建立起一套有效的人力资源管理模式.doc

建立起一套有效的人力资源管理模式关键词:会计师事务所;人力资源管理 一、会计师事务所应当加强人力资源管理人力资源配置是会计师事务所内部管理机制的重要组成部分。与国际上知名会计师事务所相比,我国会计师事务所对人力资源管理和开发认识严重不足,尤其缺乏相关的理念。我国自20世纪80年代初,我国重建和恢复注册会计师制度以来,对会计师事务所人力资源及人力资源的特性、人力资源在会计师事务所的地位、人力资源对社会经济发展的贡献等方面缺乏深入的研究,致使对人力资源采用粗放的管理方式,依然停留在“经济人”假设阶段,对人才重要性的认识还没有提高到人才是发展的重要推动力的高度。代写毕业论文由于忽视了人力资源管理,因此我国一直未能建立起一套有效的人力资源管理模式。 二、我国会计师事务所人力资源管理面临的现实问题(一)年龄结构偏大,学历结构不尽合理从注册会计师年龄分布看,中国注册会计师协会公布的“2004年度会计师事务所全国百家信息”中,除国际“四大”会计师事务所在中国的合作所以外的95家会计师事务所的10 352名注册会计师中,3050岁的为6 491人,占62.7%,50岁以上的为2 483人,占24.0%,而30岁以下的注册会计师仅1 378人,占13.3%。从注册会计师学历结构分布看:这10 352名注册会计师中,拥有大学本科学历的为4 931人,占47.6%,拥有大学专科学历的为4 151人,占40.1%,而硕士仅有434人占4.2%,其他人员836人,占8.1%1。在事务所中,有经验的注册会计师有的年龄偏高,专业知识水平达不到新形势发展的需要;有的专业知识不错,但外语、电脑等非专业知识不足,难以适应新 形势发展的要求。年轻的注册会计师理论知识较好,接受新生事物快,知识面较宽,但经验不足,不能独挡一面。(二)执业队伍不稳定,人才流动频繁首先是主任会计师不稳定。主任会计师即首席发起人,是事务所的法定代表人。主任会计师理应保持相对稳定,但由于改制过程时间短,事务所合伙人、出资人、一般员工之间未能充分沟通,缺少合作基础,加上合伙人之间在内部管理办法、分配制度等方面不统一,因此,事务所内部合伙人(或股东)为了各自利益而争权,造成主任会计师地位不稳定。有的事务所刚接到财政部门脱钩改制批复文件,尚未办理工商登记便对原产生的主任会计师进行重新选举;有的事务所办理工商登记仅几天的时间,主任会计师便被出资人大会宣布罢免2。其次是注册会计师在一个事务所工作时间不长。究其原因:一方面注册会计师行业要求严格,责任重大,要求执业人员无论在体力上还是在智力上长期保持高水准的状态;另一方面则主要是注册会计师的价值取向和事务所的价值取向存在差距。由于注册会计师行业工作辛苦,责任重大,收入和地位并不高,很多从业人员仅把会计师事务所当作一个跳板,工作几年后凭借其在事务所的工作经验跳到其他企业,难以真正安心下来踏踏实实工作。最后是国际会计公司对本土人才的争夺。基于成本和文化融合的考虑,国际“四大”会计公司实行人才本地化战略,一场激烈的人才争夺战已经在国内会计师事务所和国外会计公司之间展开。“四大”会计公司通过长期的竞争和优胜劣汰,深谙市场规律,管理机制科学,激励机制灵活,员工待遇高,在人才争夺方面具有很大优势,这将导致国内会计师事务所本已稀缺的人才大量流失。(三)缺乏有效的激励机制首先是收入差距极端化。有些会计师事务所的分配制度过分倾向于合伙人或出资人,事务所大部分股份掌握在几个合伙人手中,其他注册会计师没有分享利润和参与管理的权力,使一些执业注册会计师的收入和付出的劳动不对等,严重挫伤了他们的积极性,激化了员工的不满情绪和短期行为,致使事务所留不住优秀的注册会计师。其次是一些事务所的分配制度仍然没有打破平均主义模式,没有体现多劳多得的市场经济原则。再次是过分强调金钱激励。有些会计师事务所的分配政策,仅仅是“分钱”政策,将金钱作为激励员工的惟一动力,忽视精神激励,不信任员工,或不委以重任,不及时提拔有能力的员工。最后是对员工的奖惩、晋升不根据考核结果而定,缺乏明确的员工晋升渠道。据笔者的调查结果显示:48%的人认为事务所设置的奖励“吸引力很小”,8.2%的人认为事务所设置的奖励“完全没有吸引力”;在回答“您认为在公司中影响工作积极性的因素有哪些”时,35.1%的人认为是“缺乏公平竞争环境,干好了也难出头”。这些调查结果说明,事务所内部员工的激励机制没有有效运行。(四)人力资源管理不到位为了了解我国会计师事务所人力资源管理实施情况,笔者对部分会计师事务所从业人员进行了问卷调查,问卷分别向参加职业后续教育的注册会计师和两家会计师事务所的从业人员发放。调查问卷根据参加后续教育的人数和被调查会计师事务所的规模,共发放130份,实际收回105份,回收率80.7%,有效问卷104份。结合问卷分析,我国会计师事务所人力资源管理存在的主要问题是:1.招聘的盲目性。调查结果显示,进入现在就职的会计师事务所时获得该招聘信息的途径:“朋友同学亲友和同事介绍”,占43.3%;“个人到事务所求职”占24%;通过“学校的招聘信息”进入会计师事务所的仅占0.96%;通过“报刊网络等新闻媒体”的占22.1%和“其他”12/humanresource/2012/0326/lw201203262106126432.html.5%。这些数据说明,很多会计师事务所招聘是盲目的,事务所要么盲目吸引高学历的人才,要么只顾眼前利益,聘用仅有一定实践经验的临时人员,缺乏持续发展的战略性人才储备。2.使用的掠夺性。调查结果显示,除36份来自参加职业后续教育的注册会计师的问卷外,“偶尔参加”事务所培训的占68.2%,“经常参加”的仅占16.7%,还有“从未参加”和“不记得”的各占7.6%。在被问及会计师事务所人力资源管理方面存在的问题时,50.5%的人认为“培训工作太薄弱”,另外还有95%的人希望事务所提供培训机会。这说明,事务所提供的培训远远不能满足事务所发展和员工的需求,制约了人力资源的开发和人才的成长。3.绩效评价的非标准化。调查结果显示,认为事务所“只有形式上的考核”的员工占被调查人数的24.8%;认为考核结果与实际情况“不相符”和“差距很大”的占34.1%;认为“没有考核”的占10.9%;另外还有49%的人认为评价办法“说不清”是否公平合理,6.12%的人认为“不公平合理”。上述结果说明,绩效考核指标不完善,直接影响了员工的积极性。(五)规模小,难以形成执业优势尽管全国现有执业注册会计师6万余人,但全国4 000多家事务所中,截至2002年底,注册会计师人数在70人以上的事务所只有73家,到2003年底成为100家,其中100人以上的只有38家,到2003年底发展为50家。截至2002年底,具有证券、期货相关业务许可证的会计师事务所仅71家,拥有执业资格的并从事审计业务的注册会计师约2 000人3。而国际“四大”会计公司全球的雇员数都在100 000人左右,“四大”会计公司在我国的合作所中的注册会计师人数也属前列。我国会计审计市场结构的现状归结为两点三、改进我国会计师事务所人力资源管理的对策(一)树立人力资源战略管理理念会计师事务所人力资源管理必须形成以事务所总体发展战略为导向、以事务所文化为基础、以内在报酬激励为主旨的最大限度发挥其能力和潜能的人力资源战略管理。实现这一目标,应确立三大理念:第一,“以人为本”理念,即尊重人性,关心员工的价值取向,为员工的职业生涯做规划,给每一个员工发挥所长及潜能的机会。第二,互补增值理念,即使用人才能够做到知识互补、气质互补、技能互补、性别互补、年龄互补等。第三,使用和培养并重理念,既要注意充分发挥每个人的作用,为事务所创造现实价值,又要定期或不定期对员工进行培训“充电”。(二)制定有效的招聘策略首先会计师事务所要确定对人才需求的目标。作为主要依赖知识和智力生存和发展的注册会计师行业,要以战略的眼光重视网罗高素质、高知识人才。事务所为得到适合的人才,应从两个环节加以控制:一是制定适当的员工录用政策,二是考察应聘人员的工作潜能。这就要求事务所在招聘人员时,其主任会计师或合伙人有与时代相适应的思想观念和敏锐的洞察力。其次人才的争夺。一般来说,事务所争夺的人才主要有两类:一是刚毕业的大学生,这类人才虽然实践经验有所欠缺,但具有培养价值;二是实践经验丰富、业务精通的各类专业人才,这类人才是事务所的中流砥柱。事务所要想得到上述人才,一般可采取下列策略:(1)“薪动”策略。会计师事务所在薪金制定时,要留意行业市场行情,与市场工作成本基本保持一致,这样在薪金制度上就不会处于劣势。(2)“心动”策略。事务所在人才争夺中,要适当采取攻心战略,将志同道合的人才团结起来,共同开创出一番事业。(三)注重员工培训员工素质的高低,体现了事务所核 心竞争力的强弱,也是能否向客户提供优质一流服务的首要条件。会计师事务所要在日趋激烈的竞争中生存发展,必须有一支优秀的从业人员队伍,优秀的队伍来自科学的管理和辛勤的培育。培训的核心是开发员工个人潜力以提升工作能力和工作绩效,开发组织潜能以形成相互协作的精神从而提高组织的整体战斗力和绩效水平。一个好的培训体系可以完成的培训内容应包括:提高和改善工作技能;新知识和新技术的传播;对员工进行心理素质和人格方面的训练;传播企业文化,培养共同的价值观;满足员工自我成长和自我实现的需要。(四)建立科学的绩效评价制度员工绩效评价是指按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定工作成绩的一种有效的管理办法。它为会计师事务所的各项人事政策如任用、晋升、培训、薪酬等提供必要条件和客观依据,是人力资源管理的关键环节,其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。完备的绩效评价制度是评价准确的必要保证。主要应从制定绩效计划、制定绩效评价标准、确定绩效评价方法和加强沟通与交流四个方面实施,其核心是评价标准问题。一般情况下,会计师事务所绩效评价标准可以分为两种类型:(1)绝对标准。它是确定员工工作的行为特质标准。运用它评价某个员工的绩效时,不需要与其他员工工作比较,只须将该员工达到或符合标准的绩效表现列入其绩效评价范围之内。(2)相对标准。这类标准是可以并应当对员工的绩效进行相互比较,从而能够衡量每个员工个人的绩效相对于其他员工来说是好是差。运用这类标准进行评价时,可以先将所有被评价人分别归入事先规定的等级之内,再加以排序。无论是制定单项评价标准还是多项评价标准,也不论一项评价标准有多少明细要素,都必须符合以下两条要求:一是有利于引导员工追求工作成果最大化;二是有助于提高组织效率4(P260)。(五)制定灵活有效的报酬与激励机制灵活有效的薪酬策略是调动员工积极性的关键因素之一。因此,在制定有效的薪酬策略时应考虑六个问题:第一,在设计薪酬制度时,应表明薪酬的全部价值,以使优秀的人才了解自己所得的依据。薪酬多少应与个人业绩挂钩,切实体现按劳取酬、公平合理原则。第二,加大对非合伙人或出资人的激励力度。会计师事务所的激励政策必须十分注意保护非合伙人注册会计师的利益,做到两者并举。事务所可以把一部分股份拿出来,经过严格的考核程序,让一些品行端正、业务水平高的非合伙人注册会计师入股,成为准合伙人,允许他们在拥有股份的时期内,享有与合伙人同样的权利,如参与决策、参与当年利润分红等,把他们的利益同事务所的整体利益紧密结合起来,使其成为事务所发展中的自动稳定器。其次,事务所也可以拿出一部分利润作为非合伙人注册会计师的奖励基金,通过公平、公正、公开的绩效考核,确定分配人员名单。再次,也可以通过合伙人注册会计师末位淘汰制,把不称职的合伙人淘汰,吸纳其他注册会计师入伙。第三,会计师事务所必须提倡机会均等和不拘一格降人才的原则,打破论资排辈的僵化体系,保证有特别专业水准和特殊贡献的员工有机会晋升,逐步创造出一种能者上、庸者下的良好氛围。第四,开发其它报酬形式。如通过在不同职级上安排挑战性和强度不同的工作来增加职级升迁的吸引力,以及给员工提供在职条件下的求学机会,提供到其他大型事务所交流学习甚至赴海外学习的机会等。第五,给予员工适度表扬及晋升的机会和明晰的职业通道。国际“四大”会计公司都有严格的通过考核逐级晋升的制度,每一个员工在初/humanresource/2012/0326/lw201203262106126432-2.html进事务所进行的培训中就会清楚了解到自己的职业前景。例如安永就有一套从大学毕业加入安永到一步步晋升为公司合伙人的规则,值得我们借鉴5(P177178)。第六,为员工营造宽松的职业发展空间。应该大力提倡企业与员工之间的战略伙伴式的双赢关系。改变传统的“人管人”的层级组织模式为“发展团队”的扁平组织模式,从而使事务所成为一个不断发展的学习型组织。(六)扩大规模,提高整体竞争力有学者对英国伦敦股票交易所FTSE100和FTSE250的300多家上市公司的审计收费及其它收费(以咨询服务为主)进行的统计分析表明,一方面,会计师事务所规模的扩大和审计市场集中度的提高并不会引起价格垄断、增加上市公司的会计审计成本;另一方面,只有扩大会计师事务所的规模才能应对会计审计市场的发展。这两点对中国未来审计市场结构的设计无疑具有指导意义。首先,提高中国审计市场的集中度对于会计师事务所和上市公司具有双赢的作用,因为会计审计成本的变化和分摊对两方都是有利的;其次,我国审计服务的质量和多样化远远落后于国际先进水平。只有大会计师事务所才更有能力提供高质量的和多样化的服务,所以我国在会计审计市场发展中还应该在提高市场集中度方面加大力度6。我国会计师事务所可以通过联合、兼并等手段,促使会计师事务所