企业文化与建设相关分析.doc

企业文化与建设相关分析?唐至盛摘要：近年来， 企业文化建设已成为众多企业共同关注的一个问题。一个国家的富强靠经济， 经济的繁荣靠企业， 企业的兴旺要靠管理，而管理的关键在于文化。文化本身就是一种生产力，文化作为生产力， 其核心在于对人的创造性潜能的解放和开发。企业文化是现代企业竞争力的源泉，是企业经营战略的指南针，是企业组织的灵魂，是企业创新的源动力，是企业竞争的最高境界。当今时代是一个竞争异常激烈的时代，当代经济的竞争表面看来是产品和服务的竞争，深一层是经营管理的竞争，再深一层就是文化的竞争。一句话，现代企业必须建立在先进文化的基石之上才能立于不败之地。关键词：企业文化；建设；分析一、企业文化概述（这一段落写得不错了）（一）企业文化的定义同一个概念会有多种多样的定义，同样，对于企业文化的定义也是不尽可数。一种说法，企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式。企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩关系的又一次重新审视。另一种较有实践性的说法，企业文化是企业在长期生产经营发展过程中逐步形成的具有企业的经营特色、价值观、包括企业目标、企业形象、企业制度、经营哲学、企业道德行为准则、企业容貌、作风礼仪等的总和，它是企业意识形态、物质形态、制度形态等的复合体，是能够推动企业可持续发展的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。除此之外，还有许多种说法，只作简单了解各种说法要标明出处：1五因素说。美国的迪尔和肯尼迪在公司文化一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。2两种文化总和说。这种学说认为，企业文化是企业中物质与精神文化的总和。物质文化是显性文化，主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等；精神文化是隐形文化，主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。3.核心竞争力说。认为只有企业文化是个性化的很难被竞争对手和其他企业所模仿，因此具有核心竞争力的特性。从这个意义上说，个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业核心价值观的竞争，是文化的竞争。4群体意识说。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。5精神现象说。这种观点认为，企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等内在的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。总观上述说法，是众说纷纭，且由于角度不同，都是各有所理。所以我们既不能简单地用“或对或错”来评析，但也不能把它们简单地加在一起，而是应该在遵守形式逻辑的基础上，用辩证逻辑来扬弃。运用这种思辨原则，我则更加倾同与罗长海先生对企业文化所给的定义，定义如下：所谓企业文化，是企业对环境挑战所作的应战，包括企业的应战过程和结果，是企业在应战过程和结果中所努力培育并实际体现出来的文明取胜的群体竞争意识，以及人的其他全部本质力量。他把理论和实践辩证的结合起来加以定义，具有很强的实用价值。（二）企业文化的内涵企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。1 企业文化是以企业管理主体意识为主导，追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。2 企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。3 企业文化是一种“经济文化”，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。企业文化的内涵可分为3个层次：即物质文化表层、中间制度文化层和核心精神文化层。物质文化表层主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，包括人际交流方式、规章制度以及企业所遵循的理念（生产理念、管理理念、营销理念等）；核心精神文化层，指的是在企业中形成的共同的价值观念，表现为观念形态的各种元素，包括企业精神、企业核心价值观、经营管理思想、职业道德等。企业在发展过程和创立之初，企业主在经营、管理等方面就形成一定的理念、策略或想法，这些内容有成文的也有不成文的，总是有意识或无意识对企业、对员工进行影响或灌输，不知不觉地融入企业管理行为中，或转化为成约束和激励机制，进而逐渐形成企业自身独特的价值观、道德观。这些价值观、道德观等逐渐被企业员工们认同，从而形成一种企业凝聚力，推动企业发展，最后成为企业特色文化的真正内涵。二、企业文化的重要性与功能（一）企业文化的重要性现代社会生产力不断提高，人们的消费品位逐渐升级，三类企业竞争产品，二类企业竞争服务，一类企业竞争企业文化已成为各知名企业的共识，企业文化竞争已成为时代要求，企业文化有其建设的重要性，主要表现在以下方面：1指明企业发展方向的需要。企业文化是企业的指导思想，指引企业的发展方向，体现一个企业的经营目标、理念和价值追求。“明天的商业竞争与其说是技术的挑战，还不如说是文化上的挑战”。一个单独的提琴家是自己指挥自己的手，一个乐队就需要一个乐队指挥”。 企业文化就是企业的指挥和约束，它能使企业认识到什么事应该做，什么事必须做，什么事绝对不可以做，或对产品质量精益求精，或科技强企，或对消费者和客户服务热情周到，或对企业应承担的社会责任高度负责等等。2凝聚企业员工的需要。企业文化能够把整个企业员工凝成一股绳，激发员工的归属感和自豪感，使员工的士气保持长盛不衰。这种凝聚力会在所有员工心中产生一种向心力，凡事以企业为中心，以企业为家，想企业之所想，急企业之所急，员工感到自己不仅是在为企业工作，同时也是在为自己工作。这在日本企业表现得尤为突出，即日本工人“过劳死”现象，是日本经济能够在二战后一穷二白的基础上迅速崛起的重要原因。3教育管理员工的需要。企业文化能够通过高尚而先进的理念和价值观培养人、教育人，不仅可以使员工学到为人处事的艺术、生产经营及管理的知识、提高审美观念，更重要的是能使员工树立起崇高的理想、锻炼顽强的意志，陶冶高尚的情操，从而提高员工的综合素质。4增强企业社会影响力的需要。企业在经营过程中通过与其它社会群体发生经济关系，其文化会不知不觉地辐射到其它社会群体中去，使其感受到优秀企业的精神文化。现在人们的消费不仅消费企业的产品，更多的是消费企业的文化、高尚的经营理念与价值追求能够陶冶消费者的精神。有了这种精神，消费者会对企业敬服，不仅能吸引更多的“铁杆”消费者成为企业生存、发展的支柱，而且，消费者受到这种文化的影响，精神得到升华并会将这种优秀文化应用到其生活、学习、工作当中，使其受益无穷。因此，一个优秀的企业文化不仅可以提高企业的知名度，而且可以带动一个区域群体，增强企业的社会影响力。5. 提升企业核心竞争力的需要。核心竞争力是一种组织内经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。这一定义包含两层意思：第一，核心竞争力与知识和技能相关，但它不是一般的知识和技能；第二，核心竞争力是整合知识和技能的能力，即一种独到或创新的能力。任何企业的产品竞争力都是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，而技术竞争力是由制度竞争力所决定，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。这种理念就是企业文化的核心部分精神文化。因此，企业核心竞争力根源于良好的企业文化，即企业文化对核心竞争力起着根本性的推动和促进作用，优秀的企业文化是提升企业核心竞争力的关键。因此，只有建立优秀的企业文化，让企业文化真正成为推动企业发展的核心力量，才能使企业在激烈的竞争中保持强劲的生命力。但是，我国企业文化建设现状则不能适应企业发展的需要。（二） 企业文化的功能1 凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标，企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标，在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。2.导向功能。由于企业文化集中反映了员工的共同的价值观、目标，因此，它对任何一个员工都有一种无形的强大的感召力，把员工引导到既定的目标方向上来，始终不渝地为实现企业目标而努力奋斗。3 激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。4 约束功能。它通过制度文化和精神文化规范而发生作用。制度文化的约束作用较为明显，在制度面前人人平等。特别是受企业文化熏陶的员工如果对企业所承担的社会责任和目标有深刻的领悟和理解，就会自觉地约束自己的行为。5 辐射功能。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。6. 文化功能。企业文化除了具有一般的语言符号功能外，更具有深邃的精神层次的功能。他可以是有形的实物表现，又可以作为企业的无形资产，是企业信誉和形象的综合体现。（三）中日企业文化的比较这一段落好像比较唐突中日企业文化特点各异，在各自不同的环境和土壤里存在，有相同之处,也有差异之处,不能简单地说谁好谁坏。但是我们必须客观地承认日本企业管理界在企业文化的探索研究和建设方面在世界处于领先地位，承认存在的差距并虚心地向日本企业学习。1.企业用人与分配制度日本的企业，特别是大型企业，一般采用终身雇佣制度。职工一旦被企业雇用，一般就要在一个企业中长期工作。与日本的情况类似，中国在企业中实行一种“铁饭碗”的制度，职工除非严重失职、犯罪、病故，一般是不会被辞退或开除的。中国企业和日本企业在一般不辞退职工这一点上虽然是一致的，但在职工“不离职跳厂”这一点上，却是表面相似而实质相差甚远的。如前所述，日本企业职工队伍的稳定性是内生的，法律上规定职工可以自愿离职，但由于企业所采取的长期培训、资历晋升、年功工资等制度和家族主义意识的影响，对职工有足够大的吸引力，职工不愿离职跳厂，因此，能够维护一种稳定。而中国企业职工队伍的稳定性却不是内生于企业职工的心理之中，有关部门最近一次调查的统计结果表明，中国企业职工中想调换工作岗位或变换职业的比例相当高，有一半职工明确表示愿意或比较愿意变换现有的工作或职业，仅有24%的人不愿流动。两相比较，说明中国企业职工愿意流动的倾向是很突出的。2态度日本企业文化提倡“认真、一丝不苟、精细、节约”等等，这些理念深入日本人的骨髓之中。在制度的执行方面比较严格，回旋或灵活的余地很小。工作讲究“程序化、系统化、图表化”。讲究事前花大功夫调研,很细很慢，一旦决定动作就很快。花钱非常节约,甚至看起来很小里小气。中国企业文化与其相比存有差异，“差不多、大约、大概、马马虎虎、左右等”模糊语言成为中国企业职工的不良的行为特征。计划性和程序化意识不强，走一步看一步，摸着石头过河。开会迟到，约会不遵时,花钱大手大脚,铺张浪费等等。中国企业管理制度的制订和执行方面,无论是奖,还是罚等等,弹性较大,人为因素多，回旋或灵活的余地相对较大，讲究“管理无情，人有情”，“人治”的成分较大，法制或科学管理的成分相对较少。所以在执行时很难把握分寸,分寸或者度把握不准,就会造管理的随意性和复杂化。3.文化信念价值观念是人们头脑中有关价值追求的观念，是人们心目中关于某类事物的价值的基本看法。它属于企业文化的核心层，看不见，摸不着，不易改变，但却是最为重要的。从2O世纪5O年代起，日本企业就把注重自己企业的文化信念摆在了企业生产，发展的第一位。比如，索尼公司的盛田昭夫曾经向美国一个小村庄推广收音机，因为当地没有一个人知道索尼的名字，所以买主让她更换产品名称，可是盛田昭夫把买主回绝了。他说：“我们要索尼的名字，如果不用索尼的名字，我们就永远不会有自己的历史。”可见，盛田昭夫把企业的品牌和文化信念看得比利润更要紧，更有价值。可是回首灾难连连的过去几年，中国有太多的事让我们触目惊心，不堪回首。物质利润固然重要，难道扭曲企业的文化信念，“利润至上”，切断企业生存发展的源头是当今金融危机下中国企业发展之道?4.待人艺术任何企业都不可能没有人。怎样对待人，是一切企业管理者无法回避的问题。这里所说的“待人艺术”，就是要善于认识，处理和人相关的一切矛盾。不同国家不同企业，待人艺术千差万别，有的企业甚至完全搞不懂什么是“待人艺术”。 日本企业的员工无论是终身雇佣制还是年功序列制都紧紧围绕着人这个中心环节，照顾每一个人的整个生活(物质生活，精神生活，个人生活，集体生活，工作生活和业余生活)是企业的职责，而不能推卸给其他机构(如家庭，政府或者宗教机构)。这就反映了日本企业从不同的侧面调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾，从而实现劳资和谐，推动企业经营管理的改善和提高。相比之下，中国的有些企业把员工看成了创造剩余价值的工具，无条件的“剥削”。招聘时，往往给出优厚的薪资和福利等方面的承诺，然而，在实际操作中却没有得到及时的兑现，以致从一开始就让员工产生了“上当受骗”的感觉；在以后的工作中由于缺乏工作兴趣，不满的情绪日益增加，而上层领导又没有及时给予回应，导致了优秀人才的大量流失。其实，归根到底国内企业与国外企业相比，并不是生产的弊病，而是在于对“人”的艺术的剖析。当然，我们不能一味的迷信，认为日本的企业文化就都是好的，于是照搬照抄，“丰田门”就是给我们敲的最好的警钟。我们通过分析双方的差异，研究影响企业文化的各种因素，并进一步借鉴吸收，从而构建新型的适合实际的中国企业文化。三、企业文化建设企业文化决定企业的发展趋势，为使企业科学、持续地发展，必须高度重视企业文化建设，融合中华民族优秀的文化传统，培育形成具有中国特色的企业文化。新形势下企业文化建设的具体措施和途径主要有：（一）整合、梳理企业文化，培育共同的价值观精神文化是企业文化构成要素的最深层次，而企业价值观又是精神文化中的最深层次。因此，企业价值观是企业文化的核心，价值观的整合也就成为文化整合的重中之重。如果一个企业的员工在思想认识上有很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。所以，企业在生产经营过程中可以通过宣传、动员，建立企业文化传播和推进的组织制度，通过制度约束和奖惩办法，在生产、经营和管理的各个环节中，将不同的看法规范成为一种系统的与企业发展战略统一的价值观念，使员工领悟组织价值观的内涵， 自觉地把个人的目标纳入企业目标的轨道， 实现个体价值观向企业价值观的转化，从而凝聚成企业共同的价值观。（二）加强组织领导班子建设，创建卓越的领导力和有效的执行力建设先进的企业文化，要以增强企业领导力为龙头，发挥领导班子的表率示范作用，着力培养并提高领导班子和各级管理干部的驾驭全局能力、经营管理能力、学习创新能力、组织领导能力。作为管理者，要身先士卒，见了困难就上，见了荣誉就让，在公司率先建设起先进的企业文化，并推广实施，从而有效地激励和团结企业成员，形成很强的执行力和战斗力，进而实现企业的全面进步。（三）树立以人为本的管理理念，全面提升员工的工作满意度要把员工的个人利益需求与企业的整体目标有机结合尽可能地满足员工的合理要求。，企业在制定发展战略规划时，一定要将员工的切身利益考虑在内，对企业员工的奖惩采用物质激励和精神激励相统一的原则，重视人文关怀，完善休假制度、文体活动管理制度、员工福利保障制度等等，激发员工内心的干劲，使员工认识到为企业目标奋斗的同时，自身的切身利益也能得到相应的满足。突出员工的主人翁参与意识及对企业的归属感。企业在生产、管理、经营等各个环节都要有员工的声音。尤其是企业的决策管理不是一个人或一小部分人来决定，要吸纳广大员工来参与。同时，要为员工营造一个良好的工作环境。一方面是硬环境要为员工提供安全舒适、功能齐全、风格独特、现代感强的工作休息环境；另一方面是软环境，如文化环境、人际关系等等。（四）坚持诚信理念。诚信是企业经营活动中至关重要的经营理念，企业只有尊崇诚信，才能赢得客户的信赖进而赢得市场，赢得企业的可持续发展。在企业文化建设中，要狠抓企业信用体系建设，建立并强化全社会特别是企业经营者、经理人的商誉意识和经济信用意识，注重权利与义务相统一的思想建设和制度建设。社会要建立企业信用管理系统和企业的信用评价系统。这对于建设一个公平竞争和有效运行的市场，对企业核心竞争力的培育至关重要。国外的经验证明，实施企业信用管理系统和企业信用评价系统，对于强化社会信用意识、建立社会信用体系、防范金融风险发挥着重要的作用。（五）不断创新企业文化。企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。研究企业经营的实践证明，经营活动发展的过程，就是企业创新的过程。企业经营过程中，不仅要有永恒的创新冲动和创新行为，还应通过持续不断的创新赢得竞争优势。只有不断创新的企业才能长寿常青，只有创新才能创造比较优势，只有创新才能适应不断变化的企业内外环境，只有创新才能不断创造新的市场，赢得市场的主动权。（六）企业文化建设必须长期坚持建设和借鉴国外的优秀文化理念企业文化建设工作的长期性，在于它伴随着企业建设和发展的全过程，要使文化理念化为职工的自觉行为，必须有长期“作战”的准备。企业文化建设不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。中国企业要与世界经济接轨，参与国际市场竞争，就必须加强企业文化建设，吸收、融合海内外优秀文化理念，构建一种具有中国民族风格、体现时代特点、独具特色的企业文化。这是我国企业应对当今激烈的国际竞争和挑战，提高企业核心竞争力的必然要求。 四、海尔集团的企业文化建设海尔集团的核心企业青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年底，在中国已经有了不少电冰箱厂为了争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个有国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件实事，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件十三条中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度！第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。从1985年到1998年，只有十三四年的时间，比一位伟大人物诗词中所说的“三十八年过去，弹指一挥间”还要弹指一挥间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。到底是什么原因使得海尔发生如此巨变呢？我们不应该只紧紧盯着财务报表的数字，而一定要透过表面领略海尔身后优秀的企业文化。（一）以人为本的创新观念1985年，青岛电冰箱总厂的产品中，76台有质量问题。从经济上考虑，可以有两种办法处理：一是返工修理，因为都是一些轻微的质量问题，修好并不难。二是降价作为次品销售，当时中国还是卖方市场，老百姓口袋里的钱也并不多，这种办法也是可行的。然而，时任厂长张瑞敏看到的并不只是这76台冰箱和财务问题，他更看重的是造这些冰箱的人，着重考虑的是怎样通过这件事来教育和感化全厂的职工。最终，办法终于