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第四章绩效监控 第四章绩效监控第一节概述第二节领导风格与绩效辅导第三节绩效沟通一 绩效沟通的含义二 绩效沟通的重要性三 绩效沟通目的与内容四 绩效沟通的方式五 建设性沟通第四节绩效信息的收集 第一节概述绩效管理的内容 绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈 双向沟通的绩效管理过程 第一节概述 绩效监控 在整个周期内 管理者采用恰当的领导风格 积极指导下属工作 与下属进行持续的绩效沟通 预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题 以期达到更好地完成绩效计划的目的 一 绩效监控的过程 承担的两项任务 通过持续不断地沟通对员工给予支持 并修正工作任务与目标之间的偏差记录工作过程中的关键事件或绩效数据 为绩效评价提供信息 二 绩效监控的目的和内容 绩效监控的目的和内容高度一致绩效监控的内容 一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况 以及这一过程中的态度和行为 评价要素 评价指标 绩效目标 对不同性质的组织 不同类型的部门 不同特点的职位 不同层级的管理者 绩效监控的具体内容不同 根据工作实际的不同具体确定 三 进行 监控的关键点 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平管理者与下属之间进行沟通的有效性绩效评价信息的有效性 第二节领导风格与绩效辅导 一 领导风格领导的特性理论领导的行为理论以运用职权为基础的领导方式 专制独裁式 民主式 自由放任式 领导行为连续统一体利克特的领导方式理论 专制的独裁型 仁慈的独裁型 协商型 参与型 俄亥俄州立大学领导行为的研究 领导行为的四分图 管理方格理论PM型领导模式 第二节领导风格与绩效辅导 领导的权变理论费德勒的权变领导模式途径 目标理论领导的情境理论 领导的生命周期理论 领导者 成员交换理论领导者参与模型近期的领导理论领导的归因理论魅力型领导理论交易型与变革型领导者 第二节领导风格与绩效辅导 二 绩效辅导辅导时机辅导方式 第三节绩效沟通 小游戏 第三节绩效沟通一 绩效沟通的含义绩效沟通 就是管理者和员工在共同工作过程中 分享各类与绩效有关的信息的过程 工作过程 分享信息思考 信息包括哪些内容 这些信息包括工作进展情况 障碍和问题 解决问题的措施等 二 有效沟通的含义及沟通过程模型思考 有效沟通的含义 绩效沟通 就是管理者和员工在共同工作过程中 分享各类与绩效有关的信息的过程 沟通 分享信息有效沟通 借助语言和行为使听者理解所希望传播的理念或想法 沟通过程模型 噪音 三 绩效沟通的重要性1 沟通是管理者的一项基本职能眀茲伯格 管理者角色 理论 愿景的设计者 激励者 推动者 共同愿景 个人目标 组织活动实现 2 沟通是实施有效管理的保证卢森斯的调查 1 管理者的活动 传统管理 决策 计划和控制沟通 交流信息 处理各类书面文件人力资源管理 人员配备和培训 激励惩戒 协调冲突网络联系 社交与对外交往 政治活动 2 管理者分类 思考 管理者分几种类型 有效管理者 成功管理者 普通管理者有效管理者的特点 业绩突出 质量最高且下属对其满意度及承诺度最大成功管理者的特点 提升速度最快的人时间分配 沟通 44 28 29 网络联系 11 48 19 P191 3 持续有效的沟通是动态环境的要求稳态环境 计划 执行动态环境 战略改变 工作内容改变与变化的 工作说明书 等 四 绩效沟通目的与内容1 绩效沟通目的每个员工在任何时候能够方便及时获得改善工作业绩所需的各类信息2 绩效沟通内容管理者 工作进度 障碍问题 用于绩效评价和反馈的信息等员工 解决问题的信息 如何应对变化 上级如何评价等 五 绩效沟通的方式 分类 正式的沟通非正式的沟通 一 正式的沟通定期的书面报告 报表定期的会议沟通一对一会谈 1 定期的书面报告 指员工通过文字或表格的形式 定期向主管报告工作的进度情况 遇到的问题 所需支持以及计划变更等内容的沟通方式定期的书面报告主要有 年报 季报 月报 周报 工作日志 周报 工作日志 季报 月报 1 定期的书面报告优点不需 面对面 当员工和经理不在同一地点时很适用提供了记录 因此不需要额外的文字工作促进员工理性 系统思考问题 提高逻辑性和书面表达能力提高交流速度和效率 网络办公等现代化信息交流手段的应用 可以使书面报告的交流速度和效率提高 1 定期的书面报告缺点常缺乏双向交流 书面报告的信息常是下对上单向流动 缺乏双向交流 容易流于形式 使人厌烦 大量的文字工作容易使沟通流于形式 员工会由于书面报告费时而感到厌烦 2 定期的会议沟通 优点沟通更加直接 可以满足团队交流的需要 成员定期参加会议 便于相互了解他人工作进展能从正式渠道获得关键信息 企业或部门工作重点及其变化缺点对会议管理和沟通技巧要求较高有些问题不便于在会议中公开讨论 员工个人问题 员工离岗常会影响工作 管理不当会议易造成官僚 形式主义启发 做好会议管理 会前 会中 会后 3 一对一的会谈 优点能进行深入的双向沟通 因人而异地给予帮助融洽关系 提高满意 通过面谈 员工会有受尊重的感觉 利于融洽关系方便探讨 面谈可以谈论比较不宜公开的观点缺点耗费较多的时间要求掌握交流技巧 既要解决问题又不使员工产生挫折感 二 非正式的沟通方式 沟通方式走动式管理工作间歇时沟通 茶吧 咖啡厅 非正式会议 务虚会 开放式办公 二 非正式的沟通方式 优点形式丰富多样 灵活 不受时间和空间的限制解决问题及时 问题针对性强容易拉近主管人员与员工之间的情感距离缺点不能单独使用 案例 月报为什么交不上来 林森是一家公司的部门经理 在他手下有12名员工 公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末时向主管经理上交一份月报 然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通 在开始一段时间 员工们都能准时地将月报交上来 但逐渐地 公司的业务进入了高峰期 每个人的工作都异常繁忙 这时 林森感到收集每月的月报十分困难 上个月就有5名员工没有按时上交月报 经过了催促后才交上来 这个月到了交月报的日子只有3个人交了上来 于是林森想到 员工不按时上交月报一定有自己的原因 或许是月报这种沟通形式本身存在问题 因此 林森决定与员工交流一下这个问题 在与员工的面谈中 当林森问到员工们为什么不按时交月报时 员工们的意见是 我们忙的根本没有时间做 有些事情当面与您说就很清楚了 没有必要写成报告给您了吧 我们每个月做月报至少要花费2个小时 而把这些情况与您讲一下只需要15分钟 你认为案例存在的沟通问题有哪些 应如何实施沟通 游戏 如果没有面谈机会 你会用以下哪种方式与你的同事 同学 进行沟通 电子邮件电话留条短信写信 沟通技巧 沟通时要把重点放在 我们 上面 不要在询问时进行威胁和恫吓 要让员工知道你需要什么 想要什么 和期待什么 以便员工为你进行准备 不要仅仅看到问题 也要看到成绩 鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况 1 建设性沟通的含义在不损害甚至巩固 改善关系的前提条件下 解决特定问题具有积极作用的沟通沟通 双方之间的信息交流过程有效沟通 借助语言和行为使听者理解所希望传播的理念或想法绩效沟通 就是管理者和员工在共同工作过程中 分享各类与绩效有关的信息的过程 六 建设性沟通 1 建设性沟通的含义 思考 管理者与员工关系十分重要吗 管理者与员工良好的关系会产生较高的工作绩效实证研究 管理者与员工关系 市场占有率 资本希缺性 规模 销售增长率对未来盈利能力的影响 一般沟通时常见弊端 要求对方理解意图 不在乎感受 2 建设性沟通合理定位原则 1 换位思考不同位置 不同背景的人对同一问题会产生误解不能想当然如 在办公室吃东西 2 对事不对人 批评与表扬从事实出发如 迟到 3 学会倾听为听做好准备 帮助说者 克制自己 听是一个克制的过程 4 在建设性沟通中注意非言语性沟通 第四节绩效信息的收集一 信息收集的目的提供绩效评估事实的依据 提供改进绩效的事实依据 有助于诊断员工的绩效 劳动争议中的重要证据 二 信息收集的内容确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明那些绩效突出情况背后的原因为确定你的员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据即 关键事件文档第三方意见 关键绩效指标 三 信息收集的方法考勤记录法 出勤 缺勤及其原因 生产记录法 产品数量 消耗原材料数量 服务的数量和质量等生产服务情况 定期抽查法项目评定法关键事件记录法 特别突出或异常失误的情况 案例 一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员 李志光是他的老板 一天 李志光路过王林座位的时候 正巧他在打电话 李注意到王正在给买了产品的客户打电话 询问客户使用产品的情况 您觉得用起来怎么样啊 您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面 除了我们的产品 您还用过其他品牌的产品吗 他们在哪些方面比我们的产品好 并且看到王认真地记录下客户的意见 过了几天 一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上 李发现 王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类 并且有自己的分析意