日成公司绩效管理制度及考核实施细则.doc

浙江日成模具有限公司绩效管理制度及考核实施细则目的：为完善公司绩效管理制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现公司整体目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。特制订本绩效管理制度及考核实施细则。本制度主要采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、月的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。范围：本制度适合公司各部门员工、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。内容：一、本制度包括绩效考核、绩效沟通、培训等内容。二、绩效考核组的设置及资料数据提供1、在董事长领导下，由总经理、副总、企管部长组成的公司绩效考核组，其主要职责是协助董事长检查、督促、指导实施完成本考核。2、公司企管部具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。3、各部门除按部门职责做好相关统计资料外，还应提供以下考评依据汇总表。序项目提供资料部门计算方法1员工流动率企管部月内员工离职人数/月内员工总人数2组织员工培训通知企管部、各部门是否按通知组织参加培训或向下属宣导3出勤率企管部实际出勤天数/应出勤天数4遵规守纪企管部及各部门未受任何处罚5重大安全事故及检查记录企管部、生产部经济损失达3000元以上，各车间的安全情况6环境卫生、5S检查记录6S检查组按检查标准,每周一次7各部门车间科室配合度考核组每次例会或平时工作中其它部门投诉8销售订单及时完成率项目组月内准时交货数/月内销售订单汇总数9客户投诉率市场部月内客户投诉次数/上月出货总数10销售订单质量合格率品管部月内订单质量合格数/月内销售订单汇总数11试模平均率品管部、生产部各模具试模次数/本月实际模具出运数12合格供方质量合格率品管部月内供应商质量合格率汇总13合格供方延迟交货批次数生产部月内供应延迟交货的总次数14各车间、小组返工率生产部各车间各车间统计月内返工数/本月实际生产数15生产日报、周报、月报表生产部各车间各车间上交的生产日报、周报、月报16月销售订单完成率（扣除原材料不合格因素及不倒位情况）生产部月内准时交货数/月内销售订单汇总数等17物料清单表的准确率生产、采购部技术部发给各部门的物料清单表有无错误的统计18技术工艺标准的制定与指导技术部有无发放相关技术/工艺标准图纸的记录19每月底进行1次仓库物资盘点,确保帐帐/帐物/帐卡相符。财务部抽查账物数不符数量/抽查账物总数量20月工具费用定额控制财务部各线实际期内工具费用/各生产车间、组工具定额费用以上资料必须在次月5日前交企管部，未交者绩效考评分相关项目给予扣分处理。三、绩效考核的分工1、总经理领导下，绩效考核组负责公司年度、月度工作目标、任务制订，各部门负责人(包括正、副职)将工作目标、任务具体分解落实到每月、每周、各下属责任目标人。2、各部门负责人的考评先自评，公司主管副总或总经理对各负责人分别进行二次考核，其权重各占50%。3、公司对中基层员工和操作层员工原则上实行两级考核的体制。（1）由被考评者的直接上级对被考评者进行一次考核。（2）被考评者直接上级的上级（或考评组）对被考评者进行二次考核。（3）二次考评者有权对一次考评中不合理的地方，经与一次考评者协商后，进行纠正与修改，或责成一次考评者重新考评。四、目标管理法实施及要求：公司年度经营目标确立（1）公司年度经营目标是总经理根据公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。（2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将年度经营目标书（详见表一）下发到公司各部门负责人和公司考核组。（3）在年度经营目标书中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各部门负责人提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。五、绩效考核实施细则（一）中层管理人员绩效考核评分表（见表二）具体实施办法：（1）考核范围：各部门负责人及部门副职；（2）考评依据：各部门负责人每月上报的工作情况和各部门提供的考评依据汇总表；（3）考核内容：工作任务实施结果及质量、工作态度、工作能力、岗位职责落实与管理、部门建设等方面。（二）员工绩效考核评分表（表三）具体实施办法：（1）考核范围：各部门员工、车间基层管理人员；（2）考评依据：各部门负责人每月填写的工作报表及员工当月工作的质量、效率、任务完成率等情况；（3）考核内容：包括员工工作态度、工作能力、工作绩效等方面。（三）本月内事假、病假超过14天（即考勤未达15天或以上），本月内不参与绩效考评。病假、事假1-14天内，绩效考评结果评定后，绩效工资按比例相应下调。（四）因被考核人工作严重失误导致公司生产效益受到重大损失或给公司形象造成不良影响，或滥用职权，或与外部人员勾结侵害公司利益者，取消该被考核人当月考评资格。（五）评分原则：公司管理人员综合绩效考评总分是根据所在部门主管的当月绩效总分决定的，综合总分只允许10%超过部门主管考评成绩（个人工作表现突出者）。（六）考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差；因此要求全体管理人员做好自己的日志，并认真做好对考核项工作内容日志检查、记录，在考评时提供有力依据，决不允许弄虚作假，玩忽职守或有不公正行为。凡各部门必须提供的考评依据汇总表若有未按时提供的，扣其主管的当月绩效考评分30分，若本月内未提供的，则取消其主管当月绩效考评工资。 （七）考评程序：（1）每月3日先由被考核人填写上月中层管理人员绩效考核评分表、员工绩效考核评价表进行自评（考核结果不计分），然后交部门负责人（或考核组），对员工进行综合考评、打分，并及时进行沟通，指出工作中的失误与不足，帮助其进行工作改进及能力提高。（2）各部门负责人在每8日前交公司企管部由考核组审核，在15日对各部门公布考评结果，若对考评结果有异议的，请在结果公布后的2工作日内向提出上诉至考评组，考评组一周内给与答复。若部门未按时交表者，部门负责人绩效考核分扣10分。（3）每月25日将考评结果上报总经理（或其授权人）审核后批准后执行。考核结果由企管部留存。六、个人绩效考核申述实施细则为了公平、公正评价员工工作业绩，保护员工权益，本考核制度设置了个人绩效申诉体系，具体实施如下：（1）公司个人绩效考核评价后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，考核者有权知道自己的考核结果和了解自己工作不足；（2）被考核者对考核结果有异议，应首先找部门负责人进行沟通，在解决不了时，被考核者有权向公司考核小组提出申诉，填写个人绩效考核申诉表（详见表四），并严格按照表格要求进行申诉；（3）考核组需在接到个人绩效考核申诉表后一周内，会同其所在部门负责人及相关人员了解情况，对考核结果进行复核后作出申诉答复和最终的裁定；（4）个人申诉时间在每月1518日内,其它时间一律不接受员工的申诉请求。七、考核结果应用为了加强绩效考核的管理，调动中层管理干部和员工的工作积极性，根据奖优罚劣的原则，将考核结果作为绩效工资发放、年终奖金分配、管理人员任免、技术聘任、先进评选的依据。考评等级的对应：90分以上为A等；80分-89分为B等；70分-79分为C等；60分-69分为D等；60分以下为E等。（一） 月度考评结果运用：每月底分别对中层管理人员、员工的绩效工资进行计算，具体实施如下：a) 凡考核为D等以上的员工，绩效工资=绩效工资（基数）绩效考核分数%；b) 考核E等的员工，当月绩效工资为零。c) 绩效工资发放在年终统一发放，中途离职者，按月数累计发放。d) 连续三个考核为D等的或以下的员工，公司将对其调离岗位或辞退。（二）年终综合考评年底由公司考核组根据中层管理人员、员工全年度各月考核分相加，计算出个人年度平均分，然后按照A、B、C、D、E五个等级进行分类，并采取相应的奖惩措施，具体如下：1）优秀员工：考核期内，平均分值属A等的，并且每次考核不低于85分的员工;奖励办法：公司年底可以优先考虑其为公司先进、提拔或者是技术聘任，成绩特别突出的可以增加一至五级工资；2）良好员工：年度考核期内，平均分值属B等的，并且每次考核不低于75分的员工。奖励办法：公司作为核心、技术骨干培养，优先考虑其为公司先进或者是技术聘任成绩突出的可以增加一至二级工资。3）合格员工：年度考核期内，平均分值属C等的，并且每次考核不低于65分的员工。奖励办法：可以参加公司评先或者是技术聘任，可以参与公司整体工资调整。4）一般员工：考核期内，平均分值属的，并且每次考核平均分不低于60分的员工。奖惩办法：各部门负责人应加强对其培训，提高工作技能，对于经培训后仍不能胜任者可以调整该员工到更低级的工作岗位上，并且降低该员工一个工资系数（或工资级别），并且不得参与公司年度评先、工资调整、技术聘任。5）较差员工：考核期内，平均分值属E等的。奖惩办法：应当立即调整其到更低级的工作岗位，严重不合格者可以辞退或者降低其工资两个工资系数（或工资级别），并且不参与公司年底任何奖励、聘任。6）为了维护考核结果公正性，避免公司考核人员考核的随意性，每个等级的员工应控制在一定范围之内，其中：A等（优秀员工）控制在考核人数的3%以内;B等（良好员工）控制在考核人数的12%以内;C等（合格员工）控