韦尔奇时代的管理构架.ppt

1 杰克 韦尔奇时代GE的管理构架 2 GE概况 一个伟大的企业 历史悠久1878年 托马斯 爱迪生创立了爱迪生电灯公司 127年 1892年 爱迪生通用电气公司和汤姆森 休斯顿电气公司合并GE是道 琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司规模庞大11个业务集团 客户遍及全球100多个国家 拥有30多万员工2004年GE的销售收入达1524亿美元 2004年 GE在 商业周刊 全球股票市值最大1000家公司 评选中名列第一辉煌业绩财富 强前十位长胜将军 金融时报 财富 商务周刊 全球最受尊敬的公司 全球最受推崇的公司 全球最有价值品牌 评选中明列榜首人才培育CEO的摇篮 CEO的西点军校培养了170多位财富500强的CEO 3 杰克 韦尔奇管理下的GE 1981 2001 4 竞逐韦尔奇接班人的三个候选人目前的去向 鲍勃 纳代利 主管交通运输集团 家居仓储 HOMEDEPOT 的CEO财富500强第46位 02 13位 04 詹姆斯 麦克纳尼 主管国际部门 3M财富500强排行榜上名列105位 04 杰夫 伊梅尔特 现任通用CEO财富500强排行榜上GE蝉联了第5 04 5 人们都说 在美国有两个地方是CEO的摇篮 一个是GE 另一个是麦肯锡 美国商业周刊 我们并不称自己是世界管理思想的开创者 但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人 不论这些点子的来源如何 只要是好点子 我们都极力欢迎 我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子 GE公司首席执行官JackWelch 6 您在管理中常遇到哪些关键问题 GE的哪些方法可以用来解决这些问题 7 基本理念 解决企业所面临的挑战和管理问题 体系构架 管理机制 工具和手段 GE管理方法的总体框架概述 8 GE管理基本理念 No 1orNo FaceRealityChangeisOpportunityPeople FactoryControlYourOwnDestiny ManaginglessismanagingbetterDelayeringEmpowerPeopleSelf ConfidenceBoundaryless 战略方面 战术方面 9 GE管理基本理念 为什么必须是第一或者第二 没有竞争力就不应该去竞争 努力作出更好的选择了吗 不要处在随时有可能被淘汰的行列 不是第一或者第二怎么办 整治 Fix 调整发展方向 找出一条新的发展道路出售 Sell 尽可能寻找一条 1 1 3 的出路关掉 Close 长痛不如短痛 争取主动 数一数二论 No 1orNo 2 10 GE管理基本理念 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向 很多还抱有侥幸心理只有做好充分的调查研究 才有可能制定出致胜的战略在同样的信息面前 人们可能得出的商业结论都是大同小异的 面对现实 FaceReality 面对严酷的真正的现实 而非曾经发生过或是自己希望看到的 现实 变革要主动和超前到了不得不变革的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行变革 你不变就会与别人拉开距离不应把变革看成是一种威胁 变革带来的是新的发展机会 视变革为机会 ChangeisOpportunity 11 GE管理基本理念 人才工厂 People Factory GE是一家学习型的企业 我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面 而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才 并进一步激发他们努力地去学习 争创出色的业绩和把事情做得更好 GE公司首席执行官JackWelch GE每年投入培训的费用高达10亿美元 12 GE管理基本理念 创立于1956年 位于纽约州哈得逊河谷的占地50英亩一方土地 财富 杂志称之为 美国企业界的哈佛 是世界上第一个大公司的管理学院 每一年接受培训的GE高级经理人员都达5000 6000人 他们分别来自GE在全球的业务部门 克劳顿村的课程分三类克劳顿村的教学方式也是非常独特的 杰克 韦尔奇领导发展中心 克劳顿村 13 人员考核二维表 充分不充分 德 提供机会让其成长 设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施 定期检查进展情况并及时做出调整 通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上 上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式 尽早让他们意识到他们应做别的选择 才 充分 不充分 给以充分的资源让其发挥 不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战 业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上 业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境 GE管理基本理念 14 GE管理基本理念领导人的选拔原则 德才兼备 以德为主 任人唯贤责任心 上进心 事业心公司利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任 对于 德 的定义 肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同企业的价值观虚心好学 15 具有正确的价值观 GEFatalityChart 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 50 60 无 无 期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用A类培养B类去除C类 人员比例 10 80 10 GE管理基本理念 16 GE人才观念 人才的开发 其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把C类人员变成B类 应该把精力放在把B类人员变成A类虽然各年都要找出10 的C类人员会变得越来越困难 但这样做将使我们的团队变得越来越优秀 GE管理基本理念 17 80年代中期 GE管理基本理念 把握自己的命运 把握自己的命运 否则 你的命运将由别人控制 90年代 GE IBM 开始精简机构裁减没有竞争力的产品线和人员Welch被称为 NuetronJack 中子弹杰克 营业额 利润 现金流都以两位数的速率增长 CEO频繁更换员工大量裁减创造企业亏损的世界纪录人们开始怀疑IBM是否还可能生存下去 宣传终身就业口号是 岗位不断产生和消失 但人员将保留 18 GE管理基本理念 管理无边界 第一层含义是 管理既然是一门艺术 对艺术的追求应该是无止境的 从事管理工作的人永远没有机会说已经做到最好 第二层含义 管理工作是一项全员参与的无边界活动 营造组织的每位员工都来关心组织的每一寸肌肤的氛围 一个组织的每一个成员都在不同程度上肩负着管理的职责 上级对下级的管理 下级对上级的管理 部门内部不同岗位的协调管理 不同部门多角度交叉协调管理 形成网状的管理结构 优势 相对于金字塔型职能性组织架存在两大弊端 其一官僚作风和本位主义其二部门之间的灰色地带和部门内部的盲点 管理无边界 19 GE管理工具 GE管理方法的基本机制概述 主要特点 责权利下放优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展 20 GE管理方法的基本机制建立事业部 责任中心为框架的组织结构 考核 检查 传帮带 一直改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 21 GE管理方法的基本机制建立事业部 责任中心为框架的组织结构 事业部必须独立具备的能力 人员的任免和发展制定预算并定期考核各个部门制定并及时更新事业部的战略各部门有明确的目标和资源分配计划 22 1 独立性 模式减少了基层单位对企业或对总公司在技术 财务和人力等方面的依赖性 2 主动性 中层经理不再是完全扮演控制角色 相反变成了对基层经理关键的资源 辅导和支持他们的工作 此时的最高管理层的精力主要集中在驱动创新过程 3 高效性 在这种组织形式下 行政管理和辅助职能部门十分简练 基层有必要的经营自主权 基层企业可以自主地根据具体的市场情况组织生产经营活动 快速地对市场变化作出反映 4 协作性 事业部门横向整合是多元的 有信息交流 人员的流动 非正式的个人人际交往等社会交往过程 这一特征迅速提升了管理会计在整个企业价值管理中的地位与作用 管理会计信息开始 由内而外 协调和服务于企业集团的整体利益 事业部机制 优势在哪里 GE管理方法的基本机制 23 GE管理方法的基本机制建立事业部 责任中心为框架的组织结构 事业部机制 哪里容易出问题 虽然制定了目标 number 但如何实现这些目标却没有明确清晰的战略没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑 责任人和截止日期事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策完不成目标时没有一追到底 找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面 24 考核 检查 传帮带 一直改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 GE管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子 概述 有才 无德的领导人随时准备替换有 继任人选 有德无才 的领导人是干部培养计划中最重要的培养对象选择办法 赛马中识别好马 副总裁兼事业部老总 有几个副职竞争 人才的重要性 事行 人行 此事才能干 才 指有业绩的人 基本原则 人才选拔的标准 德才 兼备 以德为主 25 已合格候选姓名 1 2年后合格者姓名 合格后备人选 后备人选 已合格候选姓名 1 2年后合格者姓名 已合格候选姓名 1 2年后合格者姓名 现任 1 2年后合格者 现任 GE管理方法的一些工具和手段人力资源管理SessionC 继任计划表 26 GE领导人应具备的关键素质 4E 巨大的个人能量 对于行动有强烈的偏爱 干劲十足 意味着不屈服于逆境 不惧怕变化 不断学习 积极挑战新事物的充满活力的人才 激励和激发他人的能力 能够活跃周围的人 善于表达和沟通自己的构想与主意 竞争精神 自发的驱动力 坚定的信念和勇敢的主张 坚定的意志与注意力 有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气 提交结果 能够将构想与结果联系起来 不仅仅是口头说说就完了 将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施 Energy活力Energizer鼓动力Edge锐力Execution实施力 GE管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子 3 27 GE管理方法的基本机制制定一个致胜的事业部发展战略 考核 检查 传帮带 一直改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 战略 长远 Vision 发展方向 不是具体经营指标中期 三年内的发展规模 战略路线 领域定位近期 一年内的业绩目标参与的人员事业部负责人 业绩目标责任人业务发展部 市场部咨询公司其它项目组成员信息收集咨询公司市场调研公司供应商的资料提供客户的投资计划事业部自己收集信息项目组临时收集 方法 战略规划 SessionI 28 GE管理方法的基本机制制定一个致胜的事业部发展战略 最容易犯的战略错误不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力 没有对市场情况做全面的了解 仅根据一些片面的认识下结论 市场定位不明确 什么都想试一下 团队不明确工作重点 资源浪费 对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分 市场和竞争不断变化的时候 不及时更新调整战略 29 考核 检查 传帮带 在改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 GE管理方法的基本机制目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 战略的实施 年度预算的制定和执行 预算的准备需要3个月左右 包括滚动调整三年规划是全员的预算 应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩 计算方法 利润 成本 毛利 人均 人数 具体预算每个人经营目标的制定 高于平均水平 高于竞争对手 高于自己去年能力水平自上而下 由下而上 不断深入和完善定期检查 及时解决问题方法 财务管理及预算实施 SessionII 30 GE管理方法的基本机制考核 检查 传帮带 在改进和更新中进化 考核 检查 传帮带 在改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 业务检查和总结制度 每个部门都有一个每周更新的行动计划 明确里程碑 责任人和完成日期 部门每周列会 通常是电话会议 检查行动计划的执行情况 高层领导可能会参加 每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况 高层领导班子都会参加 会上应该有非常尖锐的讨论 作用 高层领导可以直接了解一线情况 老总通过问问题来培训人 传授方法和高层领导的经验 及时总结 迅速提高管理水平 方法 群策群力Workout人才发展SessionC质量运动6 Sigma 31 GE管理方法的主要工具和手段GE管理方法工具箱 32 GE管理方法的一些工具和手段战略策划流程图 衡量 考评 计划 控制 SessionI 3年发展战略SessionII 下一年的战略 业绩目标及预算OperationPlan 各事业部预算及运营计划 SessionC 对人员进行奖惩 安排职业发展和职位调整 差异分析战略调整资源调配Workout6Sigma 每月衡量每周里程碑承诺 33 SessionI 5月 6月 对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门制定销售 定单计划 汇总得到初步业绩目标 销售成本预算 毛利预算 初步业绩目标审核 并确定既定目标 初步业绩目标审核 财务预算 人力资源配置计划 三年远景人员配置计划 粗线条 市场战略形成 政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向 参与人员 CEO 事业部经理 业绩目标责任人 BD Marketing部门 GE管理方法的一些工具和手段三年战略SessionI 基本流程 产品战略市场定位竞争战略扩张战略 发展方向业绩目标 34 GE管理方法的一些工具和手段三年战略SessionI 产品生命周期 产品定位战略 市场战略 产品选择战略 三年业绩目标 现有产品 新产品 现有产品 新产品 新机会 新机会 35 GE管理方法的一些工具和手段三年战略SessionI 定位战略举例 了解市场细分的情况明确市场定位明确竞争对手在哪里竞争明确自己的市场机会 可以了解的重要信息 36 GE管理方法的一些工具和手段三年战略SessionI 业绩目标 收入目标 毛利目标 当年 明年 后年 当年 明年 后年 市场机会 竞争情况 37 GE管理方法的一些工具和手段三年战略SessionI 常见错误 1 用一个简单的增长率来进行未来目标的确定 没有市场分析和竞争分析的依据 2 过于乐观 对资源的有限性 环境的多变估计不足 3 什么都想干 缺乏重点 最后能落实的事很少 4 不愿意花充分的时间来准备战略规划 只重视低头拉车 不重视抬头看路 38 GE管理方法的一些工具和手段战略实施及财务管理SessionII 紧接着SessionI SessionII从7月底开始到年底结束 着重于衡量和控制 对当年做一个更加准确的预计 对下一年做一个更加精确的计划和承诺 这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺 39 GE管理方法的一些工具和手段战略实施及财务管理SessionII 确定下一年目标 资源需求 下一年预算 实施计划 里程碑 责任人 时间 合同 销售额 市场占有率 Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V 人员数 研发费用 市场推广费用 Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V 成本 销售额 毛利 纯利 Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V 纯利 毛利 费用 40 GE管理方法的一些工具和手段战略实施及财务管理SessionII 保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标第一个是必须完成的 第二个是相对与第一个目标有所提高的 即称之为奋斗 Stretch 目标 Stretch常常是一种机会 一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力 平衡了承诺和挑战 Stretch的结果是不但提高公司业绩 而且促进员工职业道路发展 41 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门根据上半年销售再制定销售 定单计划 高于SI 汇总得到初步业绩目标 制定损益表 变动成本预算 毛利预算 初步业绩目标审核 初步业绩目标审核 核心集中在财务预算 固定成本预算 纯利预算 除去税收预算 固定资产 现金流表 新一轮Stretch 新一轮Stretch 销售 定单提高 固定成本降低 制定 调整销售计划的细节以实现年度目标 回顾上半年目标实行情况 并采取相应措施 包括换人 GE管理方法的一些工具和手段战略实施及财务管理SessionII 42 各事业部预算及运营计划OperationPlan 自上而下的计划细分 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门根据CEO的指令制定销售 定单计划 高于SII 确保比SII目标保守按部门进行固定成本分配 确定业绩目标 保证 SII承诺 个人销售目标确定 审核及签字 GE管理方法的一些工具和手段战略实施及财务管理SessionII 运营计划 43 GE管理方法的一些工具和手段战略实施及财务管理SessionII 衡量表 保证目标 奋斗目标 SessionII目标 去年同期业绩 增长百分比 衡量指标 指标1 指标2 44 GE管理方法的一些工具和手段战略实施及财务管理SessionII 衡量 XX年预算 各事业部的实施战略和计划 各事业部预算及个人考核目标 奖惩机制 一季度运营考核 下季度的运营考核 审核 实施处罚资源削减战略调整 未完成指标 与SessionC相结合 通过 不通过 可能进行领导班子的调整 45 GE管理方法的一些工具和手段完不成目标怎么办 控制阶段做什么 是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换 重新对市场进行分析调查全面分析竞争对手调整战略并有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比对重大难题通过 workout 群策群力方法来解决用6sigma方法改进管理 质量 服务 战略问题 战术问题 46 GE管理方法的一些工具和手段人力资源管理SessionC 找到优秀的管理人员 给他们足够的资源和权力 让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工 给他们不可思议的薪资 让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理 他们应该去能够发挥他们特点的公司 杰克 韦尔奇 47 GE管理方法的一些工具和手段人力资源管理SessionC 员工业绩评估和员工发展体系 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 FatalityChart 继任计划表 业绩回顾 这两个步骤的精确落实是整个SessionC的基础 48 GE管理方法的一些工具和手段人力资源管理SessionC 360度考核 360度考核360度考核是在领导和员工为了自我发展 自我提高时使用 做考核评价的是上级 下级 同事 客户 由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价 对于考核的结果由外面的专业机构来分析 这样可以保证结果的客观性与科学性 外面的机构是专门做这种分析的 同时他们完全不知道被评者是谁 可以保证更客观 更科学 49 GE管理方法的一些工具和手段人力资源管理SessionC 员工业绩评估 360 领导能力评估表 50 GE管理方法的一些工具和手段人力资源管理SessionC 员工发展体系 1 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 FatalityChart 继任计划表 业绩回顾 三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报 51 GE管理方法的一些工具和手段人力资源管理SessionC 员工发展体系 2 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 FatalityChart 继任计划表 业绩回顾 这两张图表的形成说明SessionC一阶段实施的完成 52 工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好 GE公司首席执行官JackWelch GE管理方法的一些工具和手段群策群力Work Out 53 GE管理方法的一些工具和手段群策群力Work Out群策群力Work Out 通过一系列企业内的 公共聚会 TownHallMeetings 公司可以根据任务或目标 打破现有的机构设置 邀请不同部门甚至外边的人召开会议 群策群力 目的是为了鼓励员工提出反馈 交流意见 使每个人都能充分发挥出自己的潜力 群策群力 的威力就在于 它通过在组织中建立无边界 无障碍的沟通文化 扫除分化员工 分化合作和管理的传统障碍 取而代之以一系列鼓励员工跨业务 跨部门合作的新政来真正实现组织成员的 主人翁责任感 群策群力 强调和提倡的无障碍沟通 组织成员的平等参与 速度以及对成员的授权等都是培育一种有竞争力的企业文化的关键 在解决问题的过程中 每个人的声音都具有相同的权重 受到同样的尊重 另外 群策群力 强调对问题的快速解决 最后 作为一种新的行为规范和企业文化 群策群力 对组织追求卓越管理具有更为深远的意义 54 GE管理方法的一些工具和手段如何组织Work Out 会议前确定事件 问题和目标确定跨部门的参与人定好小组领导 由一线人员担任 准备相关信息 会议中小组领导明确挑战提出期望团队建设通过大脑风暴提出问题确定问题优先级分析根源推荐办法确定行动计划 会议后落实现场跟进机制提供必要的支持通过项目例会检查行动计划的落实情况把解决方案制度化 使问题不再出现如果问题不能解决 再进行Workout 55 6Sigma是运用统计数据测量一件产品接近其质量目标的程度 餐馆的帐目航空公司的行李搬运医生处方 普通公司 一流的公司飞机的安全性 GE管理方法的一些工具和手段6Sigma质量管理 什么是6Sigma 1 目标 客户规格 目标 客户规格 之前 GE管理方法的一些工具和手段6Sigma质量管理 什么是6Sigma 2 57 6Sigma质量管理 6 Sigma的流程 六西格玛就是定义 define 问题 测量 measure 你所处的状态 分析 analyze 问题是从什么地方开始的 改进 improve 状况 控制 control 新的