管理的作用： （1）人力资源是财富形成的关键要素 （2）人力资源是经济发展的主要力量 （3）人力资源是企业的首要资源管理的职能： 计划，组织，领导，控制人力资源管理的含义： 指各种社会组织对员工的招募，录取，培训，使用，升迁，调动，直至退休的一些管理活动的总称人力资源管理的功能： 选，育，用，留人力资源管理的目标： 最终目标：要有助于实现企业的整体目标，具体目标：1.保证价值源泉中人力资源的数量和质量 2.为价值创造营造良好的人力资源环境 3.保证员工价值评价的准确有效 4.实现员工价值分配的公平合理 人力资源管理的目标后于企业价值链的运作时密切相关的人力资源管理职能的关系： 相互联系，相互影响，共同形成一个有机的系统人力资源管理的地位和作用： （1）人力资源管理与企业绩效，在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升企业的绩效，这是人离职资源管理一个重要作用（2）人力资源管理和企业战略，在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它还有助于企业战略的实现，什么是战略性人力资源管理：就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策，制度与管理者措施，以推动组织战略实现的过程马斯洛需求层次理论双因素理论对人力资源管理的意义1、注重保健因素与激励因素 2、注重保健因素与激励因素两手抓单一的因素能让员工感到满意，但不能让员工消除不满，从双因素的观点出发，一个组织系统只有两种因素双管齐下，方能全方位调动人员的工作积极性，提高工作绩效。在应用双因素理论的同时要结合公司的实际管理条件和水平，采用多种激励技术相结合，在外部建设上消除员工的不满，使他们安心工作，内部建设上应在激励方面力求使员工满意，积极工作，构造一个充满多种机会相互融合的平台，让员工发挥更大的优越性和潜能，使企业的管理水平再上一个台阶，最终实现企业和个人的双赢。过程型激励理论：指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。 它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。期望理论：期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。公平理论：由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。外部环境：PEST+竞争者 内部环境：企业的组织结构，企业的发展战略，企业的生命周期，企业文化，职业生涯规划管理者的层次和技能：人力资源管理者应该扮演的角色：业务合作伙伴，变革推动者，领导者，人力资源管理专家（判断题）人力资源管理者应该具备的素质：专业知识，业务知识，实践能力，思想素质（职业操守）职位分析的作用：1职位分析为其他人力资源管理活动提供依据（1） 职位分析为人力资源规划提供必要信息（2） 职位分析为员工招聘录用提供了明确的标准（3） 职位分析为人员培训开发提供了明确标准（4） 职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础（5） 职位分析还未科学的绩效管理提供帮助2.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应非定量问卷调查法类型：结构化和非结构化什么交维度：指构成工作任务的范畴职位说明书的编写：1职位标识，2职位概要，3履行职责，4业绩标准，5工作关系，6使用设备，7工作的环境和工作条件，8任职资格人力资源规划的总过程：人力资源规划的内容：总统规划和业务规划（选）人力资源规划的意义和作用：（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定 （2）人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 （3）人力资源规划又呼吁企业降低人工成本开支 （4）人力资源规划对人力资源的其他职能具有指导意义（论述）人力资源 需求分析的影响因素： 1 技术，设备条件 2企业规模的变化 3企业经营方向的变化 4人员稳定性 5外部因素，经济技术人力资源的供需结构平衡： 1攻击和需求总量平衡，结构不匹配（1进行人员内部的从新配置，包括晋升，调动，降职来满足这部分人力资源需求。2对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。3进行人员置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。） 2供给大于需求 （1）扩大经营规模 以增加对人力资源的需求 （2）永久性的裁员或者辞退员工 这样会给社会带来不安定因素，会受到在政府限制 （3）鼓励员工提前退休，4冻结招聘 5缩短员工工作时间，实行工作分享或者降低员工工资，6对富余员工进行培训，为更好的发展所好准备。 3供给小于需求，（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员 （2）提高工作效率，（3）延长工作时间，让员工加班加点。 （4）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调动 （5）将企业的一些业务外包。（论述）招聘的含义： 是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补职位空缺的过程。招聘工作的意义： 1招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 2招聘工作影响着人员流动 3招聘工作影响着人力资源管理费用 4招聘工作影还是企业进行对外宣传的一条有效途径影响招聘活动的因素： 1外部因素 国家法律法规 外部劳动力市场 竞争对手 2内部因素 企业自身的形象，企业的招聘预算 企业的政策内部招聘的来源：下级职位上的人员，通过晋升的方式来填补空缺职位， 同级职位上的人员，通过工作轮换 上级职位人员，通过降职来填补空缺外部招聘的来源：学校，竞争者公司，失业者，老年群体，军人，自由雇佣者，外部招聘的方法，广告招募 外出招聘 借助职业中介结构的招募 推荐招募面试的类型：结构化，半结构化，非结构化面试的提问技巧： 善于运用多种提问方式（行为性问题，情境性问题，智能性问题 意愿性问题） 提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”的回答问题 无论应聘者的回答是否正确，不要做任何的评价，学会倾听和观察，必要时给予目光接触鼓励 注意掌握和控制时间，不要让应聘者支配整个面试，是面试官无法问出所有问题。信度： 指测试的可靠程度和客观程度 效度： 也叫有效性或者正确性，指测试方法测量 出所要测量内容的程度，也就是说在多大程度上能测量出要测的内容 培训开发的含义：指组织通过各种方式是员工具备完成或者将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或者将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动培训开发的意义：有助于改善企业绩效 有助于增进企业的竞争优势 有助于提高员工的工作满意度 有助于派与企业文化 有助于增强企业最优秀人才的吸引力培训开发的原则： 服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则 激励原则 讲究实效的原则 效益原则培训开发工作的具体实施： 1培训需求分析 2培训设计 3培训实施 培训需求分析思路和方法： 思路（组织分析 任务分析 人员分析）方法（观察法 问卷调差法资料查阅法 访问法）培训转化的理论： 同因素理论 推广理论 认知转化理论培训开发的四个层次： 反应层 学习层行为层 结果层在职培训的方法： 学徒培训 辅导培训 工作时间体验 初级董事会脱产培训的方法： 授课法（最普遍） 讨论法 案例分析法 角色扮演法 工作模拟法 网络培训法 拓展训练 行动学习法绩效管理的含义： 指员工在工作过程中所表现的与组织目标相关的并且能够被评价工作业绩，工作能力 和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是工作行为绩效的特点： 多因性 多维性 动态性绩效管理的含义： 指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期为员工的绩效目标完成情况做出评价和 反馈，以确保员工的工作和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程绩效管理的过程： 计划绩效 监控绩效（绩效跟进） 绩效考核 绩效反馈绩效跟进的方式 正式和非正式绩效考核的主体： 上级，同事，下级，员工本人和客户绩效考核方法： 量表法绩效目标的明智原则： 目标明确具体原则 目标可衡量原则 目标可达成原则 目标相关原则 目标时间原则 行为描述绩点法（绩效考核表）： 描述法只用于其他绩效方法的补充（常采用关键事件法）绩效考核的误区： 晕轮效应 逻辑错误 首因效应 像我效应绩效反馈：反馈面谈的准备工作 面谈实施 绩效反馈注意的问题 绩效反馈效果的衡量企业中员工的薪酬： 基本薪酬：可变薪酬：间接薪酬薪酬管理的意义： 1有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工 2有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励3有效的薪酬管理有助于改善企业绩效4有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化绩效管理的原则： 合法性原则 公平性原则（外部公平，内部公平，个体公平） 及时性原则经济性原则 动态性原则薪酬管理的主要影响因素： 企业外部因素（国家法规与政策，劳动力市场，物价水平，其他企业的薪酬状况） 企业内部因素（企业的经营战略，企业的发展阶段，企业财务状况） 员工个人因素（员工所处职位，员工能力与绩效，员工工作年限）个体可变薪酬： 职员工个人的绩效表现为基础二支付的薪酬（计件制，工时制绩效工资）群体可变薪酬： 指以团队或企业为依据来支付的薪酬（利润分享计划，收益