员工绩效管理与考核规定.doc

上海集团有限公司管 理 标 准员工绩效管理与考核规定JT-QGZ/RZ04-2006修订号0实施日期 2010年3月1日第 11 页 共 10 页1 目的为帮助员工明确所在职位的主要职责，把握工作重点；强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；并为促进完善公司工作汇报沟通、监督指导的规范化运作机制，特制定本绩效管理办法。2 范围适用于家饰佳集团总部所有员工，各分公司参照该制度制订相应规定。3 职责3.1绩效管理组织机构绩效管理组织机构由绩效管理委员会、人力资源部和各部门负责人组成，各机构各负其责3.1.1绩效管理委员会：此委员会由公司总裁、分管副总裁、人力资源总监组成。委员会为非常设机构，仅在考核期间设立，主要负责：3.1.1.a审核绩效管理方案的科学性、公正性和可行性；3.1.1.b负责将董事会下达的各项经营和管理目标分解到各部门，并负责审核各部门在考核周期初提交的工作计划；3.1.1.c负责对考核的真实性、公正性进行审定，并负责对考核投诉做最终裁决。；3.1.2人力资源部主要负责：3.1.2.a对各部门进行各项考核工作培训与指导；3.1.2.b对各部门考核过程进行监督与检查；3.1.2.c汇总统计考核评分结果；3.1.2.d协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；3.1.2.e对各部门考核工作情况进行通报；3.1.2.f考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；3.1.2.g为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3.1.3各部门主管的职责 3.1.3.a负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；3.1.3.b负责处理本部门关于考核工作的申诉；3.1.3.c负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；3.1.3.d负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；3.1.3.e负责所属员工的考核评分；3.1.3.f负责本部门员工考核等级的综合评定；3.1.3.g负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；4绩效管理模式与周期本公司的绩效管理根据岗位工作性质的不同采用不同的管理模式。4.1经理级（含）以下员工：采用以关键绩效指标（KPI）法为主，目标管理法为辅的绩效管理模式，实行月度考核，以公历月度为一个绩效管理周期，考核时间一般安排在下月初的前二个工作日，如遇特殊情况最多可延一天。4.2经理级（不含）以上人员：采用目标管理法为主，关键绩效指标法为辅的绩效管理模式，实行季度考核，以公历季度为一个考核周期，考核时间一般安排在下季度初的前二个工作日，如遇特殊情况最多可延一个工作日。4.3关键绩效指标法释义：该方法是指采用可监测、可核算的指标构成若干考核要素，作为对下属履行职责情况进行管理和考核的一种方法。4.4目标管理法释义：该方法是指由员工和主管共同根据企业的战略目标和部门目标协商制定与其尽可能一致的个人目标，并用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工个人目标完成好坏的标准，从而促使员工将个人的努力目标与组织目标保持一致，最终促进企业目标达成的一种绩效管理方法。5绩效考核内容5.1本岗位绩效考核指标和年度承诺目标本期完成情况，实事求是，以数据和事实说话；5.2本期工作中遇到的问题及改进策略；5.3直接上级主管要求考核的其他工作。6关键指标法和目标管理法实施程序6.1填写计划填写计划是实施绩效管理的第一步，计划依家饰佳集团公司绩效考核表进行（见附表1），员工在每个考核周期开始之前的第五个工作日，即上一考核周期末的26日或27日，根据本岗位职责和组织目标填写绩效考核表中的第一栏、第二栏和第三栏中的“关键绩效指标”“工作计划/目标”、“绩效衡量标准”，并于28日或29日上交直接上级主管。6.2审核计划直接上级主管对属下员工的计划内容、安排及绩效衡量标准进行审核（要求计划尽可能与组织目标一致，工作量饱和，绩效衡量标准尽可能量化、明确和可测量），如计划未通过审核，退还属下员工并说明原因；若通过则与属下员工谈话，确认计划和每一考核项的权重及评分标准，以确保后期考核的公正。并在表中“主管确认栏”内签字确定。计划须于上一考核周期末的30日或31日前完成。6.3实施计划，辅导绩效在计划实施过程中，属下员工要向直接上级主管汇报计划进展及完成情况，直接上级主管要辅导和帮助属下员工改进工作方法，提高工作水平。6.4检查计划 直接上级主管要对属下员工的工作计划进展情况进行定期或不定期的检查、考核并记录情况，以督促员工按计划完成工作，并收集考核依据。6.5自我考评 每个考核周期结束，新的考核周期开始的第1工作日，首先由员工根据本期计划目标完成情况进行自评，填写绩效考核表第二栏和第三栏中的“实际完成情况”，再对照个人KPI指标、绩效衡量标准和工作改进情况，并结合事先确定的评分标准，对自身工作作出总结、考评，填写“自评得分”栏；然后再由员工根据本期工作完成情况，对本期工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略，填写“自评叙述”，并签字确认，于第1个工作日结束前将考核表上交直接上级主管。6.6考核业绩直接上级主管以绩效改进和绩效行为为指导，以属下员工的工作计划完成情况为依据，综合考虑其他因素，以事先确定的评分标准对属下员工的本期工作作出考评，填写“考核得分”栏，给出考核成绩。6.7确认考核结果直接上级主管与属下员工充分沟通，肯定取得的绩效，指出存在的不足和需改进之处，并对下一考核期的工作作出指导，员工和直接上级主管双方就考核内容和考核成绩签字确认。此项工作于第2个工作日前完成，并将绩效考核表上交上级主管。6.8上级主管审核考核表交上级主管审核，上级主管审核通过后，部门主管汇总考核成绩，填写绩效考核成绩汇总表（见附表2），并签字确认后与绩效考核表一并于2日下班前交人力资源部作为核算绩效工资的依据和存档管理。逾期上交，影响员工绩效工资核算的由各部门负责人负责。如遇节假日，公司提前发工资，相应绩效考核工作需提前。6.9考核结果审批人力资源部汇总各部门提交的考核成绩，制作绩效考核成绩汇总表报总裁审批，审批通过后核算员工绩效工资。7年度考核成绩个人的年度考核成绩为各考核周期的考核平均成绩8考核结果的应用 8.1考核成绩说明全体员工的考核成绩按考核分值高低分为A、B、C、D、E六个等级.8.2考核结果等级分布本年度员工考评成绩按绩效分值按照百分制打分，实行强制排序，绩效等级、分值范围、考评结果分布控制比例及对应的考核工资发放如下：等级考评分数（M）百分比（%）考核工资AM95120%BM9010110%C80M90100%D70M801090%E60M7080%FM6050%8.3考核结果与调薪：考核结果与调薪相关。员工的年度考核成绩由各考核周期的成绩相加平均得出；8.3.1年度考核成绩为A、B等级者，次年工资可按职务晋升而做相应的调整;8.3.2当员工职务达不到晋升条件时，员工的工资可调整职级,最高调整到职位对应薪等的最高薪级；年度考核成绩为F等的员工，原则上次年工资降一级或作辞退处理。8.4考核结果与职务升、降考核结果与员工的晋升直接相关。年度考核结果为A、B等级的员工将进入公司的人才库，人力资源部将帮助其进行职业生涯规划，对其重点培养，当公司职位出现空缺时，优先考虑此类人员的晋升。本公司职位晋升须具备以下条件：8.4.1年度考核成绩为A、B等级；8.4.2通过有关部门组织的综合测评；经审批破格晋升者不受考评结果限制。管理人员年度考核成绩为F等者，作降职或免聘处理。9考核申诉员工应对考核结果签字确认。员工若对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决；如不能沟通解决，员工有权在2个工作日内向绩效管理委员会或人力资源部提出申诉。申诉时员工需提交考核申诉表（见附表3）和相关申诉说明材料。绩效管理委员会或人力资源部对员工的申诉进行调查、分析，需在5日内对申诉者的申诉给予答复。绩效管理委员会对申诉的裁决是最终裁决，任何一方都必须接受绩效管理委员会的裁决。10 工作记录月度绩效考核表考核统计表考核申述表11 附则11.1本制度人力资源部负责制订、解释与修订。11.2本制度试行叁个月，试用期满未另行变更的，则自动转为正式制度。编制人更 改 记 录标 记处 数更 改 依 据更 改 人更 改 日 期审核人批准人11.3本制度经签发自2006年3月1日起执行开始根据本岗位职责和组织目标填写：第一栏/第二栏的“关键绩效指标”和“绩效衡量标准”/第三栏的“日常工作计划/目标”和“绩效衡量标准”填写下月绩效计划 员工(26/27日)审核绩效计划直接上级主管(28/29)日绩效考核表绩效考核表月绩效考核流程图是否审核通过？审核下属员工的计划内容、安排、绩效衡量标准：要求计划尽可能与组织目标一致。工作实施和绩效衡量标准尽可能量化、明确和可测量否是绩效考核表双方确认考核项的仅重和评分标准，在“主管确认栏”签字双方沟通面谈,确定权重员工/直接上级主管(30/31)员工记录工作日志，随时汇报计划进展情况；直接上级主管辅导和帮助、定期不定期检查并在工作日志上确认工作情况，收集考核依据工作日志绩效实施/绩效辅导、检查员工/直接上级主管(每月1日至月底)员工根据计划目标完成情况进行自评，填写第二/三栏中的“实际完成情况”，再对照个人KPI指标、绩效衡量标准和工作改进情况，并结合事先确定的评分标准，对自身工作作出总结、考评，填写“自评得分”栏；对本期工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略，填写“自评叙述”，并签字确认绩效考核表自我绩效考评员工(第一个工作日)直接上级主管与属下员工充分沟通，肯定取得的绩效，指出存在的不足和需改进之处，并对下一考核期的工作作出指导，员工和直接上级主管双方就考核内容和考核成绩签字确认。绩效沟通面谈员工/直接上级主管(第二个工作日前)绩效考核表工作日志是否双方认可？是部门内考核结果分布比例要求：90分以上人数本部门的10%；80分以下人数本部门的10%上报部门经理，组织本部门员工绩效审核各级主管/部门经理(第二个工作日前)绩效考核表工作日志是否与直接上级主管考评一致？否，直接向部门经理申诉员工/主管/经理沟通面谈员工/各级主管/部门经理(第二个工作日前)绩效考核表工作日志向人力资源部或绩效管理委会员（由总裁、分管副总裁、人力资源部总监组成）申诉考评是否达成一致意见？否是绩效考核成绩汇总表部门内考核结果分布比例要求：90分以上人数本部门的10%；80分以下人数本部门的10%汇总本部门考核成绩部门经理(第二个工作日下班前)汇总各部门绩效考核人力资源部(第三个工作日前)绩效考核成绩汇总表审核各部门绩效考核总裁（分管总裁）(第三个工作日下班前)核算并发放员工绩效工资人力资源部(每月5日前)结束绩效考核申诉流程图开始员工考核存有异议的，应首先在部门内通过沟通解决；如不能沟通解决的，两个工作日内提出申诉，提交相关说明材料向绩效管理委员会或人力资源部提出申诉员工(两个工作日内)考核申诉表调查、分析绩效管理委员会或人力资源部(五个工作日内)绩效委员会的裁决是最终裁决，任何一方都必须接受对申诉者答复绩效管理委员会或人力资源部(五个工作日内)结束附表一： 家饰佳集团公司绩效考核表该表格每月由部门主管指导本部门员工完成第一栏：基本信息被考核者姓名岗位名称所属部门考核者（直接上级）考核期间填表日期 第二栏 本职位关键绩效指标（KPI）关键绩效指标绩效衡量标准权重百分制绩效衡量标准达成情况自评得分百分制考核得分百分制1、2、3、4、5、第三栏 日常工作计划/目标和完成情况评估日常工作计划/目标绩效衡量标准权重百分制实际完成情况自评得分考核得分1、2、3、4、5、6、7、工作主动性5%8、工作创造性5%主管确认栏： 总分100分考核总分：计划调整第四栏 自我考评 （以事实和数据为依据，对照本期目标与改进点作自我评价）自评叙述： 自评者签名： 日期：第五