管理学(冯光明老师画的重点整理).doc

学者们对管理的定义代表人物定义内容德鲁克“管理就是牟取剩余”，所谓“剩余”就是产出大于投入的部分。他认为，任何管理活动都是为了一个目的，就是要是产出大于投入。西蒙“管理就是决策”，决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。如果决策错了，执行得越好，所造成的损失就越大。所以，只有说管理就是决策，才能真正反映管理的真谛。穆尼“管理就是领导”，任何组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，组织活动的有效性取决于领导的有效性，所以管理就是领导。法约尔【管理职能的角度理解】“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，企业的全部活动可分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。【格里芬】孔茨【管理与被管理者之间的相互关系理解】“管理就是通过别人来使事情做成的一种职能”，为了达成管理的目的，要进行计划、组织、认识、指挥、控制，管理就是由这几项工作所组成的【管理是指导他人有效的完成工作从而实现组织目标的活动。】【泰罗；斯蒂芬P罗宾斯；JL马西】哈罗德孔茨【从管理活动过程的角度解释】“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程。”【管理是明确的程序，包括设计组织推动及控制，利用人与物资决定并达到指定目标-盛元清】切斯特巴纳德【从组织的协作系统的角度来理解】管理就是要协调组织内部各子系统之间以及组织系统与环境之间的关系，消除或缓解紧张与冲突，不断的寻求平衡，从而实现组织的目标。其他还有把管理看做是一个由计划、组织、领导、控制所组成的过程，或是管理者组织他人工作的一项活动，也有认为管理就是用数学方法来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，并求出最优答案的一项工作等。管理的有效性衡量可用管理的有效性来衡量管理工作的好坏，有效性包括：效率与效益。效率是指产出与投入之比。一定的投入能取得多大的产出，主要取决于我们所采取的【工作方式和方法】。因此，讲求效率要求我们用比较经济的方法来达到预定的目标。 效益是指目标的大成都，也就是产出满足需求的程度。管理职能和管理过程管理职能被法约尔分解为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。基本的管理职能包括计划、组织、领导和控制。管理者及其分类操作者是指在组织中直接从事具体业务的人，其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务【老师，工人，厨师，医生，营业员】管理者是在组织中指挥他人完成具体任务的人【校长，厂长，科长，处长，局长，经理】管理者在组织中的角色【明茨伯格提出】方面角色角色职责作用人际关系方面形象代言人作为组织的首脑发挥象征作用外部协调领导者运用组织所赋予的权利，把各种分散的因素结合成一个整体，激励群体齐心协力实现共同目标内部协调联络员代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对本组织的理解和支持外部协调信息传递方面组织发言人代表所在组织向上级组织或社会公共传递本组织的有关信息外部协调信息监督者以对外联系者和对内领导者的身份，收集组织外部和内部的各种有用信息内外协调信息传递者将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递，以便下属清楚地开展工作内外协调决策活动方面企业家在上级组织或法律规章允许范围内自主的组织内部进行变革，以适应环境的变化内外协调资源分配者根据组织工作需要和本人的意志进行各种组织资源的分配，包括自己时间的安排、组织工作的安排和重要行动的审批内部协调矛盾排除者在组织内部出现各种矛盾时，管理者出面排除各种冲突内部协调谈判者在本组织与其他组织发生冲突时，管理者带领其队伍参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争内外协调管理者基本技能构成（罗伯特卡兹提出）能力分类能力构成作用技术技能（底层领导者）诊断技术、决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术、书写技术履行决策、计划、组织、控制等管理职能的基础人际技能（HR）表达能力、倾听技术、协调能力、激励能力、领导能力、公关能力获取信息、履行领导职能、组织落实和创造良好的组织环境所必须概念技能（高层领导者）分析能力、综合能力、决断能力履行决策和管理四大职能所必须技术技能是执行一项特定任务所必须的能力。取决于他们在组织中的地位。人际技能指与人工事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，或者说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能力。人际技能是一个人以合适的方式与人交往的能力。概念技能是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。概念技能是最重要也是最难培养的。任何一种管理技能的缺失都有可能导致管理失败。这三种技能的重要程度各自不同。一般对于高层管理者来说最重要的是概念技能，因为由高层管理者负责的计划、政策、决策都需要有理解各种事物间相互关系的能力。而对于基层管理者来说，由于他最接近现场作业，所以技术技能格外重要。而人际技能对于各个层次的管理者来说都是非常重要的。组织环境分类环境状态变化程度稳定动荡复杂程度简单状态1：稳定、简单的环境环境影响因素较少，环境因素变化不大，环境因素容易了解状态2：动荡、简单的环境环境影响因素较少，但在不断的变化之中，环境因素比较容易掌握复杂状态3：稳定、复杂的环境环境影响因素多、环境因素基本保持不变、掌握环境因素较难状态4：动荡、复杂的环境环境影响因素多，且处于不断的变化之中，掌握环境因素困难宏观环境分析（PEST分析）宏观环境分析是所有组织都面临的共同环境因素，所以也称一般环境。宏观环境主要包括政治法律、经济、社会文化和技术与自然环境等。政治法律环境（P）经济（E）社会文化环境（S）技术与自然环境（T）政治法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件经济环境对企业生产经营活动影响更为直接,具体包括：国内生产总值及其增长率；可支配收入水平及购买能力；消费者支出结构/消费信贷；银行利率/失业率/通货膨胀率/汇率；货币政策、财政政策/贸易状况人口因素：总量/增长率/少子化/老龄化与高龄化/城市化现代社会是一个技术主导的社会，技术革新速度加快谁失去互联网谁就失去未来政治环境：基本政治制度、执政党的路线方针和政策、政局稳定性等文化因素（风俗习惯、消费观念、消费心理）的影响优秀的企业都非常重视技术开发技术更新与创新创新出新的产业，同时淘汰落后产业（胶卷产业）法律方面：包括税法、合同法、反不正当竞争法、反垄断法、劳动法、合同劳动法、社会保险法、消费者权益保护法、食品安全法、环境保护法中国经济发展存在的问题经济增长快速但内需不足；经济周期性波动仍然存在；地区经济发展不平衡；居民收入差距进一步扩大；产业结构不合理；人口、资源、环境等问题制约经济发展教育水平的影响政府对技术开发的投资与支持重点；该领域技术发展动态合计研究开发费用总额；专利及其保护情况等等法律为企业经营管理活动确定了行为准则。管制企业的法律法规越来越多：产品质量/广告投放/竞争手段/环境保护/纳税/人力资源90年代以来中国宏观经济环境的变化1中国经济发展进入起飞阶段2居民消费热点已发生变化3买方市场已经形成4中国加入WTO后竞争更加激烈在国际经营中主义文化、宗教的影响自然环境：地理位置、自然资源撞开；能源成本状况等五种竞争力分析模型行业环境形势分析迈克尔波特所提出的物种竞争力分析模型被广泛应用与产业环境的分析，根据他的观点，在任何产业里都存在这五种竞争力量，它们共同决定了产业的吸引力和盈利能力。1潜在进入者的威胁；2替代品的威胁；3购买者的讨价还价能力；4供应商的讨价还价能力；5现有的竞争者而除开物种竞争力分析模型外也有一些因素会影响行业经营状况：资源供应者；竞争者；政府主管部门；社会特殊利益代表组织1潜在进入者的威胁a 潜在进入者是指产业外随时可能进入本产业的企业。潜在进入者的加入会扩大生产能力，并且要求获得市场份额。b 潜在进入者的威胁程度取决两个方面：进入障碍与现有企业的预期反击程度。c 如果进入障碍高，或者预期的反击激烈，那么进入威胁就比较小。 进入障碍进入障碍包括：规模经济、品牌忠诚度、产品差异化程度、法律政策等。钢铁行业、汽车行业、造船业因规模经济（随着产量的增加，平均成本不断降低的事实）导致进入障碍高。化妆品、保健行业，产品的差异性是主要的进入障碍。政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、铁路、通讯设备、机械制造等），市场进入受到政府管制。 2替代品威胁替代品是指那些与本产业的产品具有相同或相似功能的其它产品。经济学定义：对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品。替代品威胁影响因素：替代品的价格越有吸引力，对本产业构成的威胁也就越大替代品的质量和性能越高，其带来的竞争压力就越大3购买者讨价还价能力对于产业内的企业而言，购买者是一个不可忽视的竞争力量。购买者讨价还价能力影响行业盈利能力。购买方议价越强，愿意支付的价格就越低，结果将降低公司的盈利水平。影响购买者讨价还价能力因素：购买者联合程度；购买的数量；购买方对本企业的重要性“国美”“苏宁”等家电零售连锁企业，以其强大的销售网络和销售量压低采购价格。产品的标准化程度高，议价能力越强4供应商的讨价还价能力供应商（上游企业）是企业从事生产经营活动所需的各种资源、配件等的供应单位。供应商影响企业的主要方式是提高价格或降低质量及服务，向产业链的下游企业施加压力，以此来获取尽可能多的利润。供应商的讨价还价能力越强，现有产业的盈利空间越小。影响供应商讨价还价能力的因素：供应商所处行业集中程度（垄断程度）参与竞争的供应商数量供应商对本行业的重要性供应品的独特性等5现有竞争者之间的竞争强度行业竞争激烈程度取决于：竞争者的数量及实力、市场增长率、产品差异性、退出障碍等。行业竞争激烈，可能导致公司盈利水平下降；对公司吸引力下降。Swot分析SWOT分析法，又称为态势分析法。通过内外环境的分析用来确定企业自身的优势（strength）、劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将组织的战略目标与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（增长型战略）依靠内部优势，利用外部机会WO战略（扭转型战略）依靠外部机会，扭转内部劣势外部威胁（T）ST战略（多种经营战略）利用内部优势，回避外部威胁WT战略（防御型战略）减少内部劣势，回避外部威胁决策：决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意获最佳方案的分析判断过程。决策的前提：要有明确的目的；决策的条件：有若干个可行方案可供选择；决策的重点：方案的分析比较；决策的结果：选择一个满意方案；决策的实质：主观判断过程。决策的基本过程察觉和分析问题明确决策目标制定可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案监督与反馈察觉和分【循环】影响决策的主要因素在众多的决策影响因素中，面对的是一个怎样的问题、处于怎样的决策环境之中，以及由谁来决策，这些很大程度上决定了最终会做出怎样的决策。问题的类型，要清楚界定决策时所面对的问题类型：“需改变”和“需实现”的类型、“结构良好”和“结构不良”的问题、“经常性”和“例外”的问题，“紧急的”和“重要的”问题。根据不同的问题类型确定不同的决策关注点。决策者的特点，由于决策者的风险倾向、个人决策风格不同，也会影响决策的主要因素。一般决策者的风险倾向分为三种类型：保守型：极大极小损益原则（悲观原则）、进取型：极大极大损益原则（乐观原则）、稳妥型：最小后悔值原则。而个人决策风格命令式、分析式、概念式、行为式的不同也会造成最终选择的不一样。决策内外环境，内部环境的组织文化会影响采用的决策方法，而外部面对不同的信息环境也要使用不同的决策方法，比如：确定型环境可以使用程序化决策方法，风险型环境可以使用期望值法，不确定型环境应该用适应性决策方法，模糊环境要更依赖与直觉和创造性；根据信息环境的不同，决策失误的可能性也由低到高各不相同。决策模式古典决策模式：当面对决策要求时，决策者应当：掌握全部信息，消除不确定性，有逻辑和理性的评估决策环境的各个方面；最后做出最优决策。古典决策模式假定管理者能够获得做出最优化决策所需要的全部信息，而且管理者是完全理性的。它说明了决策者应该如何决策。行政决策模式：当面对决策要求时，决策者应当：利用不充分何不完备的信息，在受到有限理性的约束下，以“满意”为追求；最后选择满意方案。行政决策模式说明了管理者在复杂情形下如何进行决策。政治决策模式：当面对决策要求时，决策者应当：建立同盟，通过相互沟通收集信息，通过争论和讨价还价达成共识；最后达成妥协方案。政治决策模式对决策环境的假设符合大多数组织群体决策时的实际环境。不同的决策模式的假设要点比较项目古典决策模式行政决策模式政治决策模式问题和目标明确的问题和目标模糊的问题和目标多重的、冲突的目标所处环境确定型环境不确定型环境不确定型/模糊型环境信息基础可选方案及其结果的信息充分可选方案及其结果的信息有限不一致的观点；模糊的信息决策特点为获得最优而由个体做出理性选择运用有限理性和直觉寻找满意方案通过成员间的讨论和讨价还价达成共识决策方法程序化决策方法：多用于处理反复出现的、“结构良好的”、“经常性”的问题。对于这些问题我们可依据政策、规章、业务常规进行决策。适应性决策方法：先朝着某一方向跨出一步，然后根据上一部行动的结果来决定下一步行动，用于管理问题复杂且模糊多变的“结构不良”问题。一般有渐进式决策方法和经验式决策方法两种基本方式。创造性决策方法：发现新的富有想象力的解决问题的方案的方法，主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创新性解决方案的场合。其中包括头脑风暴法（最常用的创造性决策方法）、发散思维法等等。期望值法：多用于风险型决策。当面临的备选方案中存在着两种以上的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生的客观概率时，会依据各方案的期望值大小来选择行动方案。决策树法：由于在实际工作中，风险型决策问题大多比较复杂，为了避免以楼宇错误，可采用简明的图示形式进行辅助决策，这就是决策树法。决策树由节点和分支组成，画决策树通常由决策点开始，自左向右展开，而计算期望值和选择决策方案时则由右向左逆向进行。目标组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的，它反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。作为社会中一个有意义的存在体，各种组织都具有一定的宗旨。宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。目标类型宣称目标：是指一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么。真实目标：是指组织实际追求和注重的目标。战略目标、战术目标和作业目标。生存目标和发展目标。组织目标与个人目标。计划计划通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，实际上也就是计划工作。在所有的管理职能中，计划只能是最为重要和关键的一项职能。计划的作用有效的计划是一切成功的秘诀：它可以提供方向，增进协调，连接现在和未来、个人和团队；有效配置资源；适应变化，防患于未然，可促使管理者展望未来、预见变化；提高效率，调动积极性；为控制提供标准。计划的类型按时间：长期、中期和短期计划；按广度：战略计划和行动计划；按对象：综合计划、职能计划和项目计划；按效用：指令性计划和指导性计划。计划制定的过程明确任务或目标，清楚与计划有关的各种条件，制定战略或行动方案，落实人选、明确责任，制定进度表，分配资源，制定应变措施。计划的制定方法过去-定额换算法，系数推导法，经验平衡法。现在-滚动计划法：一种将短期计划、中期计划和长期计划有机的结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。网络计划法。甘特图。投入产出法。预算。情景计划法。组织工作为了发挥组织的功能，就必须考虑劳动分工和工作协调问题。组织工作就是根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备湘阴人员、分工授权并进行协调的过程。组织设计组织结构是指组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。组织结构也可以通过组织的复杂程度、规范化进度和集权化程度来描述：复杂程度（低高）+规范化程度（低高）+集权化程度（低高）=组织的结构常见的组织结构形式不存在普遍适用的最佳的组织结构形式，有多少个组织就会有多少种组织结构。名字特点优点缺点直线职能制是各类组织中最常采用的一种组织模式。一直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门（如财务部、质检科）从事专业管理。既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加高层管理人员的协调工作量；由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关的专业领域，而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；由于分工细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。事业部制：欧美日各大企业采用的典型组织形式，一般按产品或地区划分事业部，具有独立的产品或市场。模拟分权制；项目组；矩阵制；委员会。组织结构设计的基本原则不论管理者决定采用何种结构，管理者都应遵循组织结构设计的基本原则。1目标原则：组织是为一定的目标服务的，因此必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架。组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。2分工与协作原则 3责权对等和信息通常原则：拥有一定的职权是保障职责履行的条件之一。4人事匹配和有利于人才成长原则：人是组织中的灵魂，因此组织结构的建立要充分考虑人员的可得性和人事匹配性。5逐步发展和经济高效原则：组织结构在保持一定稳定性的同时要根据变化了的情况及时调整。组织结构设计的影响计划1发展战略：战略决定结构，组织结构的变化必须以战略为出发点围绕战略重点配置人力资源。不同的战略要求运用不同的组织结构。2发展阶段：当企业从创业期逐渐向成长期发展时，企业的组织架构也要随着企业的发展及时调整。3外部环境因素：处于相对稳定环境中的组织宜采用机械式结构，而处于不稳定的环境中的组织多采用有机式结构。4业务特点：技术是常规的还是复杂的，首先取决于任务的多样性和任务的可分析性。组织所采用的技术越是复杂就越需要一种弹性组织结构，相反，采用的技术越常规就越适合采用规范的结构。5组织规模：也影响组织结构设计。6人力资源状况：组织结构的实际一方面要考虑到如何合理使用现有的人力资源，另一方面也要考虑到从市场上可以获得的人力资源状况。人员素质对组织结构的影响表现在：部门的设置（没有相应的人员可以配备，所设计的组织结构也就得不到落实）、岗位的设置、权利的分配、责任的明确。组织拥有的人力资源素质越高，越需要采用一种弹性的分权型有机式组织结构。当现有的人力资源素质较低时，采用容易控制的机械式组织结构能更好地满足组织。组织结构设计过程1岗位涉及：工作的专门化；2部门化：工作的归类；3确定管理幅度：形成组织层次。组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系。管理幅度是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人员数。权利类型直线权利是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线权利是管理者所拥有的特殊权利，与等级链相联系。参谋权利是组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权利，属于参谋性质。组织中的任何一位成员都拥有参谋权利。直线权利和参谋权利不应该按部门或其所做的工作来划分，而应按权力关系来理解。通常我们把组织中主要形式直线权利的成员称为直线人员，主要行使参谋权利的成员称为参谋人员。【二者关系：参谋建议、直线指挥】职能权力则是某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权利。马斯洛的需要层次理论人类的需求归结为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。1人的需要是分等分层的，成阶梯式逐级上升级进原理2需要的存在是促使人产生某种行为的基础。3当某种需要得到满足以后，这种需要就失去了对行为的唤起作用亏空原理。阿德弗的ERG理论1人的需要可归结为三种：生存需要、相互关系需要、成长发展需要2这三种需要并不都是生来就有的有的是通过后天培养的3三种需要之间存在着多样化关系麦克利兰的成就激励理论1除了生理需要以外其他需要是友谊需要、权力需要和成就需要2具有强烈的成就需要的人往往有共同特征（喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境，往往倾向于谨慎的确定有限的成就目标，希望得到对他们工作业绩的不断反馈）3培养高成就需要的方法赫茨伯格的双因素理论不满意的因素多与他们的工作环境有关，而是他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。1满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。2激励因素是以人对工作本身的要求为核心的3只有激励因素的满足，才能激发人的积极性期望理论期望理论认为：人是根据她对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。即：激励力量M=效价V 期望值E公平理论主要观点：人是社会人，一个人的工作动机不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。管理者必须对员工的贡献（投入）基于恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉。强化理论人具有学习能力，通过改变其所处的环境可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。西方主要管理思想思想流派着重点基本观点代表学派或理论经验管理思想经验管理的有效性取决于管理者的经验，通过研究经验（案例）可以学会有效管理经验学派科学管理思想科学方法管理的有效性不仅取决于管理者的经验，更重要的是依据一定的科学方法或原则科学管理理论，一般管理理论，官僚组织理论行为管理思想人人是最宝贵的资源人际关系运动，行为科学定量管理思想数字只有致力于定量化才能真正提高管理的效率与效益管理科学，决策理论权变管理思想环境不存在普遍使用的管理理论与方法权变理论，系统理论，过程理论科学管理思想科学管理思想着眼于寻找科学地管理劳动和组织的各种方法，有时也被称为古典管理思想。包括科学管理理论学派，一般管理理论学派，官僚管理理论学派科学管理理论：美国人泰勒的科学管理原理提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的基本理论方法，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。泰勒的科学管理理论与经验管理的区别传统的做法科学管理的原则工人们按各自的经验来开展工作提出工人操作的每一动作的科学方法，以代替过去单凭经验做事的方法由工人选择各自的工作，并各尽所能的进行自我培训科学的挑选工人，兵进行培训和教育，使之成长成才与工人密切合作，以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事几乎所有的工作和大部分责任都由工人们承担管理者和工人的工作和职责几乎是均分的。管理者应承担那些自身比工人更胜任的工作科学管理理论的核心是认为应该通过科学研究来决定工作方法，而不是凭每一个工人自己过去的经验。一般管理理论法约尔为代表的一般管理理论关注整个组织，研究有关管理着干什么以及怎样才能干好等更一般的管理问题。管理上的成功不完全取决于管理者个人的管理能力，更重要的是要灵活的贯彻管理的一系列原则。管理的五大要素计划：最重要也是最难的管理职责，可简述为对未来的预测、目标和行动计划的制定组织：可堪称是物理和人力的组织问题，可简述成为完成已确定的目标而进行的各种资源有效配置和组合指挥：为了使组织行动起来，只会是必要的，可简述成为使组织能充分发挥作用的有效领导的艺术协调：就是让事情和运动都有合适的比例，就是方法适应于目的控制：核定情况的进行是不是预计定的计划、发出的指示以及确定的原则相符合，以便加以纠正和避免重犯。管理的14条原则劳动分工：劳动分工属于自然规律，其目的是用同样的努力生产出更多更好的事物。但劳动分工有一定的限度，经验和尺度告诉我们不应超出这些限度权责相当