期末作业--国美.doc

财务报表分析工商092林强0905010819目录一公司简介二战略分析（1）宏观环境分析（2）波特五种力量分析（3）SWOT分析（4）波士顿矩阵分析三会计分析四风险分析五获利能力分析六综合分析一公司简介1国美电器概况国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的家电零售连锁企业，是以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。 国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2背景资料为了适应市场的需求与自身发展的需要，国美由一开始的彩电、空调、洗衣机等产品，增加了DVD、电热水器、手机等相关产品经营：他由一开始只经营进口产品转换为进口产品、国产并营，继而只注重国产经营。黄光裕于1996年成立了鹏润集团，在鹏润集团底下成立了鹏润房地产。黄光裕自2000年开始资金运作，于2001年成立鹏泰投资，开始启动这项业务。2004年4月6 日，国美音像有限公司成立，它是与国美电器同属鹏润集团的另一子公司。2006年，国美将着力点放在了百货、电视购物以及药品和个人护理用品三大领域。着力打造鹏润电器之后，国美又着力打造“国美电器工业园”，意图借力OEM的方式涉足产业链上游的电器制造。3具体分析从全局出发，国美采用相关多元化战略；并且根据实际变化局部采用非相关多元化。两大战略相互促进，相互补充，贯穿国美整个过程。国美由一开始的彩电、空调、洗衣机等产品，增加了DVD、电热水器、手机等相关产品经营；他由一开始只经营进口产品转换为进口产品、国产并营，继而只注重国产经营。以上无不体现相关相关多元化战略。在鹏润集团底下成立了鹏润房地产、开始资金运作、国美音像有限公司成立、国美将着力点放在了百货、电视购物以及药品和个人护理用品三大领域以及着力打造“国美电器工业园”，更将非相关多元化诠释得淋漓尽致二战略分析1宏观环境分析近年来，中国的家电连锁行业也已完成了初创阶段，现在正向高速成长期迈进。百货、传统家电大市场、小型电器专卖店等其他业态在电器销售竞争中已经淡出或边缘化，家电市场得到了进一步整合，连锁业态显示出旺盛的生命力。 家电销售行业总体运行情况比较平稳，主要家电的销售有一定比例的上升，空调器销售同比增长了53.7%，电冰箱销售同比增长8%，电冰柜销售同比增长8.4%，洗衣机销售同比增长3.6%。但是值得一提的是国美的市场份额并没有想象中的那么大。社会文化环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、受教育水平、社会风俗和习惯、生活观念和价值观念、文化传统、人口、自然等因素的形成和变动。改革开放以来，随着生活水来的提高,人们的消费心理发生了很大的变化，从过去的精打细算、满足温饱,追求简单实用的消费观念渐渐向讲究生活质量，提高生活水平的消费享受型发展。社会的发展，人们家电的要求也经历一次又一次的变革，以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP、电脑的扩展设备等等，而且家庭对家电的总体需求呈上升趋势。2波特五种力量分析第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。（1）、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，如百思买、万得城等。整体要高于苏宁，门店规模扩张速度慢。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家。第二、供应商的讨价还价能力国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。第三、购买者的讨价还价能力为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价，他们追求以低廉的价格购买高质量的服务。从事家电行业的有几家巨头。且输出产品是过剩的，买方转换成本低（及购买者选择其他品牌的家电产本，其转化成本很低）从而造成买方议价能力很强。第四、替代品的威胁家电连锁除了内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁行业来自替代品的威胁包括现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道等。（1）、 现有零售渠道兼营家电像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、一般都兼营家电 ,但超市竞争优势主要在一般日用品,设有的家电部仅被定位为补充品类，提供的主要是小家电及中低价位产品,并不对苏宁这种大型连锁店构成强大威胁。这种替代形式对家电连锁威胁不大，只是家电销售灵活性的一种补充。兼营的销售方式不利于专有资本集中和销售量提升，不容易形成规模经济，并且削弱了其作为渠道的议价能力，所以很多超市家电部都逐渐退出，或者只做一些高毛利高损耗绝对价格低的小家电。（2）、 厂家自建销售渠道厂家自建销售渠道，即专卖店，因为渠道的议价能力很大，专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下对生产厂家生产利润构成很大威胁，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，但目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成本更高，因为家电连锁企业实现了规模经济，上个世纪90年代后期，包括TCL、海尔、春兰都选择了自己专卖店的渠道发展之路，后来都失败的，但现今仍有格力坚持自建销售渠道，拒绝与苏宁、国美等卖场合作。从国际视野来看，了解日本的家电行业的发展历史，你会发现，松下公司在上个世纪的六七十年代也是大力发展专卖店，也取得了很大的成功，但是在90年代以后，它的专卖店模式也慢慢退出了家电销售渠道，让位于更有效率的家电连锁企业。（3 ）、网上商城首先，价格低就有优势是在同样的服务和购物体验的基础上实现的，网上商城和逛国美买家电最大的体验最主要的区别在于售后服务和实物展示。对于大家电而言，如果二者价格差距小于一定程度，网购对于家电连锁是没有竞争优势的。第五、潜在进入者随着中国家电市场竞争的日益激烈，苏宁电器作为中国家电销售的领军连锁企业，也面临着一些潜在进入者的威胁，这必然会对国内家电市场造成一定的冲击。就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯羹。3SWOT分析优势：将不同业务部门的相关性活动联系在一起运营,以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,降低成本,同时，价值链的存在也可以有效分担企业分险。多种产品共同发展，增强企业的竞争优势。进入新领域，多个领域共同发展，有效的避免原有产品进入产品的衰退期，从而避免企业的经济波动。俗话说“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，阐释的就是这个道理。国美在这点做得很好。它不但在家电行业做得相当好，房地产、资本运作、音像公司也经营的相当出色。这样有效地将经济波动引起的扼杀在摇篮中了。劣势：国美电器向几个不同的市场提供产品或是服务，容易造成企业机构的膨胀，容易出现机构冗杂问题。国美电器跨不同的行业，产业，面对不同的要求，造成企业管理上的复杂化，不利于企业的管理与企业的更规范的经营运转。国美电器现在如此加强力度在相同产业、不同产业进军，同时也会会使其资金出现问题，它应该视时视度视情况进入，如果毫无计划的进入，如日中天的国美电器有可能重蹈多元化经营失败企业的覆辙。机会：金融危机的影响正在逐渐缓解，全球经济回暖，家电行业也逐渐得到了恢复。中央政策“家电下乡”“以旧换新”等政策的出台，增加了家电销售的机会中国农村对家电的需求增大，农村市场容量增大小家电发展迅速，潜力大，市场大信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升电子商务高速增长，网上购物方式也成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。国家积极促进海峡两岸经济合作，经济贸易限制减少威胁：通货膨胀，物价上涨，影响消费者的家电消费选择更多专业家电商场，厂商自建品牌商店，对国美威胁增大消费者对产品的质量，服务等要求逐渐增高家电销售行业竞争加剧，苏宁高速发展和开拓，在各个方面赶超国美低高4波士顿矩阵分析销售比例低高明星小家电数码电子产品问题大型家电金牛音像制品瘦狗过时的家电预期增长率 国美相关产品的预期销售比例BCG矩阵国美主要经营策略1立足北京，发展全国性家电连锁网络 “立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。到2011年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。统购统销形成了跨地区的优势。 2“坚持零售，薄利多销的经营方式 从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。 国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。但是国美坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。 低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。低价位的实现从哪里入手？国美的答案是销量的提高。销量的提高呢？答案是薄利。比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。当国美对国产、合资品牌家电有了一定销售能力和经验后，便以承诺销量直接与厂家合作。销量越大进价越低，进价越低销量越大，勤进快销以销定进是国美实现良性循环的秘诀所在。 除此之外，国美的低价位最终决定于其新的业态模式： a、连锁经营。 b、专业特色，国美经营家电已有十几年的历史，深谙此道，在产品品类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。所有的广告所有的精力都投到家电上，其实力肯定要强于商场的家电部。 c、超市运作，国美一方面让样机、货品堆积在店内，方便顾客视听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些匹配或型号，让利消费者，将资金及时兑付厂家。 三会计分析阅读国美电器年度财务报告时，发现年报包含的信息量很大，专业性很强，要是完全对披露的年报会计信息进行整理和处理，要做的工作是很繁重的，受专业、时间限制，一般会计信息使用者只能对一般的财务指标可以理解但是对于很多报表项目和冗长的附注资料，理解力就有待考验信息使用者的能力了。也可以看出国美的会计信息很完备，侧面反映出企业的运营良好四风险分析资本风险:风险资本的出现，恰恰满足了付出多回报的人性弱点，迎合了市场经济一部分人的“投机”需求，特别市对风险偏好着来说，对风险无所畏惧，因此，一旦操作不当，便有可能走上违法犯罪的道路行业风险:电零售连锁企业实质上可以被看作是一个平台，这个平台的一端连接着上游的供应商，另一端面向广大的消费者。作为与两端连接纽带的即是物流和销售两大环节。这两部分是家电零售连锁企业业务流程中最重要的部分。家电零售行业属于服务行业，自己仅仅是中间商。因此其行业的存在“链条风险”每一个环节断裂，都会使企业面临极大的财务、现金流压力和风险。1. 上游风险：供货商在超级终端（零售商）的霸权时代，我始终认为：即使强如海尔、海信这样的品牌及企业，在国美、苏宁这样的渠道霸主面前，仍会处于被动“挨打”的地位；但是，超级终端与品牌企业之间的矛盾越来越多（如低价销售），使得超级终端面临供应商链条中断的风险。2. 下有风险：消费者为了解决这一风险，有两方面的措施，一是扩大门店数量，走低价策略，形成规模经济，导致行业竞争更加激烈、利润率下降的风险；另一方面是投资其他行业，如苏宁与国美不约而同的选择了“商业+地产”的模式，作为提高盈利的突破口，希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金上涨压力。（但这不利于行业自身的发展）3. 市场风险家电连锁业还有一大风险便是市场风险，即我国家电行业已经发展到了饱和的水平，人们已经从家电消费转型到汽车、房产等产品消费。一家一台电视、一个电冰箱足矣。因此，家电连锁业不得不涉足其他行业，进行投资，而这将引致其他风险。(一) 竞争风险与财务风险 （国美Vs 苏宁）有国美的地方必有苏宁，这是大家公认的。这一部分是我分析国美电器的重点之一，即对比国美和苏宁双方的经营，得出的基本结论是：在激烈的市场竞争下，国美走的是“粗犷式”的扩张路线，而苏宁走的是健康可持续的发展路线。连锁门店方面，2010年，国美上市部分新开店面139家，关闭39家，净增100家，期末总店面数826家，未上市国美集团店面数435家，大中电器59家，年底国美总计店面数1320家。对比苏宁，在前期披露的2010年年报中，报告期内苏宁新进地级以上城市31个，大陆、香港、日本地区合计新开连锁店408家，在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1342家。 五获利能力分析指标：销售利润率计算公式：销售利润率=净利润/销售收入100% 用途：指企业实现净利润与销售收入的对比关系，用以衡量企业在一定时期的销售收入获取的能力。通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进经营管理,提高盈利水平。国美净利润销售收入销售利润率20101,961,65450,910,1453.85%20091,426,19942,667,5723.34%20081,098,69245,889,2572.39%趋势/情况：国美电器的销售利润率在08.09.10这三年中一直平缓增长，且其销售利润率水平和增长幅度都明显高于苏宁，说明该公司在销售收入获取能力上还有待改进。指标：主营业务毛利率计算公式：主营业务毛利率=（主营业务收入-主营业务成本）/ 主营业务收入*100% 用途：反映初始获利能力，没有足够大的毛利率也无法有较大盈利能力，毛利率高说明企业有降价空间、毛利率低也反映价格竞争激烈。国美主营业务收入主营业务成本毛利率201050,910,14544,991,35511.63%200942,667,57238,408,0429.98%200845,889,25741,381,2239.82%趋势/情况：国美电器2010年毛利率比2009年略有上升，反映公司主营业务收入大的盈利水平有所上升，营业成本下降；说明其在主营业务收入的管理效率上有所改善。指标：营业净利润率计算公式：营业利润率=息税前利润/销售收入*100% 用途：是企业一段时期的息税前利润（EBIT）与这一时期销售收入的比重，表明企业每1元销售收入所带来的利息、税收和净利润。指标越高，说明企业销售收入的盈利能力越强，反之越弱。国美息税前利润（EBIT）销售收入营业利润率20102,509,532 50,910,1454.93%20091,840,26942,667,5724.31%20081,304,95045,889,2572.84%趋势/情况：国美的营业净利润率虽然也有上升趋势，但仍然较苏宁(见后面对比表)电器的指标值低，说明了国美的主营业务销售获利能力低于苏宁。指标：每股净利润（又称每股收益）计算公式：EPS净利润/发行在外普通股流通股数用途：每股净利润反映企业净利润与发行在外股份人数之间的比例关系，表明投资者每持有企业一份股票所获得的净利润。该指标越大，说明企业每股的盈利能力越高，是衡量公司股票获利能力的重要指标，反映公