定价三大要素.doc

定价三大要素1960年，E.杰罗姆麦卡锡（E.Jerome McCarthy）在他的基础营销学（Basic Marketing）一书中，将定价（pricing）列为“4P”营销组合的第二点。此后，人们将大量精力集中在了其它三个P上-产品（product）、地点或者说分销（place or distribution）以及促销（promotion），并在这些方面取得了许多创新。但是，市场人员却忽视了定价的潜在创新性，他们很可能将为此尝到苦果。价格能以最直接的方式为企业“获取价值”，即有利的回报。这一点早就得到了证明。1992年，麦肯锡（McKinsey）对2500家企业所作的一份调查显示，价格提高1%，能使运营利润增长11.1%；这要大大超过销量增加1%、可变成本或固定成本削减1%所带来的影响。定价的艺术和其中的科学性值得人们予以更密切的关注。那些负责定价的人需要考虑三个因素：第一，内部工具和技巧，比如价格结构或价格捆绑；第二，竞争价值战略；第三，对消费者的洞察力。这些因素必须相互平衡，才能为企业创造利润，为客户创造可持续的价值。定价者首先需要掌握构造和标示价格的技巧，也就是所谓的价格结构。让我们来看一个典型的价格结构案例。横渡英吉利海峡的客运业务竞争十分激烈，针对这种情况，P&O Ferries公司为有不同选择的客户开出了不同的价格。一张标准的日间往返票定价在244英镑；但如果乘客要优先登轮或优先上岸，则需支付更多的费用。除了这一类票价，P&O Ferries还提供一个单程票的促销价，只售48英镑，但这种票只能在特定时间段使用。公司认为，客户会带来额外的收入和利益，因此制订了这样一个促销价。首先，这种票价格非常低，能刺激一些消费者的购买欲望，因而起到了广告的作用，并为消费者提供了试用产品的机会。其次，如果旅行者错过了特定的开船时间，票价就会上涨。而且，考虑到旅行者很可能会在船上用餐、买啤酒、葡萄酒或其它酒精饮料及纪念品，该票价也涵盖了更多船上的盈利机会。价格捆绑，即让顾客购买一整套产品或服务，而不是只买一个单一的项目。这是另一种常用的增值技巧。目前，一些企业正利用捆绑方式，让客户把它们的品牌牢牢记住。例如，孩子们在吃完麦当劳（McDonalds）的欢乐套餐后，还会一直保留着迪斯尼（Disney）玩具。多年来，汽车业一直采用价格结构和捆绑的方式提高销售价值。让我们来看一看英国的迷你一号（Mini One）。它的宣传定价为1.078万英镑，除此之外，还有三种分别被称为盐、胡椒和辣椒的套餐选项，以吸引购车者把他们选购的汽车变得“热辣起来”。这些套餐包括了汽车配饰，以及那些车子转手时能体现出来的优点，如可调高度的座椅。对有些顾客来说，这些额外的东西成了买车过程中必不可少的一部分。管理者需要同时对自身和竞争对手产品的价值具有敏锐的感觉。低价竞争者会鼓励消费者优先考虑价格，而不是任何产品或服务的特点，这会严重损害消费者对行业价值的认识。廉价航空公司的出现便是这样的一个例子：低价航空公司西南航空（Southwest Airlines）在美国极为成功，其国内航线收益占总收益的份额从1990年的3.2%上升到了2002年的12.9%。瑞安（Ryanair）和易捷（EasyJet）航空公司也在欧洲获得了类似的成功。然而，竞争对手也可以反击。2000年2月，蓝色喷气机（Jet Blue）在纽约成立。它所提供的票价并不是市场上最低的，但它向消费者传达的广告信息以利益为导向，照样借此获得了成功。它的卖点在于舒适的舱内环境、24个DirecTV频道以及全行业领先的航班准点率。2004年7月，蓝色喷气机宣布它连续第14个季度盈利，运营利润率达到14.1%。瓶装水品牌也一直面临着低价竞争，也即来自非蒸馏水的竞争；但在过去十年里，该行业通过产品细分和注重产品特点而得到了巨大发展。2003年，在英国市场上，超市的自有品牌瓶装水增长了19%。达能水公司（Danone Waters）新推出了一种矿泉水式的运动饮品Volvic Revive，结果在2003年增长了29%。其它大品牌则将注意力集中在不同的品质上。依云（Evian）的Nomad瓶装水针对户外人群的活动设计了一个扣环；Lakeland Willows的清泉水（Spring Water）含有一种天然生成的阿司匹林salacin，能够治疗心脏疾病。如果这些产品真的向消费者提供了价值，并给他们带来了好处，那么生产商保持或提高价格也就合情合理。企业可以通过价格或非价格手段来消除价格竞争。价格行为包括向大客户提供stockloading促销，促使它们将未来的订单提前，从而使公司预先占有这部分市场份额，直到价格战结束为止。非价格行动可以在市场推广这个环节中，着重强调低价产品的性能风险。保险公司经常提醒消费者，他们的索赔服务速度很快，这对消费者也是个提醒，即低价保单的服务可能没那么迅速。如果企业真的无法避免价格战，那它应当将自己的行动限制在最具竞争威胁的渠道、地区或部门。英国零售商特易购（Tesco）会把减价策略集中用在那些主要由价格敏感型消费者购买的商品上。它不会对人人都买的香蕉打折，而是降低人造黄油的价格，因为这才是其“价值”的品牌形象，是只有那些价格敏感型顾客及其他少数人才会买的商品。第三个要素是收集并解读客户信息。如果对客户的价格态度作没有依据的假设，很容易导致定价错误。这种错误的观念在产品新上市时尤为普遍，因为管理者往往将新产品的价格定得过低。迈克尔马尔纳（Michael Marn）、埃里克罗格纳（Eric Roegner）和克雷格扎瓦达（Craig Zawada）在2003年的一项研究中发现，管理者通常参照已有产品来给新产品定价，即使新产品能向消费者提供高得多的价值。让我们来看一个历史教训。1959年8月，英国汽车公司（British Motor Corporation）在推出迷你（Mini）车的前一夜，慌慌张张地将原定价格降到了500英镑之下，而500英镑的价格水平被认为是重要的心理线。这一车型的销售即刻获得了成功，产品陷入供不应求。然而在最初的几年里，该车的利润率实在太低，以至于公司很难对这款车型的后续开发进行投资。40年后，奔驰（Mercedes）汽车避免了同样的错误。其A级车的原定推出价格为2.95万德国马克，刚好低于看来很重要的所谓3万马克价格线。但经过详细的客户调研后，奔驰发现，在那些接受调查的消费者中，25%有可能购买A级车的人非常注重它的特点。这一研究认为，上市价格可定为3.1万德国马克。结果，这款车的销售不久就找准了它在德国的目标消费群体，奔驰也每年多赚了3亿德国马克。众所周知，有关价格的客户调研很难解释，有时也不可靠；客户可能希望削减价格，或者自己也说不出为什么愿意多付钱的理由。然而，以事实为依据的调研能为定价提供至关重要的信息。例如，像特易购这样的零售商会研究消费者行为的模式，以找出消费者最能对哪些产品线的价格变化作出反应。消费者自己的定价行为并不总是清晰合理的，有些企业正试图利用这一点获利。例如，顾客总是以为，买大包的商品更合算，但有时零售商对大包装商品的价格定得相对更高。华尔街日报（Wall Street Journal）2002年8月的一篇文章提醒消费者，他们可以在沃尔玛（WalMart）买四小罐Van Camps的猪肉黄豆罐头，而不要买一个单独的大罐，这样能节省30美分，并多得7盎司的东西。定价策略也能影响消费模式。假设有两个人去参加健身俱乐部，付的钱也相等。哈佛商学院的约翰古瓦尔（John Gourville）在2002年的一项研究中发现，与一次性支付600美元的人相比，每个月支付50美元的消费者经常去健身房（并在下一年续延其会员资格）的可能性更大。购买次数和付款方式的不同导致了消费模式的差异。研