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1总装生产过程中的质量控制2006年国产奔驰成功落户北京，并且于同年全面投放中国市场，销售形势持续良好。打造高质量的奔驰轿车一直是北京奔驰人不懈的追求目标，在引进高端产品的同时，我们也引进了先进的生产管理模式，并且结合CKD工厂不同于CBU工厂的特殊性，摸索出了一套适合北京奔驰的生产管理方式，我们的理念是：质量不是检验出来的，而是制造出来的。 奔驰的质量体系分为三个部分：QL1是生产过程中的质量检查，受控于生产制造部；QL2是对产品质量实行分段控制的质量门；QL3是整车的客户满意度考核，QL2和QL3受控于质量部。通过控制QL1以及来自QL2和QL3的信息反馈支持，达到稳步提高产品质量的目的。 QL1的质量控制主要分为三个部分：第一部分是加工人在装配完毕后对加工内容的自检；第二部分是加工过程中的动态检查控制；第三部分是分区域确定的TOP5问题及基于此基础的持续改进。在这里，我着重为大家介绍第二和第三部分。 动态检查控制 动态检查顾名思义是动态的、变化的。动态检查表是一份表格，记录着需要检查的项目、执行检查的位置、加工人检查后盖章确认以及QL2检查员的二次确认。同质量卡片一样，每车一份并跟随至整车装配完毕，由生产部在产品车下线前统一回收，并存档。在生产的初期，QL2在检验中会发现一些装配错误，生产部的段长根据具体问题来判别是个案还是重复发生项，如果是个案仅需要将问题排除并培训相应加工人即可；如果是重复问题，则需根据问题的类别决定是否放入动态检查表，进行一段时间的跟踪检查，通常周期设定为一周，视跟踪结果决定跟踪检查的时间周期。如果跟踪的结果表明该问题已得到有效控制，则在动态检查表中删除该项，这算是一个动态检查点的结束，目的是通过强调某一项装配内容，达到使加工人习惯于某种正确的装配过程或装配动作，从而做到杜绝该问题的再次发生。在具体的实施过程中，也存在关闭一个动态检查项目后问题重复发生的情况，通常的做法是针对具体问题查找根本原因，如果需要可以再次启动该项目的动态检查。 分区域确定TOP5问题，并做相应改进 这一部分是在达到产能后所采用的控制各种质量问题的有效措施之一。总装的生产组织管理是分区域进行的，主要由内饰、底盘、测试、完成及重修五个部分组成。内饰和底盘主要是装配工作，整车在底盘下线处起动发动机，经过测试线的测试及完成线的功能检查和整理，最后经过质量部WSA的放行检查，无缺陷的车交给销售部发往全国各地经销商。各个区域针对各自范围内重复发生的问题进行跟踪记录，按周发生频次进行排列，定义出TOP5问题，对这些问题进行跟踪记录、根本原因分析并采取相应措施，从而达到从根本上解决问题的目的。在实际操作中，如果不足五个问题也没有关系，我们主要针对的是重复发生的问题。 在装配过程中发生的问题，有些是总装车间内部纯粹的装配问题，这部分通过动态检查能够得到有效控制；有些问题则是来自其他车间，例如车身表面的喷漆问题主要来源于喷漆车间，车身表面各部位平顺度则主要由装焊车间控制；还有些问题是在装配过程中无法通过QL1达到自控目的，这些问题需要通过测试设备或某种测试手段才能发现，例如各种功能项问题、淋雨测试漏水、路试异响以及各种电器机械故障等。 各个区域在生产过程中，对发生在该区域的所有问题进行跟踪记录，包括对来自其他车间的问题，问题的判定一般由总装相应的区域段长牵头，其他相关车间配合进行。在查找到根本原因前，一般采取临时的短期措施对问题加以控制，主要通过检查，对存在问题的部位实行逐个修理的办法。一旦认定了责任单位，相关的单位共同决定采取何种措施从源头上控制问题的发生。例如，尾灯与后侧围板及后备箱盖之间的间隙和平顺度问题，固定尾灯的四个孔在装焊车间由定位工装控制钻孔，在总装的调整余量很小，通过一段时间的跟踪发现，多数车左侧尾灯与侧围板之间的间隙虽然在公差范围内，但都偏下差，这表明左侧尾灯的定位孔在车身坐标的Y轴方向偏离车身中心线。针对此调查结果，装焊车间调整了钻孔定位工装，即沿车身坐标Y轴向车身中心线方向调整钻孔位置1mm，结果达到了预想的目的，很好地控制了尾灯与侧围板及后备箱盖之间的间隙及平顺度。 奔驰轿车对车身表面的喷漆质量要求极高，具体表现在车身表面的坑、包检查上，坑或包的修复需要特殊技能，我们称之为无伤痕修复，即采用特殊的手段在修复的同时不破坏车身漆面。在没有喷漆的白车身上检查很小的坑、包缺陷是相当难的。通常是在漆后，在配备特定的检查光线区域，通过车身表面对光线的折射是否连贯、光滑来判定有无坑或包。有时在车身某个相同区域会连续发生坑或包的现象，针对这种情况，从喷漆车间到总装车间设置若干个检查点对发生问题区域着重检查，通过分段检查来缩小控制范围，从而定义出问题的发生地点，对存在问题的部位实行工艺优化，达到根本解决问题的目的。 在新车型投产的初期，重修工段是一个非常重要的角色。奔驰专用的诊断系统在整车装配完毕下线前做全面的电器检测，由于奔驰车电器系统复杂，其通过诊断系统能判定4万多条错误，而诊断系统会给出相应的错误代码。经诊断无误的车才能上测试线，通过车轮定位、转鼓试验台、发动机测试、淋雨等一整套整车试验台，然后经路试检查各种噪音异响。在通过全部的测试后，无故障的车才能上完成线经过最后的全部功能检查和整理，交付给销售。无论是诊断系统查出了电器故障、在试验台上发生的故障，还是路试查出的异响，都要交付给重修工段进行故障排除。重修不止是简单的排除故障，还需要对所有的故障分析结果进行分类处理，不仅将每个与装配有关的故障及时反馈回生产线，同时也分类对不同故障作记录分析，排列出TOP5，与相关的团队协作，分析原因，提出有效解决方案。 举例来说，整车的淋雨试验能够通过模拟下雨，来检查车身是否有渗漏。漏水可能发生在车身的各个部位，比如A柱、C柱、后备箱、地板等。造成漏水的原因也多种多样，比如，落装防水堵、PVC胶涂抹不匀或量不够以及车门防水纸未粘接牢靠等。重修工段对专项问题进行跟踪，并按发生频次排列出TOP5问题，将问题描述及解决方案反馈给相应的车间或装配工段，相关工段辅助以动态检查或针对某个问题做单点课程培训的办法来杜绝问题的再次发生。 排列TOP5的目的是把工作的重点放在重复发生的问题上，各个工作区域有各自的TOP5。分析问题、查找根本原因并采取相应的措施来控制各种质量问题的发生，提高了产品车的一次交验合格率，达到了持续改进的目的，并且提高了奔驰车的装配质量，同时也达到稳固的目的。 投产后德国奔驰公司按惯例对CKD工厂的产品和工艺作质量放行检查，通过严格的质量体系检查，国产奔驰成功通过了质量放行，并且还获得了质量高于德国奔驰的美誉。6：新世纪的质量理念6首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 6的特征 6采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进。摩托罗拉公司原先所强调的一些基本概念是形成6的思想基础，包括： （1）单位产品缺陷（DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（DPMO），如：没有在四小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将DPU和DPMO作为适用于任何行业-制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。 （2）组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。 （3）注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。 （4）培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为黑带选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。 （5）确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。 （6）委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。 6与传统的过程改进 我们还记得60年代提出的零缺陷，这与6有什么不同呢？6强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。通过实施6，所反映出的DPMO已非常小，既所谓真正的完美。在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。但是6是采取什么方法来实现改进的？ 当我们检验一下6方法及技术时，我们发现6所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。例如：6方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：因果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。它还采用一些分析技术，如统计过程控制（SPC）、测评体系分析、失效模式与效果分析（FMEA）、实验设计（DOE）、假设分析。另外，它还包括问题解决的一些软性内容：团队建立、项目管理、矛盾解决、跨职能问题解决等。 总之，6与传统的全面质量管理中的一些工作具有很多的相似点，那它为什么会给组织带来更高的成功希望呢？ 成功实施6 6与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少 6所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而 6则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了 6，它们就将对管理人员的培训及评估方法与 6过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。 质量，市场选择的基准 6适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是， 6的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。 有越来越多的文章指出，世界经济已进入信息时代、后工业时代、全球化经济时代、服务化经济时代。制造技术于硬件质量已为各行各业所关注，组织间最后的竞争将聚焦在服务质量，尤其是最终用户对服务质量的认可。就那些迅速发展的全球电讯行业来讲，世界主要供应商提供的产品都采用相同的电话线、电缆、光导纤维网络、无线电波等材料及技术。面对不相上下的各类电讯产品，服务质量成为顾客选择产品时首要考虑的因素，即供应商满足顾客、取悦顾客的能力。 6可提供一套工具，同测评产品制造质量一样，用以评测服务质量，提高服务质量。 6方法不仅增加了企业利润，而且还增加了企业的市场份额，提高了企业的知名度。 20至50年之后， 6将起到怎样的作用主要取决于组织内的高层管理者以及组织是否为适应新的目标和方法采取了相应的变革。可以预见，21世纪质量运动要求组织运用 6确定影响产品和服务质量的所有的组织运作，确定每一运作中的缺陷，提供衡量绩效的标准，然后消除这些缺陷。创新设计与管理：QFD与TRIZ-6法制造过程的质量控制中QFD（质量功能展开）帮助人们建立了对产品开发和设计质量的管理。本刊限于篇幅，将此文分为两部分，第一部分主要介绍QFD的发展历史、定义和基本原理。 一、质量功能展开QFD 1、概述 （1）QFD的过去 质量功能展开（QFD, quality function deployment），是在日本重建工业与经济的60年代提出，并在1966年被正式定义的。产生QFD的背景是，当时日本企业的产品开发正处在从主要依赖模仿与复制现有产品向自主创新开发转变的关键时期。在当时日本企业实施全面质量控制TQC时提出的QFD是作为一种新产品开发的新概念或新方法被企业采用的。QFD之后附加的小标题是：一种实现全面质量控制的方法。QFD的第一本书在1978年出版问世，书名是质量功能分配：一种公司的质量方法。 到了70年代，为适应日本汽车工业的快速成长所引发的新产品开发和制造模式转换的需要，迫切需要出版介绍有关QFD理念与方法的专着。在以下两方面因素的推动下使QFD技术方法得以推广应用： 当时，虽然人们已经认识到产品设计质量的重要性并期望学习与应用QFD技术，但是找不到可为辨识设计质量利用的相关QFD技术书籍； 虽然当时公司已经广泛利用了质量控制的控制图，但是在大量新产品进入制造领域时如何利用QFD快速生成其过程控制图成为当务之急。换言之，在确定设计质量的同时人们还必须确定关键的质量保证点。迫切需要解决的问题是，在这类生产活动中人们如何预测这些关键质量的控制点或检测点；在开始生产之前如何知晓主要生产作业活动的优先权。 1972年首次提出“质量展开”（日文“hinshitsu tenkai”）的概念和建立其展开的方法，在生产开始前使必须保证的设计质量贯穿整个重要的质量保证点。可是实践证明它还不能完全适应质量设计的要求。为此，三菱重工着手解决这一问题。创造了用功能与质量特性间的关系代替质量特性，并利用功能系统化的真实质量（顾客的需求）表达。这一创新构想的集成建立了质量展开（QD, quality deployment）技术。质量展开QD被定义为把客户的需求转换成质量特性，以确定最终货物的设计质量，并系统地把产品的质量特性（Quality Characteristics）分配到零部件和单个零件的质量与过程因素及其相互关系的方法（Yoji Akao, 1990）。 另一个发展方向是将价值工程VA技术融入QFD。因为VA是一种定义产品功能的途径，它已经被扩展到商务流程功能中，使商务流程功能展开与狭义QFD相联系。狭义QFD是把体现质量的一件工作或一个作业逐步展开成贯穿目标和系统化方法与手段的细节（Mizuno等人，1978）。广义QFD被定义为涉及质量设计QD与狭义QFD的质量展开的组合。今天我们经常讲的QFD涉及了许多概念与流（动）。它们包括表达映射到质量保证（QA, quality assurance）控制点的原始流动过程和从质量分配与价值工程到狭义质量功能分配与质量图，又称为质量屋（House of Quality）的流动过程。在经过13年调查后，1987年日本的计算机研究委员会宣布有80%的日本公司采用了QFD。在1978年出版的质量功能分配（Quality Function Deployment）一书和其后的书报杂志，提供了大量的新产品开发应用QFD的案例。 （2）QFD的现在 80年代以来日本相继进行QFD的研讨，其主要课题是研究：辨识需求的质量与营销的方法，展开需求的技术、展开质量的方法、成本的分配、可靠性的展开，QFD软件的开发，狭义QFD与综合QFD的定义，新产品开发管理用的QFD等。从70年代后期美、韩、中和环太平洋的国家与地区都先后引进QFD方法。但是，在企业中成功应用的却很少。 90年代后期以来，美国企业极为重视QFD的应用，应用水平超过了日本企业。如调查证明日本有31.5%的企业应用了QFD，而美国有68.5%的企业采用了QFD。美国公司比日本公司更注意应用QFD的最终目的是为获得“更好的设计”和“更好的顾客满意”。美国公司应用QFD的目标是，获取“一种功能交叉的沟通与协调”和“缩短产品的生产周期”，并更注意利用QFD形成产品的差异性，以形成新一代的产品。同时，他们注意应用QFD支持企业的决策和小组的工作，如有的公司每周至少进行一次QFD分析会议。 另一个应用与发展QFD的方向是如何利用信息技术，譬如如何解决获取生成质量屋的信息搜集问题。美国公司利用个人与顾客的面谈、专门为实施QFD设计的顾客调查和以小组面谈为中心等形式广泛地获取顾客的信息。日本公司则将产品设计小组的经验和顾客要求的信息统一列表。美国公司的报告指出，在QFD的配置实施中他们创造了“成功配置QFD的预算”、“成功的资源”配置和确定“配置QFD的合适时间”等新方法。 （3）QFD的未来 应用QFD的重要价值表现在以下两方面（Yoshizawa, 1997）： 在制造过程的质量控制中，QFD改变了过去人们所知道的东西，建立了对产品开发和产品设计质量的管理。在从传统QFD的面向过程的质量保证（Process-oriented QA）转变为现代的面向设计的质量保证（Design-oriented QA），并在新产品开发中发挥QFD的关键作用。 QFD为设计者提供了一种有效的联系工具。处在巿场与生产之间的设计工程师们必须进行新产品的开发，在产品开发系统中QFD技术为他们提供了强有力的支持与保障。 作为未来质量管理最重要的关键课题是新产品开发和战略的管理。在现代质量管理中，需要建立一个完整的新产品开发方法学。因此，特别希望把QFD开发成能够支持与帮助以质量生产规划为基和一种能够创造更多、更有吸引力产品的开发方法。为此必须开发QFD技术与营销间的联系和一种能够支持创造更具吸引力产品的方法。 在21世纪更应该注意的是为先进信息系统和生产系统提供的信息质量（The quality of information）。因为未来的社会基础结构将受不断变化的影响，信息的质量只能靠QFD进行辨识。所以，未来的QFD被定位于构建保证产品成功开发与信息质量的系统用的方法学。 未来的TQM保持公司的活动同顾客的声音VOC的一致性是极其重要的，VOC将成为创造公司活动的基石。为了使顾客完全满意，最重要的是掌握顾客的需求与期望及其变化，并利用它们在下一轮的竞争中使公司能够继续赢得顾客。利用未来的QFD可帮助公司应对新的巿场挑战，同时也将作为创造公司、巿场与顾客之间一致性、和谐发展和合作的有力工具。 为设计保持新产品的开发与质量设计一致的价格，需要开发成本的设计与展开方法（Cost design and deployment method）和价格的设计（Price design）技术。 把多个构思与QFD集成起来的方法学包括：连接分析（Conjoint analysis）、TRIZ、冲突管理（Conflict management）、Taguchi法等。它预示着QFD的软件开发将会越来越发达。 （4）展开管理的工程 1994年第四届QFD研讨会提出发展展开管理的工程（DME, deployment management engineering）。上个世纪末以来，并行工程在美国公司倍受重视。同时日本开发的QFD方法和田口方法也赢得了美国公司的重视，他们把这些方法作为应用并行工程的有效方法。 传统的新产品的开发属营销和巿场研究范畴，其开发时间长，如运输汽车产品从开发到上巿需要两年的时间。因为质量改进的时间长，日本公司在从产品的设计阶段到上巿的管理中特别重视获取精良质量的快速质量改进。在传统营销观念下，新产品开发义不容辞的职能责任应该包括从巿场营销、规划、设计、生产准备、检测到销售的全过程和从新产品开发的管理、QFD和规避实际问题的光顺过程到无麻烦的生产与上巿过程，是一种以最终产品的技术控制与生产控制为核心目标的工程控制方法。在生产控制中主要是进行生产运作和生产活动速度的研究或生产效率的研究。但是，并行工程（CE, concurrent engineering）是一种同期开发的方法，其内涵蕴含着相关的管理。毫无疑问，应该把并行工程作为一种观察管理进程的工程手段。因此有人提出研究产品开发的管理，简称开发管理（DM, development management）。它试图把QFD方法与作为开发管理一部分的并行工程结合起来发展QFD技术。1996年第一届国际QFD学术研讨会就以面向开发管理的QFD作为大会的主题。 未来的挑战是发展一种高效、低成本、节省开发时间和没有大量粗制滥造新产品麻烦的方法。现在日本已经开始这一研究与开发。这些必定会使新产品开发管理成为一种重要的管理技术和创造更高质量的方法学。另一个挑战性的课题是使QFD成为更有效的管理方法学。 （5）QFD与ISO9000 ISO9000系列标准的广泛应用为质量的控制带来了巨大的影响。因为它们是全球性的标准，对世界产业界做出了巨大的贡献并产生了重大的影响。ISO标准要求利用第三方的认证确认组织保证质量的系统，其质量体系既赢得外部顾客的共享又可以“满足规定质量的要求”。在ISO标准体系下，质量体系可以理解为“组织的结构、义务、实施程序、过程/流程和配置实施质量控制的过程与资源”。休哈特博士认为，一个质量体系是一种“要求具有规定的质量标准的产品生产与交货的管理控制和实施网络”。朱兰博士把“创造质量的工作职能”称为质量的功能，它包括从规划、设计与创造质量到顾客服务的全部功能。一个好的质量体系应该是清晰地定义了其质量功能的。这一实施网络被称为狭义定义的QFD（Narrowly defined quality function deployment）。为此，我们应该清晰地定义质量网络自身，而不仅仅只定义QFD。有人把QFD与质量设计QD的组合称为“广义定义的质量功能分配QFD”。 ISO9000标准的另一个显著特徵是吸纳了TQC与TQM的实践经验，将质量标准同评审体系结合起来。在利用被ISO14001的环境管理系统的认证体系时，应该进一步发展整个产品寿命期的QFD，以反映从环境要求到产品退役和再利用循环的整个寿命期质量。 综上所述，QFD必须随着产品质量与管理和信息技术的快速发展不断地改进和发展，它不是一种固定不变的方法与工具。同时，值得中国企业界关注的另一个大问题是，如何利用正在研究与开发的新一代几何产品技术条件（英文全称为Dimensional geometrical product specification，缩写为GPS）为企业带来的巨大利益。因为，它把与产品设计功能、规范和认证相关的不确定度、规范与测量的不确定度综合统一。中国企业应该利用世界产业从第一代GPS向新一代GPS转换的时机形成标准体系的优势。 2、QFD的基本原理 2002年美国的APICS辞典把质量功能展开QFD定义为，一种确保辨识全部顾客主要需求和其随后通过产品设计过程与支持生产管理系统的设计和运作作业获得满足或超过顾客需求的设计方法。QFD可以归结成沟通通信与变换工具的集合。QFD方法试图消除顾客对新产品的期望和有订制能力的产品公司之间的间隙，使营销能够清晰地识别顾客的声音及其主要需求与期望。顾客的声音（VOC，voice of customer）是指顾客用实际的语言对货物与服务期望的功能与特性的描述。与QFD相关的顾客首先指供应链的外部顾客。质量屋（HOQ，house of quality）是一种构造与定义顾客的属性和保证生成这些属性需求的产品技术特徵相关联的过程。实施它包括以下6个阶段：（1）辨识顾客定义的属性；（2）辨识支持的技术特徵；（3）根据领域的支持技术特徵修正顾客的需求；（4）分配顾客需求与技术特徵的优先权；（5）评估竞争的态势和竞争的产品；（6）辨识产品最终设计所用的技术特徵。质量屋是QFD实施过程的一部分，它迫使设计师考虑顾客的需求和满足顾客这些需求的程度。 在与QFD初次打交道时，大多数经理们要问QFD是什么的问题。作为已经为人们熟悉的术语质量功能分配QFD，它是提供一个构造开发循环的过程，其基础是顾客的需求。这一框架结构由规划的矩阵组成，该矩阵包括如重要性的评级、客户可察觉的横向对比、卖点、调解的因素等。质量屋第二层包含了技术特性，屋顶是技术特性的折衷结果，墙壁间是顾客需求与技术特徵的关系矩阵。其另一部分可利用诸如新技术、功能、技术特徵、处理阶段、重要性评级、竞争分析与卖点所构建。所利用的分量取决于项目的覆盖范围。 构造QFD的核心是以顾客的需求为中心，由顾客的期望而不是技术驱动这一构造过程。为确定顾客真实的需求必须搜集广泛而关键的信息。虽然这样做增加了项目开发周期定义阶段的时间，但是却减少了产品上巿的总周期时间。在构思产品时主要的焦点是顾客是谁和顾客期望什么，它将决定是否需要新技术，简化与改进是否可能，或是否要求创新。QFD技术告诫人们：成功确定顾客的需求与巿场成功的关系是整个产品开发过程的关键。 传统的质量屋的QFD矩阵表包括：（1）左面墙表达顾客的要求及其重要度；（2）天花板表达设计的要求；（3）房间表达关系矩阵；（4）地板表达设计要求指标及其重要度；（5）屋顶表达关联度；（6）右面墙表达竞争能力；（7）地下室表达技术竞争能力的评估结果。 一旦定义了产品，就能利用QFD使产品设计阶段实现以顾客为中心规定关键的需求，这些需求是满足顾客需求的要素。按照这些要素进行设计就可实现以满足顾客真实需求为中心，也就可能减少或消除进行重新设计和修改设计花费的时间。现在估计它可以比利用传统的设计工具节约1/2-1/3的时间。如果一种新产品从概念设计到上巿要花费18个月，则利用QFD后可能降低到9-12个月。如果根据巿场的反馈对已经上巿的产品进行任何修改和改进，其所花费的时间也相当少。对于许多公司而言，这可能不仅意味着在产品设计与开发阶段可节约钱，也意味着因为售出比过去更快地提供满足顾客要求的产品将获取附加的收益。 另一种思考QFD的途径是把产品开发的循环比喻为人的身体。QFD是人体的骨架，它提供开发周期的格式化与结构，并把全部活动联系成完整的框架。没有这种框架可能存在活动的不确定性，因为这些活动将受到个体需求的变化、产品的再设计、易变的巿场与管理等影响以及组织外部因素变化的影响。QFD的实施要求所有的相关信息保持在各自的轨道上。在进行关键问题的决策时，实践证明QFD可以使设计开发小组所有的人不仅赢得了必要的关键信息与数据，而且也使他们参与决策。 一旦利用了QFD就会产生一种想要知道如何更好完成事情的心理趋势。但是危险在于，在利用QFD时只从自己主观的想法而不考虑顾客的需求。虽然QFD是一种适宜应用的工具，但是像所有的其它工具一样，利用QFD也存在合理应用与不合理应用的问题。因此，应该了解有效应用QFD过程的方法，例如应该了解以下的问题：如何从不同的信息源获取顾客的关键信息？如何理解QFD矩阵？在利用各种可应用的工具时易犯的潜在错误是什么？如何考虑上述这些问题？利用QFD有哪些不同的方法/途径？ 利用QFD的利益是什么？由于QFD是一个顾客驱动的过程，它强调以顾客为中心（倾听顾客的声音VOC）。对于许多现代跨国公司而言，顾客的需求与期望经常是清楚的，但是困难在于有一些需求一时无法满足。所以，今天QFD的活动趋向于处理与利用顾客的反馈信息，并不只试图定义顾客基本需求集合的要求，同时必须进行与竞争对手的信息对比，以比对手更多地满足顾客的需求为标准。因此，必须利用现代企业竞争情报技术，从顾客的需求与期望和技术与组织的前景两方面全面评估行业领头羊的竞争对手和企业自身的优势与劣势，找到获取竞争胜利的关键问题。一旦掌握了这些信息与数据情报，可利用柏拉图规则排列要求的优先权，利用竞争情报的比对技术，使经理们可以有的放矢的把经营与管理控制的重点放在满足能够保证竞争成功的关键顾客需求上，进行正确的决策，并快速而有效地配置企业可利用的资源。表1表达了应用QFD可能带来的利益。 表1 应用QFD可能带来的利益与好处 利用QFD的另一类好处是使企业及其员工的宝贵知识与经验格式化与结构化和把信息与数据集成进简洁的框架中。许多公司拥有众多的可利用的设计与开发新产品与新服务的知识信息财富，但是它们被分散地保存在研究开发与设计人员的头脑中而未将它们格式化和集成在一起。现代QFD可以把这些信息与数据存入易于“装配”的结构化框架中。这些信息包括选择设计方案所有必须的理论基础知识、辨识折衷和增强产品与服务改进与革新等的知识、信息与数据。现代QFD技术也有能够适应新知识与信息的柔性，因为其矩阵的结构是可以根据接受到的新信息扩展放大或缩小的。从本质上讲，QFD生成的是一个活的文件，可以对输入的变化和更好定义的真实需求作出反应。QFD的过程是一个非常“鲁棒（稳健）”的过程。它意味着在其结构中的事物是可变的，但在进行修改时其顶层的结果不会发生实质性的变化。例如，一次QFD的活动可以包含25个顾客的要求，而项目的领导人可处理8项需要进一步开发的顶层工作。如果重要指标的评级改变了，其要求的优先权也可以随之改变。 QFD还是发挥小组作用的工具，因为每个重要的决策都是经过小组集体讨论后做出的。在小组讨论中允许每个人解释各自不同的看法，并通过讨论、沟通与协商达到一致。 可以利用QFD过程的概念（质量屋）表达QFD的各种分量，即基本QFD矩阵。整个质量屋（矩阵）都是对基础特性的比对，是比较容易理解的。该质量屋的地基是按优先权排列的技术说明摘要，它是按照规定的优先权对制造商提出的要求，它定义了成功的关键和实现的技术难度。其左边的墙表达顾客的要求，即顾客的声音VOC，它包括隐藏的要求。右边的墙表达规划的矩阵，即顾客要求的优先权，包括竞争的重要性、竞争分析、目标价值、卖点、巿场的潜力和这些规划信息数据权重的计算，规划的权重帮助QFD小组把他们的精力集中于获取巿场成功的潜在最大领域。屋子中间（矩阵的本体）表达顾客要求与说明摘要间关系的分类，它把顾客的要求转换成制造公司的小组的任务及其协同关系。矩阵的顶部（天花板）表达技术说明摘要，即制造的要求，是保持产品的一致性及其测定的指标。屋顶表达经过折衷后的制造要求，即技术摘要的相互关系，其目的是为规避产品开发人员局限性带来的问题，以加速产品设计与开发的循环。运用过程方法的做好质量控制 制造环节的质量控制一直是客车行业的一个较薄弱的环节，其原因有固然很多，涉及到设计、工艺、基础设施、人员素质、监控、直至企业文化诸多方面。如何有效地解决这个问题呢？质量管理原则所推荐的过程方法，从理论上给出具体思路，具有十分重要的指导意义。 1 过程方法的含义及作用 通常所说的过程是指将输入转化为输出的一组活动，系统地识别和管理组织所有的过程，特别是这些过程之间的相互影响及作用，就称之为过程方法。 过程方法来源于控制工程学，过程单元是系统管理的基础，是系统管理的落脚点。过程是质量管理活动研究的基本单元，如化学研究的基本单元是化学元素。研究过程的基本特征，是于识别质量管理活动中每一个过程所必须要做的工作。过程方法已经成为质量管理活动中的基本方法。过程是质量管理体系的基本要素，研究过程之间的相互联系、作用为系统管理质量活动提供了明确思路，更有利于对诸多过程进行有效地、连续性控制。 每一个过程的运行（控制）又遵守PDCA循环模式。管理发展历程到今天，已经从管理思想、管理概念提升到了管理标准的层面，即管理不再神秘。 2 运用过程方法指导产品实现过程 产品实现过程是客观存在的。是由许许多细小过程联接或嵌套而的、极为复杂的大过程。要取得产品质量的预期结果，就应该细致地识别产品实现过程的特征，尤其是这些过程的相互关联，并有效地控制这些活动。如何有效地管理这些过程呢？首先，要确定每一个过程的顾客需求及目标； 其次，要规定实现目标的职责和权限、各个过程之间的接口，并予以管理； 第三，要确定和规定每一过程实现目标所需要的资源； 第四，规定测量每一个过程的有效性和效率的方法，特别是关键活动的能力的测评； 第五，要确定防止不合格及消除其产生原因的措施； 第六，运用PDCA持续改进这些过程； 举例说明。客车电器安装过程中的过程方法的运用。 A）要弄清顾客要求及国家法律法规对客车电器安装的要求，一切活动始终要围绕这个来转； B）确定实施电器安装活动的职责和权限，如技术部如何设计，制定工艺，如何通过试制来验证设计和工艺；采购部门如何采购所需的零配件；制造部如何组织施工；质管部如何进行测量； C）相关部门如何按要求配置合适的资源（人力资源、基础设施、工作环境等）； D）以上活动的接口如何识别等等； 运用过程方法的目的就是要充分地、系统地识别和管理好这些因素，使之达到预期的要求，进而达到提高客车电器安装质量。 3 实践中如何用好过程方法 首先，提高一把手的质量意识。在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几个大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新趋势，无论管理水平处在哪个阶段，所有管理活动是要依靠人来实现的，所有从事质量活动有关的人员之中，一把手又是各群体中的重中之重，一个普通员工的质量意识不强，影响程度可能较小，而一把手质量意识不强，影响的可能就是一群人。 质量的重要性哪一个一把手不知道。而现实中存在着许多矛盾，如处理质量与进度关系时，往往是质量让进度，就是质量意识不到位的表现。设计与制造的矛盾、采购与资金的矛盾、销售与开发的矛盾、能力与外部环境的矛盾等，无一不影响产品质量。质量意识，并没有想象中哪容易建立。 其次，实施目标管理和质量预控。质量目标为全体员工提供了关注的焦点，给出了实现企业战略规划的实施方向，它确定了预期的结果，并指导企业使用资源来达到这些预期的结果。对于一批特定的产品，制定质量目标并进行管理同样是必要的。 质量目标，一要满足顾客的要求，二要满足企业整体目标的要求，还要适应企业内外环境。为了实现质量目标，要制定相应的质量计划，实施质量预控。如产品上线前，对质量管理人员和生产单位进行要沟通到位交，使人人目标明确，职责清楚；新技术、新工艺、新材料的运用，要事先对有关人员进行培训，对质量控制的难点，要组织相关人员进行群众性的TQC小组活动攻关。 把目标管理和质量预控贯穿到产品实现的各个过程中去，就可以使产品满足顾客明示的和隐含的需求，确保结果符合预期的要求。 再次，要将过程方法覆盖所有的活动。狭义的质量主要指的是产品质量，广义的质量包含了各项工作质量。过去，抓质量往往只注重产品的制作过程，而忽略了各项管理工作的过程；只注重产品制作过程的测量和监控，而忽略了各项管理工作的测量和监控。实践证明，如果过程方法只覆盖产品的制作过程活动，而不去覆盖所有过程活动，效果也肯定不会好。所以过程方法的运用，必须覆盖所有过程，不仅大的、关键过程的活动，而且小的、一般过程的活动也要重视运用；不仅是产品制作过程活动，而要从产品策划开始到产品出厂后的服务整个过程覆盖到位。 4 要将质量管理体系方法加以细化和推广 质量管理体系是基于过程方法的体系。为满足顾客（和其他相关方）的需求，提供产品并使其满意的企业活动，质量管理体系分成四个大的过程，它包括：（1）产品实现过程、（2）管理活动过程、（3）资源管理过程（4）测量分析和改进过程，这四个过程是相互作用的。其中产品实现过程是直接地增值过程，其它三个是辅助地增值过程。 以上四个过程依据实际情况可以分成更为详细的过程，比如产品实现过程就可以分成采购、材料下料、单件制作、组合、涂装、装配。以上四个过程相互作用同样也构成PDCA循环，从而促进质量管理体系的持续改进，持续改进又使质量管理体系螺旋式提升。 企业的财务管理、安全生产管理、人力资源开发管理等其它管理体系都应该推行“过程方法”，“过程方法”具有普遍的适应性，PDCA运行模式是持续改进的方法论激活APQP，提升策划能力QS9000 、VDA6.1 和ISO/TS16949质量管理体系的要求是汽车配套厂商为满足总装厂要求所实施的一套质量管理体系，是在ISO9000的基础上增加了汽车行业特定的质量管理要求，而APQP*（产品质量的先期策划，见标注）是其中的一个主要要求，也是导入其他特定要求的一个主线。很多企业在理解和运用这一特定要求时都感到遇到一个难题，甚至在刚接触APQP有关内容时，感觉在读一本天书，不知道如何将美国人进行产品策划的思维在短短的一个体系建立与实施的周期内引入到我们的思维中。但是，谁都知道APQP是一个体系运行过程中的一个核心问题，因为它是体系实施有效控制的源头。APQP做的不好或者不到位，无法给客户带来信心，同时也无法保证产品在一个受控的状态下运行。给汽车总装厂配套的企业都深有体会，总装厂的要求实在是太高了，总装厂为什么这样要求，大家也都清楚，但是在如何具体展开实施并能满足客户需求上而不知所措。下面我想针对项目咨询过程中应注意的事项谈谈本人的看法。 APQP的原理和内涵，相信我们都可以很明确地讲出，而且这些在APQP手册中非常明确地讲明，即要求企业能够在新产品批量生产前，将需要开展的工作做的细致和充分，增强预防性工作，避免晚期的更改。同时可以帮助我们如何正确理解和满足客户的要求，使用正确的策划流程，提升工作效率缩短开发周期，降低管理成本。随着一套开发系统的不断完善，可以为组织留下宝贵的信息资源和无形的知识财富。 那么如何才能保证APQP有效运作，结合本人几年来的咨询项目经验，谈以下体会： 1 组织中关键人员（KEYMAN）的参与 因为运作APQP时需要由一个团队进行，并且以多方论证方式开展工作，所以涉及到与所开发项目相关的部门代表都要参与。具体开展工作时以企业中技术开发部门和工程管理部门的人员为主，因此他们的参与是保证APQP成功导入和有效运行的关键。的确他们平时的工作是很忙，但是你仔细询问一下他们都忙什么呢，大都是在解决生产中的问题和各种变更中的问题，而这些问题恰恰是APQP控制的核心内容。这些尤其表现在培训过程中和运行过程中，有时甚至强制他们参加。所以无论是APQP培训和具体项目的实施必须保证相关人员的到位，同时强调在参与具体项目APQP运作时，参与的人员能够充分的代表本部门的职能。因此要特别注重那些在各个部门中的KEYMAN（关键人员）参与，否则无法体现跨部门参与的多方论证的效果。 2 与原有管理体系的整合 因为任何一个企业都存在一套产品实现的策划体系，在策划新的APQP流程之前需确认与原有操作流程的一致性。因为在新的策划体系建立之前一个组织既然能够运作，就需要充分肯定他们的策划流程中正确的部分，然后企业再就APQP要求中的事项一一核对，找出不足之处并补充在相关策划阶段中。这样可以保证前后运行的一致性，切不可彻底抛弃原有的产品策划方法。但是对于复杂项目需要考虑使用项目管理系统的软件工具执行。 3 要使用自己的语言编写相关制度 实施APQP时切忌照别人的程序生搬硬套，不要以为只要将APQP各个阶段的输出都做了就能满足APQP的要求了。所以一些组织甚至一些咨询顾问拿来别的组织的一套APQP资料改头换面就万事大吉了。要知道各个企业的产品特性和过程控制方式不同，所以一定要理解透彻APQP手册中的内容，使用企业自己的语言表达。更为重要的是这样可以保证让实施者能够看懂，这些尤其是在确定初始过程流程图、特性的分类、失效模式及后果分析、控制计划等环节时要特别注意； 4用计算机系统固化某些操作流程 一般的讲，产品开发的前置周期是产品开发过程的业绩评价指标，如何减少前期开发时间，提升工作效率，满足总装厂的产品开发进度计划，已经成为市场竞争的有利武器。使用计算机系统进行开发项目管理，需要对项目实施计划中关键节点、路经径和里程碑计划进行标注和关注，运用计算机管理系统会大大节省开发时间。5顾问在项目咨询中扮演好一个教练的角色 因为顾问人员只是了解APQP实施的步骤与原则，针对企业的具体产品特性和工艺却无从下手。因此不要参与具体的产品和工艺的策划工作，可以参与这样的小组活动，在活动过程中所开展的工作，提醒大家是否还忘记了需要考虑的项目。 下面就本人咨询的几个项目介绍一下实施APQP的方法和特点： 1本人曾咨询一家专业生产多层线路板的企业，由于线路板行业的特点，客户要求的供货周期很快，平均供货周期为7天，而且电子产品的特点就是更新换代快。因此要是按照一套完整的APQP手册执行企业根本就无法运行了。因此，我们充分利用其现有的ERP管理系统，在前端客户需求确认和产前准备（PPE）上进行二次开发。重点增加客户要求可行性的评审确认，将有关产品的技术要求进行补充并进行分级，由计算机进行自行比较落在哪个区间，从而快速并准确地找出项目策划的目标。策划时依据不同产品系列分别建立完整的产品实现的平台，根据可行性评审的结果利用不同区间内的策划方案执行。经过改进使得产品产前策划周期节省了20%。 2一家专业进行金属板材剪切和配送的企业，其客户分布十分广泛，而且要求各不相同。 但是产品加工工艺很简单，生产周期很快，一般平均35个小时完成一个新产品加工和交付。这样的企业实施APQP时就应更加注重实施的有效性和效率。因此在进行策划活动时注重不同点，针对不同类型加工的产品在完成一个完整的策划平台后，日后所承接的新订单只是完成一个“检查表”即可，找出现有工艺和配送环节中需要完成的策划活动即可。 3一家全球第二大轴承制造商在实施ISO/TS16949:2002前，其本身自有一套完整的策划体系，而且在全球的各个公司进行联网共享。因此他们所从事轴承产品的策划活动，大部门在网络上完成，而且会得到总部的技术支持。这样的组织非常注重产前开发的周期，也是美国总部考核下属各个子公司的一个主要绩效指标。在每承接一个新产品时，由产品工程师对照新产品的各项要求事项进行回答，当对其中一项或多项有疑问时及时反馈美国总部并得到总部的确认，同时项目策划中各项关键环节一定要有总部的确认，否则新产品开发系统就不能进行下去。因此他们实施的开发策划流程是一个“防错”的系统，保证每一步骤都能正确运作。这些在建立APQP流程时都写入文件并严格执行。 总之,APQP体系要求的事项虽然严格，但是必须考虑企业本身实施的可行性，否则容易落入为了认证而认证的怪圈。 *注：APQP(产品质量的先期策划)是Advance Product Quality Planning 的英文缩写，这是一套由美国三大汽车公司（福特、通用、戴姆勒-克莱斯勒）制定和出版用于指导为其配套的供应商进行新产品开发策划的指导手册。这本指导手册中重点强调了进行产品策划时应遵循的原则并提供了一套系统化、逻辑化的思路和方法6西格玛：黑带不是必须的作为中层经理，我们在每一个参加的会议上都会听到这样的话：“要成功执行6西格玛管理，获得公司高层的支持是十分关键的。”然而我们也听到过这样的说法：质量不应该是一种节目或一种特殊的行动，或是某个精英的专有职责。是时候来澄清“没有高层支持，中层管理是没有用的”这样的说法了。实际上，我们可以把6西格玛概念注入到我们自己的工作范围中。 要达到这个目标的第一步是从一个更加个人的角度来思考质量管理。让我们先暂时忘掉整个公司，只集中在我们的责任范围。 用6西格玛的概念创造个人管理框架要做一个有关如何管理你自己的组织的清醒决定，你要采用一个个人管理框架来指导你的决定。你需要对下列的基本概念有一个清楚的理解。 过程焦点 作为经理，我们可以确保我们职责范围之内的过程被形成文件、传达、评估，以及随着时间不断得到提高。为了集中于过程改进上，要找出你所负责的关键过程。最基本的，你被雇佣是为了