销售绩效考核如何多元化.doc

运用多元化的销售绩效考核绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下， 运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员，其考核方案通常有提成制和完成率制两种，薪酬结构无外乎是“底薪+高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。一套考核标准能走遍天下吗? 如何运用多元化进行销售绩效考核？说到考核，它在人力资源管理的四大机制里担任什么角色？人力资源管理的四大机制，包括约束机制、拉力牵引力机制、激励机制和压力机制。显然，包括绩效考核在内的绩效管理在其中起到约束作用。的确，绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员，其考核方案通常有提成制和完成率制两种，薪酬结构无外乎是“底薪+高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。它的考核指标一般使用的是销售收入、毛利，或者回款，我将其称之为“结果性指标”。试问，完成了毛利率、回款等的员工，就一定是“好销售”吗？举个案例，一家公司是生产制造兼零售的公司，其销售经理主要负责渠道的管理及经营指标的完成。该公司的考核方案每年均相同，即主要考核销售人员的销售额、毛利及回款。2011年完成情况非常可观。2012年公司提出更高的销售指标，但因销售任务达成率不高，出现了销售人员大幅离职的现象。显然该公司的考核机制出了问题，造成了大家为了冲销售额，没有人拓展渠道或店面；新入职的销售人员不懂得如何管理渠道及拓展业务；门店的一线销售人员不了解产品特性及话术等一系列问题。这引发了我的一些思考：一套考核标准能够走遍天下吗？拿2011年的考核模型来套2012年的可以吗？销售人员的价值仅是为企业完成销售指标吗？绩效考核如果想做好，公司要有清晰的战略目标，并要对目标进行聚焦。要想实现这一点，我们必须清楚考核过程中经常出现的问题。问题通常表现为：一、考核指标的单一化，缺乏过程性指标。绩效是企业管理的一种方式，对员工来讲是一种导向，因为绩效的结果会影响员工的薪酬，甚至奖金，以及跟他未来的发展和他在企业的成长是有相关性的，因此不能只重结果不重过程。二、考核方法简单化，不关注员工行为。考核的主要目的是找出员工和企业目标的差距，考虑用什么方法帮员工改善。同时，找到员工的优势和劣势，这是绩效管理很重要的内容。三、考核工具的静态化。以往无论企业的战略如何变，考核工具以不变应万变，这种状况需要改变。销售绩效考核如何多元化？我认为问题的源头出在，部分企业的人力资源不懂战略或者不懂业务，并缺乏对业务的敏感，因此人力资源从业者对自己的角色要有认知。谈到这里解决方案已呼之欲出，销售绩效考核必须多元：其一，从关注结果到关注过程与结果，建议对销售人员的考核过程中引入平衡记分卡的概念；其二，从绩效考核到绩效激励，包括超额完成任务的奖金分配、基于任务达成的期权分配机制、绩效定时过程中的及时沟通等等；其三、对绩效结果的应用，包括员工职业生涯规划，基于公司战略找出对员工的能力要求，基于员工能力差异提出绩效改善性的培训计划等，它体现的是人力资源管理的拉力牵引机制；其四、实行压力竞争淘汰机制，任何企业都是一样，没有压力就没有动力，没有竞争就没有发展。正如前边提到了人力资源管理中的“四力”：激励机制推动力、约束力、拉力、压力。在企业的管理中。只有研究这个四力的内在联系以及因果关系，多元化的管理销售业绩的绩效考核，让考核变得生动起来，灵活有趣，让核心骨干成