IPD模式下研发体系中的跨部门冲突的理论及解决.doc

IPD模式下研发体系中的跨部门冲突研究随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始采用市场驱动的IDP (集成产品开发) 模式开发自己的产品。各种类型跨部门的多功能团队是IPD模式中的一种重要的组织形式。然而,由于组织成员来自于不同的功能部门, 代表不同的利益群体,并且不同的跨功能团队也代表着各自团队的利益,可以说IPD模式下的冲突问题是普遍存在、错综复杂的。这些冲突常常在产品开发中成为影响开发进度和整体目标实现的障碍。因此,如何解决IPD模式中的冲突问题成为本文研究的主要内容。1 跨部门冲突的理论1940年以后, 跨部门冲突理论才开始受到研究者重视,以往研究者大多将注意力集中在个体冲突的研究上, 对个体与个体之间、个体与群体之间的冲突研究比较多, 很少涉及跨部门冲突的研究。在组织运作过程中, 冲突却是客观存在的, 是组织内必然存在的一种社会现象。1986年,Perrow提出组织内最重要的冲突是涉及群体的冲突而非个体冲突, 因为群体比个体更有能力去获取更多的资源, 企业组织中跨部门冲突是个体冲突的深化。这样的结论让更多的学者把研究的目光转向了群体冲突。西方学者对跨部门冲突的成因从各种冲突理论着手进行了探讨。其中以群体为分析层次, 解读跨部门冲突的理论主要有实际冲突理论(Reial ist conflict Theory)、社会认同理论(Scoial Idenitityh Theory) 与接触假说( Contact Hypothesis)。这三种理论从不同的角度对冲突进行了解释。1.1 实际冲突理论( Sherifl , 1950)实际冲突理论是冲突的双方基于现实的物质资源方面发生的冲突。它最初是反映种族及政治权利之间的纷争,表现为种族歧视、刻板印象及敌意等。然而, 研究人员在组织研究领域中发现, 企业中不同部门基于经济资源及政治权利的争夺激发的冲突更为普遍。部门间竞争有限资源时, 便产生了跨部门冲突, 容易造成错误的判断, 如对己群正面评价、对他群负面评价；但若引进共同的高层次目标, 则可引发跨部门的合作, 部门间的态度也倾向于调和。这些冲突都是由实际的利益冲突导致的, 也是最易引发跨部门冲突的诱因。1.2 社会认同理论(Henri Tajfel and John Tuner,1979)社会认同是个体通过归类、识别和比较, 让群体行为变成可能的一种认识机制, 即使在缺乏人际凝聚、相似性、互动的情况下, 仍可以产生对群体的认同, 并进而影响情感与行为。社会认同理论正是对上述刻板印象、归因谬误及对他群的偏误等心理历程的进一步诊释。有关研究还表明, 社会认同本身不需要有实际的利益冲突就能产生跨群体的差别对待, 因此, 社会认同理论可以补充实际冲突理论所无法解释的部分(即,在没有利益冲突的情况下, 仍存在跨群体差异化现象)。Ashforth & Mael(1989) 认为, 组织成员对所属部门的认同倾向较强,对整体组织的认同较弱。因此, 组织结构中的部门划分是跨部门冲突的一项重要来源。1.3 接触假说(AllPort ,1954)接触假说来自种族关系的研究。它主张不同群体成员的接触, 可以降低冲突的水平。Pittigrew(1986)认为跨群体的接触有助于发现价值观与信念的相似点, 增加彼此的吸引力。实际冲突理论和社会认同理论点出了跨部门冲突的两方面原因, 一是物质利益上的冲突, 二是情感上的冲突。而接触假说则是从解决冲突的角度出发, 研究如何才能降低冲突的发生与强度。这三种理论为后来的研究者认识跨部门冲突, 解决跨部门冲突提供了理论支持,指明了研究方向。2 IPD模式下研发体系的跨部门冲突的分析2.1 IPO模式下的研发体系组织结构导致冲突存在的必然IPD模式下的产品开发组织采用矩阵式结构, 主要包括4类组织: 投资评审委员会(IBR)、产品开发团队(PDT)、集成产品管理团队(IPMT)以及功能部门团队(FT)。其各个层次的关系和主要组成如图1所示。图1 IPD模式下的研发体系组织关系图由图1可知, 由于IPD模式下的研发体系组织分为4个层次, 并且4个层次中有3个层次都是跨部门的团队。跨部门的团队是一种临时的团队, 是根据项目的需求从各个部门挑选出来的, 由被认为适合该项目的团队成员组成。这种临时的管理方式会在组织运作过程中产生冲突, 是由个人的组织行为差异所导致的冲突。另外,一般来说, 资源对企业来说是稀缺的, 面对如此多的以各自利益为中心的跨部门团队, 根据实际冲突理论也必然会为了竞争有限的资源和权利而引发更多的跨部门冲突。因此, IPD模式下的研发体系组织结构必然导致跨部门冲突。2.2 IP O 模式下研发体系组织的跨部门冲突主要类型根据实际冲突理论和社会认同理论, 经济资源和政治权利的争夺以及群体的差别对待都是产生冲突的普遍原因。在IPD模式的产品开发中, 这些原因导致的冲突主要表现为进度冲突、优先级冲突、人力冲突、技术冲突、流程冲突、成本冲突、个性冲突。(l) 进度冲突, 是整个项目中最为突出的, 常常由其他功能部门所引发, 而项目经理对功能部门是没有多少约束力的。一般来说, 进度冲突是由于对争议的优先级别认识的不同而引起的。例如, 项目经理认为是很紧急的任务, 而支持小组的成员则可能会给予较低级别的处理。(2 ) 优先级冲突, 是项目中的优先级冲突, 也是争执很激烈的一种冲突。一般来说, 产品的开发是一个全新开发内容占大部分的一个过程。由于对正在进行的项目没有经验, 所以导致优先级别的情况与预先设想的不一样, 因此要进行资源的重新分配和进度的重新安排。投资评审委员会或者投资组合团队也会因为基于不同目的的考虑而对投资的方向或者投资的项目产生优先级的不同认识。(3 ) 人力冲突, 是项目经理头痛的问题。大多数人力资源冲突产生于那些为项目提供人力或为项目提供支持的部门。(4 ) 流程冲突, 也就是管理程序上的冲突。大多数管理程序冲突的产生几乎总是与职能部门、项目人员和项目经理的上级有关。基于行政事务产生冲突的例子包括, 项目经理的权威和职责、报告关系、行政支持、状态检查或者组织之间的界面等方面的冲突。对于多数情况而言, 管理程序冲突包括项目经理如何发挥作用以及他与该组织的最高管理层之间的关系方面的问题。（5）成本冲突，与进度相似, 成本在项 目管理中常常是一项基本的衡量标准。作为一种冲突源, 成本冲突的激烈程度最低。当项目经理与那些要完成项目子任务的部门进行协商时, 成本冲突常常就会产生。预算较为吃紧的项目, 经理常常希望能够降低成本, 而支持组则可能会希望增加他们那部分的预算。此外, 技术问题或者由于工期延误导致费用上升也会导致冲突的产生。(6 ) 个性冲突, 其激烈程度是比较低的。虽然个性冲突的激烈程度不如其他一些冲突, 但这些冲突却是最难有效处理的。个性问题也可能会被沟通和技术问题搞得模糊不清。例如,一位技术人员可能会强调一项与项目经理之间争执的技术问题, 而实际上, 真正的问题是个性冲突。3 建立解决跨部门冲突的机制3.1 分层处理冲突IPD模式下的研发管理体系分为4层,冲突也分为4个层次去考虑, 解决跨部门冲突则就要按照分层处理的原则进行,采取逐级上报的方式。如果本层的冲突解决不了, 则继续向上层提交, 请求更高一层进行解决。一般来讲, 上级领导可利用职权通过以下种途径来解决冲突: 充当仲裁者, 强行采用一套解决冲突的方法。充当协调者，将问题明朗化，使冲突双方自己找到解决的方法。3.2 事先沟通, 预先确定各方认同的处理各类冲突的方法根据接触假说,不同群体成员的接触, 可以降低冲突的水平。笔者认为,这种接触是指不同群体成员在组织生活中的非正式接触,目的在于增进不同群体成员的互相了解, 降低冲突水平。如果将非正式的接触提高到正式的事先沟通, 通过这种事先沟通确定各方认同的处理各类冲突的方法, 则更能产生良好的效果。如, 在确定优先权时应先制定好各方认可的计算方法; 在发生资源矛盾时则要运用动态平衡的方法对资源进行动态调配; 在处理投资项目冲突时则要对各项目采取组合管理的方法进行管理。这些方法和工具的提前确定, 为冲突的快速解决提供了支持, 也为顺利地完成项目任务提供了一定的管理层面上的保障。3.3 建立研发体系跨部门冲突的解决机制根据分层处理冲突, 提前制定解决冲突的方法和形式的原则以及IP D 模式下研发体系各层次经常出现的几种跨部门冲突, 笔者提供如下研发体系跨部门冲突解决机制图(见图2),