ZARA的经营模式.doc

ZARA的经营模式销售和反馈 通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了69个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大，而一般提前期月长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。 ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。 总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的4560），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过23周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35。 如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。销售与反馈的整体流程见图5。销售与反馈流程 此外，一年中ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有67折。ZARA它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。ZARA：凭什么让企业“快”起来 著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购”的快速反应机制将是我国服装企业在发展过程中需要面对的严峻课题。 聚焦ZARA信息时代的“朝阳” 来自西班牙的世界知名服装品牌ZARA以“快速反应”著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。商业评论把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的斯沃琪手表”。 ZARA凭借其另人咋舌的快速反应能力在激烈的市场竞争中赢得了成功，在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。在2004年度全球营业收入达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。 “高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速度一样快。 高速度紧随“时尚”的脉动 时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。当电影或电视媒体中出现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。ZARA与顾客追求时尚的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。 小批量“饥饿”疗法的实施 与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。 多款式让审美不再“疲劳” ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每年生产的服装款式超过12,000种,比起它的许多竞争对手，ZARA能在流行时装上提供更多的选择。ZARA商店每周供货两次，因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔34天架上货品会全部更新，总能给人以新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对ZARA的偏好与忠诚度。 在如此短的前导时间内完成“小批量、多款式”的服装生产，对大多数企业而言几乎是“天方夜潭”，但ZARA却做到了，并形成了其独特的商业模式。以信息和通讯技术为核心的IT系统是ZARA独特的商业模式得以实现的关键。 信息收集的及时化 ZARA的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员，他们搜集最新的时尚信息，及时向总部汇报；同时ZARA专卖店也会及时反馈当日的销售报告及顾客需求的相关信息。关于时尚潮流趋势及顾客意见的各种信息每天源源不断地从世界各地进入ZARA总部的数据库。设计师们可以一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。通过访问数据库中的实时信息，设计师与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。 服装信息的标准化 对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到他们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰的生产指令。ZARA的裁剪系统也是在数字化信息系统的干预下完成的，准确而快捷。 库存管理的清晰化 卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计服装，而不必去订购原料再等待它的到来。 生产模式的整合化 ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%通过自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。其余50%的产品ZARA外包给400家小加工厂，它们负责大量繁琐的缝制工作。而且，一个工厂只生产一种款式，这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度。这400家企业其中70%在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些工厂能对ZARA的订单快速做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30%则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。这也是ZARA取得成功的关键之处。 物流配送的高效化 ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足 0.5%。 “速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理与有力的IT 支撑。高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。 中国服装企业该从ZARA学点什么 ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，在“国内市场国际化竞争”的今天，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统的支持。 目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”根本无从谈起。由于缺乏适时的信息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。中国服装协会会长杜钰洲曾经指出：中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，要适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，达到利润增长，而这些就要靠信息化去实现。 服装企业对信息管理系统的需求高涨 服装企业对信息管理系统需求的增加，一方面反映出企业领导对信息化建设的认识有较大提高；另一方面，激烈的市场竞争迫使企业应用信息化提高企业的管理水平。许多企业按照“统一规划、统一标准、统一平台、统一规范”的原则，根据各自不同的特点和实际情况，应用了资源管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）和辅助设计制造系统（CAD/CAM）等信息技术系统。一项调查表明计划在近期应用信息管理系统的企业可占40%左右。 应用信息管理系统的潜在优势 一、大大提高企业的市场应变能力 产品开发速度加快，开发周期缩短，企业不断推出新产品更好地应对快速变化的市场需求，实现对市场的快速反应；企业及时制订营销计划，并安排指导生产，缩短了交货期。应用信息化管理后，特别是ERP系统后，企业在生产过程中的管理水平得以提高，如生产计划安排更加合理，生产的调度更加灵活，对生产进度可以进行及时的跟踪与控制，同时，也加快了决策速度。 二、有效降低企业的资金占用 应用库存的信息化管理能够对企业原料、成品、半制品等进行科学的管理，使企业库存保持在一个合理的水平，减少库存资金的占用。 三、全面提高产品质量、降低生产成本 由于采用了信息化管理，企业能够对生产过程进行有效的跟踪和监控，从而及时了解产品在生产过程中的质量状况，信息系统能够对生产中出现的质量问题进行报警、反馈和及时的处理，并使管理思想通过系统得以贯彻执行，从而保证了产品的质量，降低了成本。ZARA创始于1985年，是在全球排名第三的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。ZARA模式探究“三位一体”的设计与订单管理ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。“垂直整合”式的生产管理设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50的产品则由400余家外部供应商来完成，这些供应商70位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应要求与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择。产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从INDEXT集团内的厂家购买，其中大约有40的布料供应来自于内部。这其中又有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。“掌握最后一公里”的配送管理所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。“一站式购物”的销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品每周更新两次。订单必须在规定的时间之内下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3点之前，每周六的下午6点之前，其它地区是每周二的下午3点之前和周五的下午6点之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了。所有的产品在连锁店里的时间不会超过两个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面， ZARA公司的下个季度出货量最大不会超过20，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。总的来说，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA创始之初至今十几年的发展过程中，贯彻包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排，形成以快速供应链为基础能力，以便于快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。温企探究ZARA并学以致用ZARA公司的运营模式受到了服装界关注，不少温州企业家在米兰、上海等地发现ZARA专卖店，并被它的销售业绩所震惊，为什么ZARA专卖店能做出这么出色的销售？联想到温州服装企业，如美特斯邦威、森马、拜丽德，他们的销售业绩也是一年年成倍增长，两者是否有一定的共同之处？有人称，温州休闲服虚拟经营企业正静悄悄地上演着与ZARA一样的运营模式，他们都具备了包括产品结构定位、设计开发、内部订货、上市计划、平面TVC拍摄、生产采购、物流配送、库存管理、卖场管理、促销活动、评估总结等十一项在内的运营流程，有企业人士认为这是服装界的“天书”，谁做得到位谁就成功。业内专家对ZARA“三位一体”的商业团队取了另一个名称“买手”团队，林中鸟休闲服董事长林明安就曾坦言，他们的公司实际上就是一个“买手”型公司，在很多方面具备了与ZARA模式一样的运作方式，但较之ZARA还有很多不成熟不完善之处，仅能说学到其中几分。在温州休闲服企业里，商品企划人员充当着“买手”身份，他们分布在上海、广州、香港、韩国、日本等地，及时为公司收集时尚信息，本身都拥有一定的设计能力，将所收集的信息结合公司的产品风格进行整合设计。在拜丽德，这个人群达到60多名，他们基本上都是设计专业毕业，拜丽德集团有限公司董事长郑秀东称，这些人往往都要通过专卖店，销售部、陈列部、面料采购部、设计部、品牌推广部的系统学习，增加认识，熟悉面料应用以及培养对服装的款式、色彩、市场的认知度，才能真正荣升为商品企划人员，而这个过程最短也要4年。曾被有关专业人士认定为具备了“买手”模式雏形的安安内衣有限公司，也有一套成熟的信息收集、产品销售，快速反映机制。安安在温州做了近20年的内衣品牌代理，在省内拥有完善的营销网络。安安内衣有限公司总经理邓兴超称，安安拥有一支经验丰富的内部买手队伍，他们具备了对市场、价格的评估能力，有丰富的销售经验与眼光，通过书刊、网络、卖场导购、VIP顾客的反馈、自身试戴等方式进行信息收集，引导专卖时尚，与各个一线内衣品牌合作，致力于将每个品牌最好的产品收集回卖场里。安安位于温州市区繁华地段的面积达300平方米的内衣专卖概念店，似乎正是ZARA店的缩小版，该店集合了华歌尔、奥黛莉、舒雅、芭芭拉、依丝芬、GP、SKANCOOL等国内外著名品牌，并把每个品牌的优势产品组合到一起，华歌尔的文胸、舒雅的家居服、奥黛莉的花边内裤、依丝芬的睡衣、GP的保暖内衣、SKINCOOL功能文胸，达到多品牌、多种类、多风格的差异化经营。安安模式，与ZARA专卖店品牌有着异曲同工之处，都是将最强的优势组合到一起。温州服装商会会长郑晨爱在参观ZARA专卖店以及对ZARA模式详细分析后指出，ZARA的商品之所以这么畅销，不能简单的归结为产品好，零售终端好或是卖场大，而是其每一个环节操作的充分合理性。不仅提供顾客上门的单一销售，还包括上门推销，安排时尚秀来吸引消费者。其次，它的调补模式也与众不同，即使产品卖得再好，也是补款不补号，让消费者感受到ZARA的东西看好了就要买，明天不一定买得到。还有就是多商标，ZARA把畅销的商品标为第一类商标，如果销售不好，则把它归为第二类商标，第二类还卖不好，就放在第三类，这种模式对于促销，解决库存很有效。“买手”模式只是ZARA模式中一个很小的部分，ZARA的供应链、物流系统、销售管理都非常先进、强大，指的我们去深入研究与分析，虽然我们的企业在不同程度已经按照这些流程在做，但还远远不够到位，温州企业学习ZARA模式需要经过一个长期过程ZARA-成本控制早报讯3月31日下午，北京昆仑饭店二层多功能厅。掌声如潮，被誉为“中国服装界思想库和最高水平理论研讨平台”的中国服装论坛上，郎咸平这位生于台湾、学于美国、居于香港的教授，开篇就抛出“这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维”的观点，闯入服装界，掀起了一阵“郎旋风”。早报特派北京记者参加了这场研讨会。 据透露，论坛主办单位去年底就邀请郎咸平参加。“去年年底给我打电话约我来谈服装业，我花了三个月的时间做了案例，案例最后一稿还没有出来，现在是最后一稿的前面一稿，我还是不太满意，但是时间来不及了。”郎咸平说。 郎咸平，江湖雅称“郎闲评”、“郎监管”，还被称为中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”。他是国内最具争议的经济界焦点人物之一。 据了解，有千人左右的国内外人士参加此次论坛，人数超过往届。专家阵容还有美国罗得岛大学教授、美国深受赞誉的商业史家莫里?克莱因，世界文化战略家曹世潮，北京大学哲学系教授、博士生导师陈少峰，东京大学工学博士石滋宜，法国高级时装公会主席戈巴克，KENZO首席执行官佛朗索瓦?施泰纳等。本刊专家顾问团顾问余明阳也名列其中。 相关资料 ：美国最大的年轻时装发布与制造商盖普服饰公司，2005年的年销售额达到170亿美元。其创始人之一杜丽斯?费舍尔以15亿美元的资产上榜福布斯富豪榜。1998年，GAP在克林顿丑闻中快速升温。2000年左右，GAP发展达到了顶峰，从2000年开始则大不如以前，业绩下滑，失去了昔日的辉煌，2006年被HM和Inditex赶超。INDITEX：拥有ZARA的西班牙服装连锁零售商盈迪德公司，表现平平无奇，直到2003年获得西班牙最佳品牌，销量排名西班牙第一，全球销量排名第三，市场值超过80亿美元。 HM：瑞典的亨尼斯莫里茨公司，欧洲最大的服装零售商，现任领导人位居世界富豪之列。 解读服装特点 按照我们的理解，28是潮流的衣物，需求是没有特性的，越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮流口味。 服装业难以预测需求，拿数据来说，服装行业平均而言，每天贬值0.7，只要提前10天卖出去，少贬值7，而毛利率就增加13，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。 短的前导时间有什么好处？第一，减少对服装业的预测，很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为预测不了。第二，能够比较准确抓住顾客的口味。根据1991年发表的文章，说前导时间缩短50，预测需求的风险同样会减低50。 假如一个企业具备如此条件，那将有多可怕。西班牙西北部有200人的设计团队，派人到巴黎、米兰的时装秀吸取设计灵感，拥有各式各样的布料，只需一天就可以生产出样本送往工厂。从设计到完成生产只需要十天。再研究一下到底如何缩减前导时间，需要快速的模仿、掌握顾客品位的转变、专门派人记录年轻时尚的领袖穿着，比如超女们。她们不是创造者，是快速的反应者。 以GAP为例，设计酝酿期是2到3个月，他们做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。 在多数人心中，西班牙有美女、有海滩、有斗牛，还有足球，时尚两字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起一道“西班牙旋风”，以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之地成为时尚的领导者，其成功的秘诀就是缩短前导时间，生产速度比竞争对手几乎快十倍。 解读HM HM共有260多家原材料供应商，保障了稳定、低价，有20多家比较大型的工厂设在西班牙。大型工厂有特色，这是绝对的，属于资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。 资本密集做什么呢？只做染色以及裁剪，其他统统不做。比如今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。400间小工厂负责大量烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化水平。所有的劳动密集型的工序全部外派，以机器代替人手，其余的交给小工厂。大工厂除了人力密集的缝纫工作外，50衣服由自有的20多家工厂生产，保证快速。 裁剪好的衣服怎么样送到400间加工厂呢？地下传送带有20公里，400间工厂地下传送带全部加在一起，按照资料显示是200公里。 这是极快的速度，从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可以说不计成本。 而大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具作分类，每小时分类超过6万件衣服。这个错误机会是0.5。 这就是速度。极具效率的物流系统，使得时装周期得以缩短。 解读物流 Inditex80是在欧洲生产的，可以快速送到欧洲市场，这是其首先要考虑的问题，其他的基本款式可以从亚洲运过来，叫舍远取近。 ZARA只有15的服装是预先订购的，75的企业就近生产，用卡车运到，2天保证运到。 日本和美国服装大品牌的物流不用轮船，全部用飞机运输，不惜工本，一日千里，非常快。 运送模式中的物流中心，我们跟踪了一下。一个在中美洲，为什么？我们认为，是配合南半球的季节差异，把存品存起来，季节转变了，ZARA最先拥有商店。西班牙也有一个，投资了1亿欧元，设备使用率超过50，零售每间分点每星期落单两次。各分点的经理根据实际情况制定存货。存货的机会小，打折的机会也小了。 以HM做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7，HM和GAP是ZARA的两倍。ZARA在最时髦的地方开分店，他在别的地方开分店，每年消费者平均光顾次数是17次，而行业平均3到4次。凭这一点就敢开店，因为保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。 GAP和Inditex则采用款少量多达到规模经济的思维。两者的销售额和销售成本没有规模经济，中间的缺口没有直接变大，反而是ZARA的款多量少思维能够迅速达到。 这是非常有意思的个性，在过去的教科书没有见过。没有想到款多量少，由于销售好，一样可以达到规模经济。 解读工序流程 高度整合系统是最令人担心的。服装业也好，汽车也好，工序流程最差。 很多工厂有工序流程，问题是没有得到严格执行。每个店铺的电子手账，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，在总部马上传给设计师，设计师又迅速将信息反映出来。总体目的是快！ 货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。根据这个资料和前导时间，ZARA占了绝对的优势，只有两个礼拜。按照这个数据来讲，GAP第一名。 从设计到生产商，中央货舱、地方分流中心到地方销售都是一条龙，他们的系统叫信息通讯技术（ICT）咨询联络系统，成功把每一个流程之间的时间压缩了。终端商店每日的销售通过记录传到ICT平台，因为全权拥有分店，资料传来以后送到采购部，根据数据生产个别款式，再运往商店发售。 其中，沟通很重要，各部门可以分享分店的款式应用销售记录，搜集客人喜好以作出准确预测；采购部门预先计划生产；物流部门将货品及时送往目的地。 ICT系统如何高度整合供应链？首先谈设计，销售数据送到ICT平台，设计师及时获得资讯，电脑快速绘图。生产部管理生产厂商，又能减少时间。GAP在2002年有900个生产商；2003年750个生产商；2004年生产商700个，类似的思维如果记忆力不错，Inditex也是开始慢慢仿效的。生产商的数字减少了，生产部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。 解读成本控制 光减少时间不行，HM和ZARA成本问题怎么解决？两者都非常注重成本。LG和三星为什么资本回报率很高，重要的一点是成本控制得好，才达到规模经济。两家公司都是产量少、款式多，增加购物欲望，使得去货快。 而了解销售成本，先看Inditex，宣传成本只占销售额的0.3，远远低于行业平均的3到4，而且他们不起用星级设计师，不采用昂贵的传统的宣传策略。这不是放弃沟通，而是增加顾客的反馈渠道，包括用Email与顾客联系，都是低成本的宣传和沟通策略。 为什么要和西班牙以及葡萄牙的小工厂签约？因为小厂有利于成本控制。这些工厂聘请的人大多是母亲、祖母，还有农民小女孩，这些人生活在农村，按照西班牙的物价水平，平均每个产业工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工厂是500美元。 成本压缩程度可以达到操作系统的选择。Inditex用unix系统，这是最低的，比windows低。再考察数据信息系统费用，占主费用0.5的是Inditex，HM20。ZARA不是没有系统，而是这方面的开支很低。ZARA的买手们设计师VS买手制西班牙时尚品牌Zara的走俏真经一个喜欢时尚品牌的女孩子在Zara中国第一家旗舰店买了第一件Zara衬衫，便兴冲冲地把 MSN 改了名“I love Zara”。在中国，Zara开始以其独特的经营模式试图征服年轻消费者。 在欧洲，Zara走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。 曾在法国学习多年的设计师罗致告诉记者，在欧洲顶极时尚服装品牌并不喜欢Zara，因为它们总被Zara模仿。而中小型服装品牌则比较羡慕Zara，并且正在仿而效之。“满天飞”的设计师 Zara有近400名设计师，他们在一年中大约设计12000种时装，这两个数字都要远远超过其他知名的服装品牌。 这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。 这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。Zara并没有因此放弃这种设计模式Zara从中赚取的利润要比罚款高得多。 Zara将她的设计方式称之为“三位一体”这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”。三者一起来确定设计款式。 这种设计模式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，然后由设计师根据这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。 第二步是设计师和“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“Zara风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。 第三步是“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。 这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。据了解，Zara的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间,与时装界6到9个月的平均标准形成了强烈反差。 上海法澜捷服饰有限公司董事长鲁小湘告诉记者，中国没有哪家服装公司可以请到那么多的设计师，花钱让他们满世界跑，参加各种时装发布会，并在很短的时间内拿出设计来，这需要雄厚的资金力量作为支持。“三不”的品牌管理 Zara的品牌管理模式也颇具特色。 虽然Zara的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。 其次是极快的新品推出速度。Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。 Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则“不做广告、不外包、不打折”。 目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。 Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。同它的竞争对手GAP相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。“极速”的供应链系统 “Zara的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。”来自意大利博科尼大学商学院“时装与设计管理”硕士项目主任的Stefania Saviolo对Zara的供应链推崇备至。 在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。 总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。 除此之外，Zara的业务流程与IT结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对Zara的评价是：“Zara的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。”. 而这恰恰是国内同类企业的软肋：信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳。 比如曾经辉煌一时的杉杉公司，它开发的杉杉西服走的是大众路线，而女装走的是高档路线。它不得不为它的女装设立另外一套供应链系统，结果资源非但没有共享，而且因为不熟女装的市场运作浪费了资金。 与之相对应的是，Zara的服装虽然分为3个系列，定位也有一定的高低差别，供应链的整合却十分成功。ZARA的运营模式补充2ZARA的战略定位Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho等9个服装零售品牌，其中 ZARA是这个9个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌，是“时装行业中的戴尔电脑”、是“时装行业的斯沃琪手表”、被认为是欧洲最具研究价值的品牌；ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。确保了其成功的方向作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有22家自有工厂)和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”(如图1)。ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源(如图2)。ZARA独特的全程供应链管理模式通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。(如图3)。“三位一体”的设计与订单管理ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员(他们都是非常有经验的员工)开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。“垂直整合”式的生产管理ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区)，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快印刷和染色，ZARA同样与集团内的其他相关公司密切合作。为了防止对某