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浅谈建筑施工企业QC小组活动的开展青建集团股份公司新闻来源:中国质量协会发布日期：2008-4-9 11:12:42浏览次数： 2436摘要：我国的QC活动自1978年至今已有29年历史，目前以飞快的速度蓬勃展开，其热情和规模都是空前的。但在建筑施工企业中QC活动整体水平不高，更有甚者是停留在表面而不能务实的开展。本文将以笔者几年的建筑施工企业QC工作管理为立足点，从建筑业生产QC活动的特点、领导作用、QC活动的教育及QC活动的激励等方面就如何解决这些问题，使建筑施工企业QC小组活动健康的开展论述一下自己的观点。关键词：建筑施工企业QC活动 建筑业生产 QC活动的特点 领导作用 QC教育 激励 正文：建筑施工企业1是指依法取得法人资格、在行政上有独立的组织机构、在经济上进行独立核算、能够承担建筑安装施工任务并有相应资质等级的经济组织。建筑施工企业从人员到业务都有较大的不稳定性，且整体管理水平和从业人员文化素质偏低，以及其自身的生产特点等因素，都影响了建筑业中QC活动的开展。如何在此条件下开展QC活动，成了摆在所有建筑施工企业QC工作者面前的一道难题。下面结合笔者在本企业推进QC工作的实践，就如何在建筑施工企业中切实开展QC工作作一浅析。工程照片一、建筑业生产的特点及其QC活动的特点建筑业生产与一般工业产品生产相比具有以下的特点：生产的流动性、单件性、地区性、周期长、生产组织协作的综合复杂性等。特别是建筑产品生产的单件性2 ，一般的工业产品是在一定的时期里，统一的工艺流程中进行批量生产，而具体的一个建筑产品应在国家或地区的统一规划内，根据其使用功能，在选定的地点上单独设计和单独施工。即使是选用标准设计、通用构件或配件，由于建筑产品所在地区的自然、技术、经济条件的不同，也使建筑产品的结构或构造、建筑材料、施工组织和施工方法等也要因地制宜加以修改，从而使各建筑产品生产具有单件性。由此决定了建筑每一件产品的过程是一种创新的过程，它立足于新的产品的设计生产，没有完全一致的生产模式，所以在QC活动初期没有真实的问题可以分析，如果勉强套用“问题解决型”课题的活动程序“找问题、分析问题、找主因”，便显得不伦不类，其逻辑性、系统性和可信性都很差，这也是建筑业QC活动难以做出好成果的根源所在。由于建新的建筑相当于创新产品，“创新型”课题活动程序一经提出，建筑业许多QC活动的程序问题迎刃而解，建筑业QC活动水平也有了质的突破。既然“找问题”不好找，那我们就从分析该建筑产品应具备的功能入手，对功能分析的越透彻，将来的建筑产品就越符合消费者的要求。活动初期只能借鉴相近的工程数据，作为创新建筑产品的切入点；大多课题的目标是完全新的要求，不能以原有工程作为基础进行改善或提高；大部分的课题没有原因可以分析，只能是为了达到预期目标，广泛提出方案，寻求最佳方案；活动成果也是从无到有的。因而“创新型”课题活动程序为建筑行业开展QC活动打开了一扇崭新的大门，铺就了一条宽阔的道路。现场测量测试二、建筑施工企业QC活动中领导起着至关重要的作用虽然QC活动是群众性质量管理活动，但是在整个QC活动过程中，领导的作用是至关重要的。ISO9000标准的八大质量管理原则中，关于领导作用表述如下：“领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。” 根据这一原则，可以从以下两个方面认识QC活动中领导的作用：其一，确立本组织统一的宗旨和方向。在这一层面上，建筑企业领导的QC活动意识应上升到较高的高度，把QC活动纳入企业的总体质量体系中，建立QC小组活动制度，指定专职管理部门或专职管理人员。真正实现“有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质；有利于实现全员参加管理；有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神”等QC小组活动的作用其二，以QC小组活动为平台，使有“实现自我价值之需求”的员工，实现其理想、发挥其才能。领导要把QC小组活动作为项目部（部门）和员工考核指标2，并以考核指标作为奖励和提升的依据。领导要支持并参与QC小组活动，积极参与QC小组召开的“头脑风暴会议”和QC小组成果发表会，以此作为识别优秀员工并与其进行交流的途径。对QC小组活动中成员的培训、参观、学习、会议等需要的人、财、物力，都要积极的提供支持。领导对优秀的QC成果、优秀的QC小组、优秀的QC工作推进者应给予相应的奖励和提升，使优秀的员工既能得到精神和物质的激励，又能获得自身价值的体现。为QC小组活动的开展储备良好的人力资源基础。因此，在建筑施工企业中开展QC活动，领导的作用至关重要，领导重视会给QC活动提供极大的动力和便利。现场实施对策三、建筑施工企业中QC小组活动的教育QC小组活动的教育，普遍的教育方式是举办学习班、集中培训。但笔者认为这种教育方式有以下两点不足：（一）作用面窄，仅适用于有一定QC活动知识和水平的组长、专业管理人员和骨干的培养，而对小组成员的教育，就不能起到很好的效果。（二）不适合于建筑施工企业，因为建筑施工企业中工作人员分布相对分散，不容易集中。实践证明采用此种教育方式，增加了建筑施工企业QC小组活动教育的成本和难度。经过摸索和实践，笔者总结出一种把教育放在活动中的“随程序教育”的QC小组活动教育模式，即随着QC活动的开展进程而进行分段教育。每个活动程序进行前，小组拿出一定的时间（半小时到一小时）进行小组成员集中教育，这种教育可以采用成员组内教育和组外教育两种方式。开展教育时，对本次活动的程序的内容、所应用的数理工具及其用法进行全面讲述。以“选择课题”程序为例，此程序开展活动前教育的内容为：（一）课题的来源，（二）选择课题的原则，（三）通过多课题的评价评议选择课题，（四）课题名称的设定，（五）选题理由的陈述，（六）选择课题常用的方法，如何用“加权矩阵表”进行课题的评价选择等。随程序教育完成即开始此程序的活动，这样能使成员印象深刻，学习理论后立即进行实践，在小组活动中能收到事半功倍的效果。经过整个活动过程的教育，小组成员较为全面的掌握了小组活动的程序和方法。在活动的总结阶段再进行一次全面QC活动教育，小组成员就能系统的掌握QC小组活动方法，为下一步QC活动开展奠定基础。经过多次实践，这种“随程序教育”的教育模式收到了良好的效果，不仅QC活动水平得到提高，而且够起到了普及教育的作用，为QC活动培养了大批“懂理论、能实践”的活动骨干。四、认真实施激励机制，使其成为QC工作管理的增长点对QC小组活动的激励问题，笔者的企业在多年的管理中摸索出了较为成熟的激励机制，主要思想是“物质与精神激励相结合，激励与员工成长相结合，激励落实到人，成果与激励相符”等。笔者所在企业的QC小组活动激励，除参照关于推进企业质量管理小组活动的意见中“QC小组活动荣誉奖”、“QC小组成果价值奖”执行外，另对获奖QC小组成员个人进行200元到1000元不等的奖励。把已形成的激励机制落到实处，使其发挥作用成为QC工作管理的增长点，可以从以下两方面着手：一方面，领导在QC小组激励问题上，一定要言而有信。员工通过QC小组活动取得了成绩后，渴望得到领导的赏识精神和物质激励相结合的赏识。领导要按奖励的规定足额奖励，切忌奖励缩水。否则会挫伤员工的积极性，产生一种慢性“腐蚀剂”，腐蚀集体的创新及向心力。另一方面，QC小组要正确的分配激励。笔者认为小组成员应获得QC小组激励的大部分，对QC工作推进者及本小组的协作者也要进行分配。可能小组获得的奖金并不多，但这是“润滑剂”，必将滋润小组成员和领导及协作者间的关系，使之更加融合。小组还应留取部分奖金，作为下次QC小组活动的资金。现场推广由于各企业实际情况不尽相同，因此具体激励措施可灵活执行。但笔者要着重提出的是，要想保证企业QC活动健康、持续推行，激励必须落实。企业领导者要树立以激励作为QC工作管理增长点的思想，才能使QC工作扎实推进。由于笔者的企业在QC小组活动中抓住了以上四点要素，本企业的QC小组活动虽然起步较晚，但起点较高。笔者所在公司成立于2003年，于2005年开始注册第一批QC活动小组，2006年公司即有一个小组荣获“全国优秀质量管理小组”，2007年公司两个小组分别荣获“全国优秀质量管理小组”和“全国质量信得过班组”称号，并有一个QC成果在“北京2007年国际质量管理小组会议”参与发表交流。结束语：对于目前的建筑施工企业来说，QC小组活动是一项伟大的事业，它所能给企业带来的效益，既有显性的也有隐性的，既有近期的也有长远的。QC工作的推进任重而道远，所有的建筑施工企业的QC工作推进者，要有“将QC活动植于班组建设中，加强现场质量控制，推行5S管理，努力创造良好的工作环境，全面提高班组素质，两者相辅相成，共同为提高产品实物质量、降低消耗，提高管理水平和服务水平打下坚实的基础。”3的思想意识，为推动建筑施