海尔集团创新制度的实践及启示.doc

本科生毕业论文（设计）题 目: 海尔集团创新制度的实践及启示 姓 名: 余昌瑜 学 院: 经济管理学院 专 业: 市场营销 班 级: 061 学 号: 2006434134 指导教师: 鲍步云 职称: 副教授 2010 年6 月 6 日安徽科技学院教务处制目 录摘要关键词引言一、海尔的崛起与发展二、海尔的创新(一) 海尔的文化创新 (二) 海尔的技术创新(三) 海尔的组织管理创新（四） 海尔国际市场的创新.（五） 海尔人力资源开发的创新（六） 海尔财务制度的创新三、海尔创新的启示及其意义 结束语致谢词参考文献海尔集团流程再造的实践及启示06市场营销（1）班 余昌瑜指导老师 鲍步云摘要：在当今，在全球经济一体化的背景下、企业要想提高自身素质和竞争力就必须适应时代发展的要求，更新观念、克服不足、与时俱进，力求在观念、技术、产品、制度和管理等方面不断创新，使企业充满生机和活力，这是我国现代企业永续发展的关键所在。创新是海尔持续发展的不竭动力，海尔集团以战略创新为方向，观念创新为先导，技术创新为手段，组织创新为保障，流程再造为活力，市场创新为目标构建海尔创新体系。关键词：全球经济一体化 企业发展 企业创新 海尔的创新与发展引言：企业的竞争力来自于创新。在改革开放初期，市场需求旺盛，因此，当时的企业创新主要体现在抓住机遇、快速发展；随着全球化的发展，目前的企业创新则应体现在打造一个创新体系，实现可持续发展。对此，海尔集团CEO 张瑞敏认为：“企业现在的创新需要发展成一个体系。就像基业长青这本书中的观点所说的：企业要想长远发展，就不能做报时人，而要做造钟人。造钟就是打造一个创新体系。” 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：不断创新。一、海尔的崛起与发展 海尔，全球知名品牌、知名企业，其知名度、美誉度还在延伸。海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，年销售收入348万的集体企业，在短短20年的时间，成长为全球营业额达806亿元的大型跨国公司，它的发展不能说不是一个奇迹。按海尔董事局主席、党委书记、首席执行官张瑞敏的话说，他的发展是战略创新、观念创新和组织创新。 海尔起步时时期没有什么资源，资金匮乏，银行也不愿贷款给集体企业，引进的德国设备因为资金少把自动化的部分去掉了，改成了人工设备；人才更谈不上了，企业没有一个工程师，大学生凤毛麟角，劳改释放的犯人不少，在这样艰苦的条件下，海尔从无到有，从小到大，从弱到强很重要的一点，张瑞敏总结为两个字“创新”。美国管理大师德鲁克说：“创新就是创造了一种资源”。海尔的成功外部环境归因于改革开放的大气候，内部条件归因于建立了企业创新文化。 二、海尔的创新 海尔集团是中国到目前为止发展速度最快、发展质量最高、发展规模最大的家电企业，海尔之所以能取得这样的成果，关键是靠自主创新，并且是独到的、差异化的、快速的创新。（一）海尔的文化创新 文化是价值观以及推动并完成这种价值观要求的一种过程，文化是非常难进口的，它是组织的内生变量，只能由组织根据自身的发展来创新。对成长中的中国家电企业来说，文化的自主创新有重大意义。优秀的文化才能引导产业向优秀的方向进化，如果没有文化的自主创新，产业的创新就是奢谈，所以说，文化创新是产业发展中最重要的、先导性的创新。 企业的发展必须由战略决策者的远见和决心才能启动。一个组织只有在具有较高的抱负水平时才会产生通过学习发展新能力的动机，在市场竞争中，导致企业发展水平发生变化的重要原因是企业在绩效达不到预期水平时所产生的危机。但一个组织能否产生比较高的发展水平则取决于领导者是否通过战略意图在组织中创造出求胜的精神。文化之所以能够推动组织学习，是因为它能够帮助组织抓住制胜本实质，通过长期稳定的目标为各个层次和各个职能领域的行动提供始终如一的方向，并激励组织的全体成员为实现目标而奋斗，使组织发展出超越过去的水平。 海尔所有的文化可以归纳为一个核心：创造中国自己的世界级的自主品牌。海尔不同时期的文化创新都是在为这个有民族家电产业使命感的文化命题做创新性的解释和行为推动。在海尔内部的微观文化创新方面，有生于无、人人是人才、企业如同斜坡上的球、品牌是帆、用户永远是对的、与狼共舞等诸多的亚文化系统在为其创造中国自己的世界级品牌的终极目标做着微观的文化推动。 海尔推动文化价值观的操作方法非常具有新意，海尔实际上将文化经营化、产品化了。在海尔，经营文化就是经营人，产品出了问题是人的问题，而人的问题就是文化问题。经营文化就是要经营出能创造中国自己的世界级品牌的人，因此，文化部门在海尔是一个实在的经营部门。文化推广的产品化实际上就是有频率地向组织内投放文化新产品，通过这些文化产品来实现文化价值观。海尔的文化创新实践不仅推动了海尔自己的发展，也推动了中国家电产业的整体进步。一个明显的例子便是，海尔在中国家电业每一次战略转型期都为整个行业注入了文化的推动力量，都为这个阶段中国家电产业的资源状况找到了抱负和方向。 海尔所言的“国门之内没有名牌”，这实际上是把中国的名牌放在全球范围内来看，因为在一个开放的市场环境中，你可以不跟别的品牌比较或竞争，但是客观的市场比较与竞争是存在的，海尔的这种全球竞争文化把自己及早地放在了全球竞争环境中，而且在中国家电业中起到了文化启蒙的作用，这给中国家电业的未来走向做出了规划。当中国家电企业已经有了巨大的满足感，而海尔却清晰地认识到，中国企业之所以有这样快的发展速度是中国巨大的市场环境推动的，而不是企业本身的竞争力，如果就此止步的话，中国企业的持续成长将受到极大的影响。中国处在改革开放的时代，但是对产业界来讲这只是一个外部环境的变化，企业应该在抓住外部环境有利机遇的同时，去塑造企业自身的竞争力。所以说，中国的企业要成长就必须把自己放进全球竞争的大环境中去，不能关起门自己跟自己比。 “出口创牌而不是出口创汇”。出口不是目的，创造中国的世界级品牌才是目的。中国市场拥有的全球有竞争力的生产要素环境，让中国家电产品在全球范围内具有了价格竞争力，而生产要素环境优势具有时间性，因此，海尔及早提出的要出口创牌的意义重大，这让很多企业把出口创汇这个手段性的追求转变到对目的性的追求上来。出口要为创造中国自己的世界级品牌服务，而不是为了创汇而创汇，海尔的这种出口价值观一直在提醒中国家电业：不能混淆出口的任务与目标。 “与狼共舞就要先变狼”。与狼共舞是中国市场开放之后的战略方向，狼来了处在产业弱势的中国家电企业该怎样做？被狼吃掉或者是成为狼，要参加跨国竞争必须成长为跨国企业，与狼共舞不能只在中国与狼共舞，因为现在的狼都是世界级的狼，所以中国企业在中国市场开放之后必须成为世界级的狼。海尔又一次在中国家电企业面临转型的关键时刻，为中国家电业提出了应该演变成什么样的角色的问题。 海尔的每一次文化创新都让自己的抱负超越了企业资源的基本面，这实际上给企业人为地造成了前进的巨大动力和压力，对追赶者来说，超越一定是在资源不足的条件实现的，但是，准备最充足的应该是文化抱负，海尔是这样做的，而且还在这样做着。 （二）海尔的技术创新 产业发展的本质是获得技术能力并在技术不断变化的条件下把这些转化为工艺和产品的过程。全球经济一体化实际上也规范了全球技术创新的环境，因此对知识产权的保护更为严格，所以，企业光有创新产品与工艺是不够的。 海尔技术创新的过程表明：技术创新不是为了技术而创新，而是为了有全球竞争力需求的产品而创新；技术创新过程不仅是市场化的技术创新过程，更应该是一个严密的法律保护过程。脱离有全球竞争力需求的创新没有任何产业意义，而没有法律保护的创新也不是自己的创新。 海尔的技术创新是根据用户的需求来开发产品、开发市场，为用户找产品，而不是海尔生产什么，用户就买什么，因此，海尔推行的是一种倒的流程：消费流通生产，而传统的模式则是生产流通消费。这种模式，科研开发的课题应当围绕市场来做，而不是围绕技术来做。 一个企业没有技术创新，就没有过多的竞争力，但是仅仅有新技术，还不足以拥有市场竞争优势，只有将所获得的技术通过专利制度加以保护，将推向市场的新产品通过商标加以保护，这样企业才能立足于市场，保持其竞争力。 在西方发达国家，知识产权制度已有二百多年的历史，但对我国来说还是个新生事物。在知识产权机构设置上，海尔并没有照抄西方发达国家，而是以企业整体长远发展目标为导向，以实现市场价值为趋向，逐渐形成了具有自己特色的管理方法和制度。例如，在多数欧、美、日企业中，知识产权部门是设于开发部门之下的，而海尔则将知识产权部门与开发部门并列知识产权部与研发本部紧密协作，对各产品部门分兵把口，专人指导专利检索分析，参与创新方案的研究制定，针对相关创新提出专利申请策略并组织实施。海尔还在管理制度中明确了开展业务应注意的知识产权问题、专利奖励制度、专利管理标准表格、企业知识产权管理规章、格式合同范本等内容。 海尔建立了适合自己企业的中外专利数据库系统，还根据产品门类、技术领域建立了具有针对性的专利文献库，为专利管理人员和技术人员进行业务管理和技术开发提供了高效、便捷的门径，成为海尔集团产品开发和专利保护的重要手段。通过专利文献检索，从国际范围内挖掘新的技术，寻找技术合作开发方，进行方案比较等，有利于选准课题、避免重复开发、明确攻关重点、缩短开发周期、提高产品工艺可靠性、提高效率，并为技术引进、出口贸易、海外建厂等提供决策依据。开发人员在开发某个产品或技术之前，都会主动检索、分析在先专利，在开发中主动避开并超越在先专利，通过有效创新形成新的知识产权，从而提高了自己的开发效率和水平。 海尔通过建立知识产权管理机构，使全体工员树立了知识产权意识；建设可跟踪世界家电技术最先进科技成果的专利数据和文献库，为企业不断提高知识产权及应用能力、创造能力提供了可靠保证。 在海尔，一项新技术、新产品的开发，首先由销售系统、技术开发系统从市场获得用户的需求，通过对用户的需求信息进行综合分析，提炼消费者潜在的需求点，在此基础上确定新技术新产品开发思路。随后，对待开发的技术进行国内外相关专利检索、分析比较，确定方案，充分发挥面向市场研究开发和开展技术创新的优势，努力形成拥有自主知识产权、具有较强竞争能力的新技术、新产品。在满足、创造消费者的新需求的同时，培育富有活力的新的经济增长点。 在海尔，技术开发成果必须获取法律保护，没有专利申请，新技术研发就没有结束。专利申请与技术研发成果是一对一或多对一的关系，即每一项技术创新方案都要申请至少一项专利，实现100%的专利申请率。通过每一项专利申请的积累，构成对新产品技术创新的全方位法律保护。随着越来越多的产品走向海外市场，海尔在大量申请国内专利的同时，国外专利申报比例也在不断增加，截止到上半年，海尔累计申请中国专利5469项，其中2004年全年申请582项。现在，海尔平均每天开发1.7个新产品，每天申报2.7项新专利。 在技术创新得到专利保护后，海尔则由专利竞争转向标准竞争。到目前为止，海尔累计参与了86项中国国家标准的制修定，拥有企业标准5730项。2003年，由海尔编写的4项标准方案获得国家标准化管理委员会批准。2004年，海尔参与国际标准1项（防电墙技术标准），参与国家标准16项，承担国家标准制定4项，其中2项标准被列入国家首批“重要技术标准试点专项”资金支持项目，其中“双动力全自动洗衣机”专利则获得第95届法国列宾国际发明展览会金奖。2005年1月6日，国家标准化管理委员会主任李忠海授予海尔集团全国第一张“标准化良好行为企业”证书。海尔集团已经将企业间技术水平竞争、专利竞争转向标准的竞争，这标志着我国家电企业在国际竞争中开始争取主动权。 （三）海尔的组织管理创新 如果说企业的技术创新被认为是小范围内生产力的创新，那么组织形态的创新则应该是生产关系的创新。中国家电行业界有一种观念，认为中国家电产业要实现对发达国家的赶超，就是在产品技术面上的赶超，这实际上是个严重的错误，因为没有生产关系的革新，生产力就会受到阻碍。我们的产业现状是组织形态以及组织管理方面的软技术没有受到充分的重视，企业进步的组织技术严重匮乏。 中国的家电行业正处在一个高速发展时期，没有适合的组织结构与支撑，只能使企业的发展速度下降。组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的经济效益问题只有通过组织创新才能被实现。 一个企业的迅速成长由三个因素决定：大规模的生产设施、流通系统和组织管理组成的有机的投资，而组织管理则是使前两种投资产生预期经济效益的充分条件，以结构为基础的组织能力一旦创造出来，就成为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续的。 如果用全方位的视角去观察海尔的成长过程，可以发现，海尔在制造系统、流通系统以及组织管理三个层面的成长几乎是同时展开的。在制造系统方面，海尔在全球已经拥有15个制造基地；在流通系统方面，海尔已经建立起庞大的流通系统，产品已经进入欧、美、日等国家的主流连锁渠道；在组织形态以及组织技术调整方面，海尔7年的流程再造过程中，组织流程的改造超过45次，平均每年就有6.8次。海尔的组织形态与组织管理技术正在适应、引导并优化着生产设施与流通系统，以紧密的三重奏的方式向前推进。 海尔的流程再造具有世界性的意义。业界最为普遍的流程再造是公司不同业务单元之间重叠运营功能的合并。这种流程再造仅仅是组织的瘦身，尽管可以起到降低组织运行成本的效果，具有一定的积极意义，但在新的经济时代，这种流程再造是远远不够的，它没有从根本上改变整个组织为了仓库而生活的组织生活形态，仅仅是卖方时代组织结构的裁减版；从组织形态来看，这样的组织结构仍然难以应对买方时代的竞争。 关于流程再造的统计表明，全球企业尤其是多业务单元的超大型企业的流程再造的成功率极低，原因是组织的再造不仅包括组织管理手术，更包括文化的转型，所以，怎样才能科学合理地改造出适合客户经济时代的组织结构，成为全球企业最大的管理课题与难题。 海尔的组织流程再造基本上是从四个方向同时展开的：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增值业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个产业链条的对接，消除了仓库的困扰，消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何修修补补的流程再造或者单方面开工的流程再造都不会成功，成功的流程再造必须在产业链条与企业内部同时展开。正是因为模式独特，海尔的流程再造模式在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。 海尔流程再造的成功除了在流程技术面的成功之外，更大的成功是为改造后的新海尔添加了能正确传达市场压力的“市场链”。海尔的“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在组织的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向的依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 中国企业往往把缩短与发达国家企业的产品技术差距看成是缩小中外企业差距的标志，实际上这是非常狭隘的。企业的产品技术进步是组织生产关系优化的一个结果而不是直接的起因，因此，要真正缩小中外企业的差距，组织层面的革新必须有所突破。 在战略穿创新中，他说有两点：一是定位，二是差异化。定位好理解，就是给自己圈定个范围，找一个目标，而差异化就比较深奥；是产品差异，企业差异还是人的差异？海尔生产的许多产品也是大众产品，他能造，别的同行企业也能造；企业差异，海尔在发展初期产品单一，知名度低，与同行企业相比没有明显差异，但张瑞敏用拆字法将“企”划分为两部，上面一个“人”下面一个“止”，把人去掉，就是停止，有了人企业才能活下去，人是第一位的。看来，这个差异就是人的差异，人才的差异。不唯本本论人才，不拘一格选人才，不论资排辈用人才，不断创新育人才，全面推行“以人为本”战略观念，这才是海尔战略创新的真谛，也是不同于其他企业创新的差异。在此我想，所有成功的企业可能都有一套科学的用人机制，都有一套选拔和培养人才的机制，都有一套招揽和留住人才的机制，只有创立企业自己的品牌，自己的文化，自己的管人、用人、育人机制，融收养育各种人才，企业才有向合力。 在观念创新上，张瑞敏说：“任何时候，观念的改变都是第一位的”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的提出，扭转了过去人的认识，如果思想上认为是淡季，就会认为现在不干可以；如果思想上认为是旺季，就会想办法解决这个问题。看来，很多东西，观念不改变，默守陈规，就不可去创造。张瑞敏还说：在计划经济条件下，企业只要有“一只眼”，盯住政府就行。在市场经济条件下，需要“两只眼”，一只眼盯住外部市场、用户；一只眼盯住内部员工。在中国目前市场经济条件下，企业应该有“三只眼”；第一只眼盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度达到最大化；第二只眼盯住企业外部的市场，盯住用户，使用户对企业的满意度最大化；第三只眼盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使企业融入全球一体化。在此，忽然想起神话中传说，马王爷有“三只眼”，他的第三只眼能够洞察天机，那么如此说来，观念改变、观念创新是赢得机遇一种有效的方式，将军指挥打仗思想有别于对手而抓住战机，取得胜利。商人在瞬息万变的商海中利用自己敏锐的洞察力和判断能力，抓住商机赢得利润。而做为一个企业随时观察市场变化，调整思路在观念上超前，在战略、战术上创新，用新观念、新方法占领市场，拥有市场。在组织创新上，海尔有这样一种管理模式，叫“三主”管理；第一是主体，过去他们认为，管理主体就是管理者，客体是工人，现在他们将员工作为经营主体、管理主体，创造出很多神话，如神通洗衣机一次订货超过十万台，酸菜冰箱迎合了“楼道革命”销售量大增等；第二个主线是以订单为主线，打破了条块分割等行政命令式的管理；第三是主旨，每个员工的工资都和成果挂钩，而不是和地位、职称挂钩。由于海尔集团在组织创新上，不照搬照抄、不唯别人的管理模式，不唯其他所左右，根据自己的实际情况，按照市场的需求建立起一种以经济利益为链条的管理程序，充分调动所有员工的积极性、创造性，让每位员工，每台设备，每个环节都发挥效能，达到效能最大化，这可能就是海尔把握住企业创建、组织管理创新关键所在。（四）海尔国际市场上的创新观念博锐19在进军国际市场上，海尔与众不同之处是观念的问题。海尔提出“创汇还是创牌”的问题，中国企业一般是出口创汇，海尔则是出口创牌创名牌。我们确立的出口战略是先难后易，先到发达国家，再到发展中国家。首先出口到德国市场，非常艰难。通过认证用了差不多一年的实际那，货发过去之后，找来经销商看样品，他们都不相信中国产品可以进口，最后我们提出来，把海尔的冰箱和德国的冰箱摆在一起，揭去商标，由经销商来挑选，如果没有差异，就不能带有色眼镜。结果没有发现缺陷，于是经销商当场和我们签订了首批经销二万台产品的合同，我们的产品就是这样打开国际市场的。洗衣机出口日本，一般国内标准都是运行5000次无故障，而日本则要求是军用标准，7899次，这要求非常过分，但我们还是按要求来做，我们认为这是提高产品竞争力的最好的途径。海尔的目标是最终成为国际化的海尔，实行三个三分之一战略，即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一。 最近我们在美国南卡州设立工厂，有600多亩，是制造中心；设计中心在洛杉矶；营销中心在纽约，形成三位一体的格局，目的在于形成一个本土化的海尔。目前，海尔在美国180升以下的小冰箱市场上份额是20%。我们设计这种三位一体的格局就是为了让海尔真正在美国扎根。如果中国加入WTO，将来引起的非关税壁垒将更加严重，海尔就遇到这个问题，比如，出口到美国的冰箱，也包括中国所有出口的产品，美方提出运费必须提价，原来运费一个集装箱2300美金，现在提高到3859美金，美国采用补提高关税，而是运费的办法，一下子将成本提高，这就要看你的产品竞争力了。我们设在纽约的营销中心和洛杉矶的设计中心，聘请的都是当地的美国人。营销中心经理麦考尔年薪25万美金，用美国当地人，为的是将市场开拓的更加快速。（五）海尔人力资源开发上的创新观念中国包括许多企业一直在喊缺人才，我想最重要的是缺一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都发挥自己才能的机会，这是非常重要的。在海尔内部，我们对人才的观念是“赛马”而非传统意义上的“相马”。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，现在海尔管理人员平均年龄26岁，对企业来讲干部非常年轻，带给企业的好处是可以解决许多疑难问题。中国传统文化是非常优秀的一位外国企业家曾将老子道德经中的一句话挂在墙上“太上，不知有之”。最高明的领导是部下不知道你的存在，是你给他创造了一种氛围。在这种条件下，他可以尽情发挥他的才能。海尔在人力资源上的另一个观点是“借力”的观念。在国内许多企业有这样的观念，强调企业自身拥有多少多少博士，海尔认为不在于拥有多少，而在于借用多少。因为最终要的是成果而不是拥有多少多少人才。海尔在这方面的充分利用国内外的力量，我们和中科院有两个比较好的合作项目。一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心拥有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才。目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的。靠我们自己培养人才是不现实的。二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，如果搞好这个项目，在下个世纪会有很大的发展。另外和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所。海尔认为，在人力方面，“借力”的做法是必须的。“二十一世纪的组织是企业无法管理的组织。”这些人不在你的范围之内，合作只是契约关系，好比企业和律师的关系。因此，在当今信息爆炸的社会就要充分利用国内外这种资源。如果把管理概况起来讲，也可用“借力”二字，即尽所有的力量为你所用，达到目标。(六)海尔财务上的创新观念如果简单地说财务是企业的血液，会计就是神经。发现企业存在的问题，随时提出来。海尔在去年提出和西方财务制度接轨有两点：一、是西方财务制度稳健，对于企业非常有帮助。二、是现金流量。中国政府高层管理人员一般到企业问：资产负债率多少？我认为在市场经济下，这不是最重要的。海尔内部要求每一个单位的流动资金周转次数不能低于3次，目前在上海上市的家电公司里平均资金周转不到1.2次。这些上市企业在中国企业里还算是相当不错的。我们兼并18个企业，从帐面上看都不错，但深入一查，都很可怕，应收帐款都挂在帐上，三年、五年都收不回来，因此现金流量非常重要。计划经济要求你把货币变成实物就行了，而市场经济要求，把实物变成货币，如果变不回来，就完蛋了。 三海尔创新启示及其意义 海尔的成功是中国企业的骄傲，海尔的一言一行自然也就成为大家效仿的对象。当海尔在轰轰烈烈的实行OEC运动时，很多的企业做到了，当海尔在以服务推动品牌的建设时，很多的企业也学到了，但是当海尔首创的“小小神童”洗衣机畅销亚太地区时，连日本的企业都惊叹了！行为上的进步只会带来竞争对手的模仿和超越，但是观念上的创新却可以彻底的甩开竞争对手。 美国管理大师德鲁克认为，创新就是企业创造利润的环节，而在创新过程中，最重要的便是战略创新。