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第四章 绩 效 管 理第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计 一、绩效和绩效管理的内涵：绩效就是管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果。绩效管理就是为确保管理者期望下属产生的工作行为、表现、及其结果而进行的企业内的管理活动，通常是通过企业的管理规章制度和工作流程来体现。二、绩效管理系统设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。前者应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；后者应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。三、对绩效管理系统内容的不同认识：国内（目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展）；国外（指导、激励、控制、奖励）四、绩效管理的五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段（一）准备阶段是绩效管理活动的前提和基础。需要解决四个基本问题：明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法；根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系；对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求；在思想上、组织上做好充分准备工作，做好宣传解释工作。（二）实施阶段是在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在本阶段，全体人员作为绩效的考评者与被考评者，都必须严格地执行绩效管理制度的有关规定，完成各项工作任务。本阶段应注意两个问题：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；收集信息并注意资料的积累。（三）考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及员工的利益，人力资源部门和考评的主管应当高度重视。注意五个方面：考评的准确性；考评的公正性；考评结果的反馈方式；考评使用表格的再检验；考评方法的再审核。（四）总结阶段是绩效管理的重要阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。主要完成四项工作：各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；制定出下一期全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。（五）应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。从四个方面来进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展：重视考评者绩效管理能力的开发；被考评者的绩效开发；绩效管理的系统开发；企业组织的绩效开发。五、各阶段应注意的其他问题：绩效管理考评类型：上级考评（对考评结果的影响60%-70%）、同级考评（10%）、下级考评（10%）、自我考评（10%）、外部人员考评（应当慎重）。绩效考评者培训的内容：企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的和意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演；绩效管理的基本理论和方法，成功企业绩效管理的案例分析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差的杜绝与防止；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。选择考评方法应充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。管理制度获得全员支持和参与的办法：获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入。有效的绩效管理系统通过五个环节来提高员工工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。原始记录登记制度的具体要求：所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为；采集的材料，应说明是直接观察还是间接由他人观察的结果；详细记录事件发生的时间、地点、参与者；所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果做出说明；在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。为保证考评的公正公平性，人力资源部门应当确立公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统。考评使用表格检验的内容：考评指标的相关性、考评标准的准确性、考评表格的复杂简易程度。绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容：对绩效管理制度的诊断；对绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者、被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断。第二单元 绩效管理系统的运行一、绩效面谈的种类按具体内容区分分为：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。二、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）做好绩效面谈的准备工作。拟定面谈计划，明确主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、及应准备的各种绩效纪录和资料；收集各种与绩效相关的信息资料。(二)采取有效的信息反馈方式提高绩效面谈有效性（有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性、适应性）。三、绩效改进的程序和方法绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。主要程序和方法：运用目标比较、水平比较、横向比较等方法分析工作绩效的差距，各级主管会同被考评者一起查找和分析产生绩效差距的真正原因；查明绩效存在的差距及产生原因之后，在新一轮绩效管理期内，从组织的实际情况出发，制定并采取相应的策略，如：预防性与制止性策略、正向激励与负向激励策略、组织变革与人事调整策略等，以促进工作绩效的改进与提高。四、化解绩效管理中的矛盾（员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾）的方法：在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。在绩效考评中，将过去的、当前的及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略，解除下属的思想顾虑。在绩效管理的各个阶段，上级主管要简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。第三单元 绩效管理系统的开发科学有效的绩效管理系统应充分体现人事决策的功能、开发人力资源的功能。检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可采用座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法等方法。为保障企业绩效管理系统的正常运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进。第二节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主观考评方法一、绩效管理的考评类型及其特点品质主导型：采用特征性效标，考评内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人。该类型的考评很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强，适合对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：采用结果效标，以考评员工或组织的工作效果为主，重点在于产出和贡献。考评的标准容易确定，操作性很强，但具有滞后性、短期性和表现性等特点，适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位，不太适合事务性工作岗位的人员。二、行为导向型主观考评方法1、排列法是比较简单易行的一种综合比较法。优点：简单易行，花费时间少。缺点：具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，业绩相近时难进行排列。2、选择排列法也称交替排列法，是较有效的一种排列方法。优点：不仅可直接完成排序，还可以扩展到自我考评，同级考评和下级考评。3、成对比较法也称配对比较法、两两比较法。适用于涉及的人员范围不大，数目不多的情况下。4、强制分布法也称强迫分配、硬性分布法。优点：克服平均主义。缺点：员工能力分布偏态不适合用，难以具体比较员工差别，不能提供准确的信息。第二单元 行为导向型客观考评方法1、关键事件法也称重要事件法，特点是对事不对人，以事实为依据，强调事件的典型性和关键性。优点：贯穿于整个考评期，以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，为考评者提供了客观的事实依据。缺点：观察和记录费时费力，能定性、不能定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，员工之间难以比较。2、行为锚定等级评价法也称行为定位、行为决定性等级量表法或定位等级法。优点：绩效考量更精确，考评标准更明确，具有良好的反馈功能、连贯性和较高的信度，考评维度清晰，有利于综合评价判断。缺点：设计和实施的费用高。工作步骤：岗位分析建立绩效等级确定考证指标体系审核建立考评体系。3、行为观察法也称行为观察量表法，和为观察量表评价法。优点：克服关键事件法不能量化，不可比、以及不能区分工作行为重要性的特点。缺点：编制费时费力，完全从行为发生的频率来考评，忽略行为过程的结果，发生频率过高或过低的行为不适用。4、加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小，需根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。第三单元 结果导向型考评方法1、目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为考评的依据。基本步骤：战略目标设定组织规划目标实施控制。优点：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，评价失误少，适合对员工提建议、反馈和辅导。缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为晋升决策提供依据。2、绩效标准法采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。优点：对员工具有更明确的导向和激励作用。缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，管理成本较高。3、直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为评估的主要依据，如工作数量指标，工作质量指标等。优点：简单易行，节省人力物力和管理成本，但要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。4、成绩记录法适合于科研教学工作，人力物力耗费较高，时间长。【注意事项】有效避免考评偏误的措施和方法：以岗位分析和调查为基础，以客观准确的资料、原始记录为前提，制定科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。从企业及企业员工的实际情况出发，选择恰当的考评工具和方法，不断总结经验教训，从而有效地避免偏误的出现。考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。可采用360度考评方式，考评者尽量与被考评者的组织联系紧密，层次距离近。重视对考评者的培养训练，定期总结考评经验并进行专门的系统性培训。重视绩效考评过程中各个环节的管理，加强组织沟通和反馈，注意不断调整劳动关系，完善奖励制度。练习题一、很多人都认为,企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展。您认为上述看法正确吗?并分析。二、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评方法采用的是排列法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。（1）该部门在考评中存在哪些问题?（2）产生上述问题的原因是什么?三、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： （1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ （2）经过绩效面谈后小王感到不安，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？四、X公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，