企业集团内部财务控制问题探析.doc

企业集团内部财务控制问题探析序言随着中国加入WTO，我国企业集团必须在世界舞台上与发达国家的跨国公司竞争。目前我国企业集团的发展还不如人意，虽然有国家政策和体制方面的原因，但更重要的是其财务管理尤其是财务控制不完善造成的。长期以来，我国企业集团凝聚力不强，集团内各子公司各自为阵，无法发挥整体优势；重复建设、盲目引进屡见不鲜，投资小型化、分散化问题突出：资金管理混乱，造成频繁失控，资金浪费现象严重；财务控制形同虚设，财务管理漏洞百出。近几年来，企业集团的财务控制问题己经得到了我国财务界的关注。总之，此问题的探索在我国具有明显的现实意义。 一、企业集团及企业集团财务控制的基本概念 （一）企业集团的含义一种以大企业为核心 ，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。 （二）企业集团的特点企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。 （三）企业集团财务控制的涵义及内容国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力”。借鉴国际会计准则对控制的定义，结合企业集团的特征，我们可以将企业集团的财务控制定义为：是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。其主要涵义是：财务控制的目的是获取利益，获得的利益应与控制的付出相适应，获得的利益不仅包括现金流入量的增加，还包括实现集团的财务计划、目标，减少税费等。财务控制是一种权力控制，一方对另一方进行控制，必然基于一种或几种权利，如：所有者对经营者的控制是基于出资者所有权，经营者的管理控制是基于企业的法人财产权。财务控制是一种管理活动，管理的重要职能就是控制，而控制又是管理的重要手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。企业集团的财务控制包括两个方面：出资所有者的财务控制与企业管理者的财务控制。从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人财产权的分离。出资者将其资本投入到企业以后，其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本，形成企业的法人财产，出资者这时失去了对法人财产的直接控制权。出资者为了实现其资本保值增值的目标，就只能通过控制其资本的方式操纵法人财产，以实现出资者资本价值的最大化。而控制资本既是产权控制的重要内容，也是财务控制的前提与基础。就企业内部管理角度看，其财务控制的对象就是其运营的法人资产。出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值，虽然在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资产的流动，但其价值的流转过程才是资本的本质反映。因此，法人财产控制的基础是财务控制。就我们讨论的企业集团来说，它不仅有与一般企业相同的委托代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，其委托代理双方的信息更加不对称，两权分离的层次多、跨度大，因此管理者违背所有者的目标，而追求个人目标效用最大化的倾向问题就更为突出，使所有者的资本面临的风险进一步加大。所有者为了降低、减少这种风险或损失，实现其资本增值的目标，就要通过资本控制来控制代理成本。因此，企业集团产权控制资本控制尤为必要。企业集团财务控制的主要内容。在出资者所有权与企业法人财产权“两权”分离的条件下，由企业管理者对企业的法人财产进行管理，出资者及债权人与企业管理者的关系是一种“委托代理”关系，这时管理者的管理活动是在履行其“受托责任”，其管理的对象是“受托资产”，而管理依据的是“受托权力”法人财产，所以，从管理者的角度看，其财务控制主要是法人财产运营的财务控制，这涉及预算控制、目标考核、组织控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。企业资本所有者与企业的契约关系其实就是资本关系，所以企业资本所有者对企业控制的基础就是资本控制。出资者对其资本进行控制包括两个方面：一是出资者对被投资企业的“股权资本”的控制，二是出资所有者对管理者的“委托代理”问题的控制，这时出资者控制的对象是其资本与产权关系，依据的是出资人的财产所有权，所以，所有者产权控制的主要任务是资本增值目标的管理和控制，资本优化及结构的控制，资本层次控制，业绩评价与激励等方面。综上所述，企业集团财务控制的主要内容包括资本控制、目标管理、组织控制、人员控制、制度控制、监督激励、业绩评价等方面。财务控制作为财务管理活动的重要组成要素，其基本目标应服从于财务管理的目标，同时，财务控制作为财务管理目标实现的手段，也有其自身的具体要求，主要是保证资本资产安全，对目标计划进行控制，对管理活动进行全过程的监控，对经营成果作合理的评价。财务控制的手段多种多样，选择的标准是看其所能达到控制目标的程度，例如，企业集团的内部组织结构就可以根据控制的需要进行设置，而不必与法律形式相一致。企业集团作为一种企业联合体的组织形式，它的财务控制必然包括单一企业财务控制的基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等，在这里，我们就不将这些列为本文的讨论范围了二、完善企业集团财务控制的意义（一）对于企业集团的意义 (1)实现财务协同效应。财务协同主要有筹资协同效应、投资协同效应等。筹资协同效应是企业集团的筹资能力远远大于成员企业筹资能力的总和。(2)节约交易费用。单个企业通过资本市场筹集债务资金时，需要寻找债权人与债权人进行谈判签约，违约诉讼处理等。发生一系列交易费用。而且企业集团对成员企业资金的筹集与投放进行统一的控制，按照统一的资金安排计划，调剂成员企业资金的安排计划，节约了交易费用。(3)增强了财务风险抵抗能力。 （二）对其他利益集团的意义 (1)有利于我国资本市场的健康发展。财务信息被称为资本市场的血液,是整个社会资源合理配置的基础,企业只有提供了真实、公允的会计信息,才能吸引投资者,从资本市场获得资源。同时,企业集团的上市子公司的健康发展,可显现资本市场的投资价值,夯实资本市场的市场基础，加强企业集团财务控制建设,有利于财务控制系统的完善,而完善的企业集团财务控制系统是保证财务信息的质量和上市公司健康发展的重要条件。 (2)有利于保护中小股东的利益。企业集团财务控制系统的不完善使得集团内上市子公司的大股东很容易侵害中小股东的利益,如占用上市公司资金,欠付上市公司大量货款等等。一些上市公司资产重组之后,新任大股东不是花精力搞好公司的生产经营,而是把上市公司当成了提款机,想方设法掏空上市公司的资产。完善集团财务控制系统,可以规范企业集团成员间的关联交易,以保护中小股东的利益。 三、企业集团的财务控制问题、成因（一）企业集团集中反映在财务控制方面的问题 1.企业集团治理结构欠规范，所有权人缺位，内部人财务控制严重。有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的，但实际上还是一家。从产权上根本分不清资产和债权的归属，更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配了。 2。企业集团母子公司的财务控制体系不健全，各成员单位逆向选择严重。企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本，更为严重的是形成了多级投资中心和利益被扭曲的利益主体，企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司理混乱，经营行为不规范，违规行为屡禁不止，又使企业集团整体利益受到极大损害。 3.企业集团财务战略不明确，财务控制协同效应差，没有形成规模效益。大多企业集团的财务战略搞的是多元化的战略，把多元化看成是分散风险，提高竞争的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，导致各自为战，从而使企业集团公司失了协同效应，丧失了规模效益。 4.利用关联交易造假。一些企业集团和上市公司运用大量虚虚实实的关联交易，用会计和财务制度的不完善，加之企业集团和上市公司的新业务和新情况在会计和财务制度上难以界定，粉饰会计报表，甚至编制虚假的会计报表，以此欺骗会计报表的使用人和投资者，避免退市。5.产权结构和资本结构单一或不明晰，由于历史或法规的限制，未形成有效的股权激励和约束机制。在我国企业集团中，产权结构和资本结构单一，企业集团公（母公司）多数是国有独资公司，控股子公司多数是被100%控股或绝对控股，由历史或法规的限制，未形成有效的股权激励和约束机制。 6.企业集团财务控制制度行为短期化。企业集团财务控制行为短期化，甚至朝夕改，导致子公司无所适从，对企业集团失去信心，母公司也丧失了威信。 （二）我国企业集团财务控制存在的问题及成因分析 1.企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业价值最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。 2.“人治”的成分多，“法治”的成份少。组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。在财务控制方面，企业集团在组建和运行中，原有的财务控制的目标、体制、内容等随之发生变革，其权利构架和利益格局随着集团资源和资本的扩张、多层次管理权的划分会重新洗牌。在企业原先形成的管理惯例中，财权的获得和利益上的分配更多的靠资历和关系。企业在成长为企业集团后，必然导致后来的优秀人才不断加盟，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，加之其贡献和能力往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。 3.管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同，导致财务失控。根据企业成长理论，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。整体财务战略得不到各子公司认同的原因在于，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，这些都与企业的财务控制不力或失效紧密相关。 4.虚假关联交易。企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。 四、完善企业集团财务控制的思路和对策（一）明确企业集团财务控制的基本思路。在企业集团中，财务控制体系比较复杂，除了母公司、子公司各自内部的财务控制外，还存在着如何在母公司、子公司之间进行财务控制的问题，即在两个独立的法律主体之间如何进行财务控制，而且后者对整个集团来说更为关键、涉及面更广、影响程度更大。1.协调好母子公司在生产经营过程中的利益冲突。集团母公司对子公司的财务控制是从所有者角度进行的，其控制是以产权为基础。母公司与子公司是两个独立的法人实体，母公司需要承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权，在制定财务控制制度时必须遵循国家的有关法律法规，不得侵害和干涉子公司作为独立法人的职权；在实行财务控制的过程中不能超越法律、规章的范围擅自行动，以避免集团内部利益关系失衡，影响整体目标的实现。集团的财务事项繁多，财务关系复杂，母公司应致力于整个集团的发展战略事宜，而不是陷于繁琐的日常管理活动中。在进行财务控制时只有抓住财务运行过程中的关键点，才能既节约控制费用，又提高控制的效率和效果。集团财务控制主要是维护所有者的利益，而不干预子公司的日常财务管理活动，同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益，并要在母公司的财务控制框架内，结合各自的实际进行财务管理活动。2.“约束 激励”是企业集团财务控制的主要手段。企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本，解决集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠控制不能解决这一问题，反而会引起成员企业及其员工的低效率；没有控制的规范和压力，单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地设计“约束 激励”的控制方式，引导成员企业及员工的行为，才能减少其机会主义行为或预期。从委托代理的角度出发，财务控制首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，决不是纯粹为了控制而控制，因而财务控制只有将控制手段与激励和约束结合到一起才能实现控制的目标。企业集团财务控制是否有效的基本判断标准是：是否有助于成员企业及其员工积极性的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。3.企业集团财务控制模式的选择。由于集团内部存在多层委托代理关系，决定了财务控制也是多层次性的。财务控制的实质是理财权限的划分，层次化的集团财务控制是通过明确各方的权利和责任实现的。企业集团财务控制的层次可划分为：所有者财务控制、经营者财务控制。而所有者财务控制又可分为集团母公司所有者的财务控制，以及母公司作为所有者对子公司的财务控制；经营者财务控制也包括母公司和子公司层次各自的财务控制。一般来说，企业集团财务控制主要指母公司对子公司的财务控制。所有者财务控制因企业集团组织体制的不同而有如下模式：一是行政控制模式。即母公司通过全资投入或兼并方式取得对子公司的控制权，并直接任命子公司的管理层，对子公司的经营和财务进行全面和直接的控制。这可能会损害子公司的利益，但从实践看是很有效的。紧密运转型母子公司一般采用这种模式。二是参与控制模式。即母公司不直接干预和控制子公司的财务，而是通过董事会、监事会来参与子公司财务决策和控制。三是制度控制模式。当母公司同时有较多公司的股权时，限于母公司的控制能力，适宜选择制度型控制方式，即从母公司利益出发，在母公司的权限范围内，为众多子公司制定统一的财务控制标准和制度，并监督其实施。（二）完善企业集团财务控制的对策。1.强化集团内部审计制度。集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施，是监督企业内部会计控制是否严格执行，促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。科学合理的组织内部审计，对内部会计控制制度的评审，提高审计效率，判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险，提醒监督经营者正确履行职务，增强风险防范意识，并促进企业集团内部控制制度的进一步完善。 一是企业集团的内部审计模式。集团公司可以设置总审计师为“龙头”，以集团总部独立审计处为“中心”，在分公司和子公司设立专兼职机构的网络体系，独立进行内审工作。集团审计处作为一级审计管理机构，是集团管理控制系统的一个主要组成部分，直接对集团最高决策层负责，同时统管二、三级审计机构的工作。目前，其职能定位已不再以执行日常的财务收支为主，而是主要制定并实施各项审计制度、考核规定、审计工作标准等工作，以及对所属审计机构具体审计业务工作质量的考核控制，指导所属内审机构的工作展开以及组织实施大型审计项目等。二级审计机构按本部（发展部）设置，它既要开展本级内审工作，管理监督三级内审工作，同时要向一级内审机构汇报有关工作。三级内审机构按职能公司设置，是集团内审网络体系最基础的一环，它负责本级内审工作，开展各有关工作项目，并直接受上一级审计机构的管理监督。内部审计部门在办理委托业务中有许多优势：可以通过必要的考察和测试，选择质量好、信誉好、相对固定的社会审计机构，以保证审计质量；可以通过办理委托业务，审查社会审计机构提交的审计报告，加强对业务部门的监督；可以减少对社会审计机构的压力，使注册会计师能比较客观、公正地发表审计意见；可以统筹安排审计资源，便于有效和充分使用现有的内审力量，避免审计资源的浪费。二是企业集团的内部审计方法。企业集团为了充分发挥内部审计力量的作用，可以参考银行贷款信用等级管理办法，在集团内实施内部审计信用等级制度，并制定相关的内部审计信用等级制度的实施方法和内部审计信用等级评定细则。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。2.实行预算控制。预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。3.进行授权控制。授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。4.进行股本结构控制。一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，另一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。5.完善各项指标考核体系。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率。6.实行财务总监委派制。集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和控制子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计