浅析大型项目中总承包对分包方的管理方法.doc

浅析大型项目中总承包对分包方的管理方法随着建筑工业化程度和建筑技术水平的不断提高，我国基于专业分包系列和劳务分包系列的总分包体系取得了长足的发展，同时项目建设规模也逐渐呈现大型化的趋势。随着项目规模的不断扩大，出现了大量的专业型、不同层次的分包单位，他们从事的工作范围和主营业务逐渐呈现差异化特征，有从事地基基础、钢结构、机电安装、电梯、锅炉、幕墙的生产和安装等专业分包的企业。对于项目总承包单位来讲，如何在大型项目建设过程中有效管理各分包队伍，搭建一个项目进度、质量、安全、成本等科学管理平台，使所有分包单位都能充分发挥其专业技术和市场优势，是工程总承包管理中总承包的应尽责任，为了履行这个责任总承包需要根据工程特点和分包单位素质进行认真的策划，来共同实现对业主单位的承诺目标。下面来谈谈在大型项目中总承包单位对分包单位管理的一些方法：1、施工前对分包单位的管理1.1对分包单位的选择：分包单位的选择是做好一个项目的关键前提，选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包单位的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。根据工程招投标的进展，有目的地选择两三家进行考察、筛选，有些项目可以让分包单位介入到投标活动中来，协助施工单位疏通关系，解决投标费用及保证金问题。1.2 与分包单位合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包单位必须全部承认总承包单位与业主签订的合同的责任、义务等所有条款：其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包单位抵押一定数量的保证金：第三是合同中要明确总分包结算办法、材料供管方式，要明确应有分包单位承担的各项费用，包括非总承包方义务提供的各类措施费用；第四是各种技术资料必须由总包整理保管、分包单位协助并承担所发生的费用；第五是分包单位对总承包单位负责，未经许可分包单位不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。2 、施工中对分包单位的管理2.1 建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包单位控制分包单位的基础，总承包单位必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担工程的施工组织设计、施工计划、安全质量方针以及文明施工的规定。项目部设置的重要部门可以让分包单位的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。2.2 严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包单位的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包单位具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量的终身责任。质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。2.3 作好安全控制：总承包单位要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包单位也要配备专职的安全员，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包单位进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；总承包单位应编制项目的安全保证计划，并向分包单位贯彻实施；分包单位必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。2.4 保证工期的控制：保证工期对施工单位提高市场的透明度、降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，总承包单位必须定期按节点要求控制工程进度，发现问题及时督促和调整，定期召开例会，协调各分包单位的关系。总承包单位应建立奖罚制度，对无法保证工期的单位，总承包单位有权解除合同。同时，为保证工程的顺利，总承包单位应按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸，并能够及时拨付工程款，提高分包单位的积极性。2.5现场文明施工的控制：施工现场的文明施工是显示施工企业品牌的重要手段，分包单位工作的好坏，将直接影响总承包单位的形象，所以总承包单位工作的落脚点应放在分包单位的身上。首先要使分包单位从思想上认识到现场文明施工的重要意义，要用发展的眼光看待创建文明工地的资金和物资的投入；其次，应根据工程的实际情况，对一些有影响、大体量的工程在战略上要有高起点、高标准、争创一流的思想；第三，抓文明施工一定要与安全生产、质量创优相结合。2.6 强化资金控制：对总承包单位而言,资金是管理、管好分包单位的重要因素。首先，做为总承包单位要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包单位每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包单位要留足本月实际发生的材料调拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包单位的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包单位利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。2.7 加强材料的控制：工程施工的过程也是材料消耗的过程，在项目成本中材料的费用占很大的比重。因此，加强对分包单位材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由经营预算部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包单位的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包单位凭限额领料单领取，分发材料，专业分包单位必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包单位无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。3、施工后对分包单位的管理。施工后对分包单位的管理工作要建立专业和劳务分包单位的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包单位要同分包单位签订工程质量保修书，明确分包单位的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金