华光项目高管访谈记录.doc

华北光学高层管理人员访谈记录党委书记、董事总经理林相平访谈记录2副总经理李晓兰访谈记录7副总经理苏春生访谈记录10副总经理邓文辉访谈记录14副总经理王宏武访谈记录17总会计师董敏访谈记录20党委副书记监事会主席李学敏访谈记录23党委副书记王春虎访谈记录25总经理助理王建明访谈记录27总经理助理于永涛访谈记录29总经理助理孙玲访谈记录32党委书记、董事总经理林相平访谈记录时间03.28 9:0011：30被访谈人林相平被访谈人部门职务总经理被访人联系方式访谈人岳三峰、姜蕾、古文韬、刘庆记录人陶爽主要内容：Q：想系统了解战略、机构、人力的问题A：从你们最关心的问题、关键的问题说起，希望通过访谈使你们了解到。Q：战略考虑？A：企业情况都了解了吧？Q：比较全面了A：这个企业是不断在转型、变化的企业。不是一开始就是一个高新、机制很好的企业，目前的变化也是处在一个关键的时刻。企业原来履行国家国防建设基本的企业。19601980，是一个建厂，建立航空、光学轰炸瞄准器，把国防建设。的点布齐，建立一个国防工业体系，这二十年主要是解决这样一个问题。轰五、轰六基本都是218的产品，已基本满足国防建设初期要求。19791980转轨变型，提出军转民，十一届三中全会后，经济建设作为重点以后，全搞军，已经富余了。军转民就是把军品一部分力量转移到国民经济建设中去，转成民品。80年到2000年这二十年我们是一个纯军企业变成一个军民结合企业。这中间开发了一系列民品，其中一些民品已成长得很好，也成为支撑218生存和发展的。特别是当军品的主业不能满足国民经济发展需要的时候，开发了一些民品，也站住了市场。80-89，开发了180多个民品，没有一个是很成功的。从1990年到达2000年从三千万到。3个亿。已翻上去十倍。这中间也存在另一个问题，它是军民结合企业，军品任务还在承担，但任务少，重点放到民品上去了，对军品忽视了，前年有个提法，三业并存，军民两旺（军、民、三产）发展起来，实际我们偏重民品，军品很长时间徘徊在两三千万。前四十年分两阶段，前二十年建立了一空军的战略装备，完成很好，后二十年军转民，前十年是黑暗中摸索，没有成果，后十年终于走出了一条路。能否做到“三业并存，军民两旺”想法是好的，实际做不到。根本没有三产的人才，怎么能做三产呢。后来整个航空、航空、船舶、核工业分成十大集团，我们在兵器工业集团，北方集团。集团战略也有想法，搞军民分离、分立，使我们企业进入了第三个发展阶段，马总谈过，说搞兵器三十多年，是军也上不去，民也上不去，我们一天搞解困，搞发展，发展不上去。从长安、嘉陵、建设，要么军上去了，民上不去，想军、民全上去，没有一个厂。马总从集团角度总结，一套班子，军、民是不同的工作方法，民是市场体系、规则，军品还在计划经济范畴。军、民有不同的资源配置，每个企业资源都是有限的。进入三个10年后，218进入改制阶段，2000年把最大的民品分出去，成立天鸟公司，准备上市，证监会已核准。主要民品分出去后，企业下一步发展方向、战略是什么？这是我们现在和去年考虑的问题。因为分离分立后，本身企业也改制成现代企业公司制建立法人治理结构之后，。我是去年5月接的总经理角色。原来的陈厂长到天鸟去当董事长，这样班子进行了调整，调整后，218怎么发展，是个问题。去年是一个调整期，去年5/13，从98年“三业并举，企业两旺”提出来，没有真正提出发展战略，三句话“议大事，讲实事，讲诚信”这个工作方针，认清我们的优势，市场，国防发展对218的需求是什么。把工厂混乱局面，分开后的众多矛盾化解，应急的事把它解决。这阶段大家是在思考企业下一步怎么办？到今年的职工代表大会、董事会，我们提出一个企业发展战略，这个战略还不是很清晰，只是把目标提出来了，“建立具有核心竞争力的高新技术企业”，高新技术武器装备公司。提出内涵，包括三层：1、要在兵器内部办成一个一流企业，突出对它发展要求必须是一流，现在我认为我们是三流企业，要通过几年后把它从规模、技术水平、资源能力都要从三流向一流迈进，2。企业必须有自己的核心竞争力，对它的要求也很明确，在同业领域里同航空、航天、船舶具有竞争的能力。3、218要建成兵器的窗口，这是我们的发展目标。窗口实际在它的文化上、发展的方向上它甚至可以代表一个兵器的缩影，能够向外展示的成员。这已经把218定位定得很高，能否实现、为什么定在这儿，我们讨论了很长时间。企业定位、发展战略一定要职工代表大会、董事会讨论，道路引不好，船就要沉，方向不对，就要全军覆没。为什么？怎么做？这就带来资源配置的问题。为什么要建一个核心竞争力的高新技术公司。第一个外部发展环境是什么环境，原来承担老产品，已经掌握很好技术、成套设备已经逐渐没了。老产品再干也是几千万的规模，我估计到不了五年老产品全没了，部队不需要了，现代战争的发展也不适应了。老产品也需要改进 ，不是高新技术企业你也改不了。它不象民品，民品的需求是多层次了，海尔的不错，5、6千，别的1、2千的也有，根据不同的需要，建立不同的市场。军品不是，它是唯一，最先进最可靠的。武器拿去后，不是对方把我打倒，就是我把对方打倒。军品唯有第一级市场。咱们吃饭可吃上千的，也可来一百块钱，一碗杂酱面，你不先进就会被别人干掉。要想搞军品，必须是高新技术企业，所以我们看到外部老产品已经逐渐消亡，现在伊拉克全是智导武器，常规兵器现在还用吗？现在人家用巡航导弹，我们也得用这些对抗人家，伊拉克肯定败，没有丝毫还手之力，所以搞军品的定位，没有什么可犹豫怀疑的。在新的时期，中央军委的战略决策就是要打赢一场高新技术领域的 战略，近几年是要解决台海的新的战争军事准备，目前做的准备都是要打台湾这一战。这是企业已经划到重点保军的圈里去了，在圈里如何找到自己位置，现代战争需要的就是你要干的，。这些是军工企业在某方面你要站住脚的，否则竞争势态不容你生存。第二个要培育哪些核心竞争力，我们手里有激光制导炸弹，我是71年进厂的，73年就搞这个，70公里远程多管火箭炮，远程压制武器，我们正好搞控制舱，激光。现在218所干的产品和技术本身是和世界武器先进水平相差无几的的产品。这就是我们自己已经具有的，我们得到了军兵总、科研院所、兄弟院所广泛的支助，兵器、总装、国防科工委把生产的一部分研制任务都定点到企业，任务给你了，已经做了条保、技改的计划，给了1。2亿的技改建设资金。Q：你拿到几个项目和这个战略目标是互动关系还是前后关系A：是互动关系。我进厂搞了两年民品，后来一直搞军品。八十年代后期抓了远程火箭，始终在跟踪它，项目立项、预研，始终是在帮助这些项目。象七十公里。控制系统，三十几个博士生在研制，他们解决武器原理、设计、参数、仿真，学院做不了的，我可以做，跟他们合作。从工艺转化成产品。Q：A：现在我们掌握的东西已经是高新技术，我们做好，能成批量生产出来，在这个平台上，研发新一代的产品，这个高新技术企业就形成了。我们有外部环境的需要，内部的有利战略优势，这个位置已经从法律上占了，除非你干不去，给你拿走。现在不是空想，有很好的基础。如何干上去，下一步需要建立高新技术公司的操作方法问题。第一我没有多的优秀的顶尖的研制能力怎么办？要解决这个问题，下一步发展是以三个项目和它技术改造形成的能力和团队作为依托，这个台阶是一两年的事，完了后，要进一步发展形成四块能力。核心竞争力：第一块，远程火箭的控制技术、七十公里已经到尾声了，到形成生产能力，正在做的是150公里，七十公里要上舰，。现在提出要三百公里，再远就是导弹，导弹很昂贵，要达到三百公里以上，是导弹。远程化。火箭不管、火箭炮不管，就管火箭上的距离修正技术，就这几块技术抓住搞好。三百公里角度稳定、距离控制，这一块自己力量不够，跟北理工成立研发中心，一起同步搞，并肩往前搞，目前这个形势很好，这个研发，公司得到了兵器、总装、国防科工委的支持。这个支撑一年最后规模在两三个亿的生产规模。第二块叫惯导技术，稳瞄、稳向为核心的核心竞争力，主要解决空对地，空对空的搜索、跟踪、稳定、瞄准。加上红外、激光、电视跟踪就是整个一套空对地。导影。解决精确打击、精确弹药的搜索、跟踪、指引问题。这块和205所合作，成立叫稳瞄工程中心，正在谈判当中，解决工厂研发力量不足的问题。一年市场有两个亿的市场，就是部队的需求。第三块技术是火控技术，炮的火控，火力控制，就是传感器技术。牵引炮。战场上的信息技术，你的炮一打，对方用GPS一定位，就侦查到你炮的定位了，第二炮还没打，对方的巡航导弹就来了，你就不存在了。七十公里做弹上的控制系统是一部分，火箭炮的火控系统也是在218生产，也是和207所合作，以后干脆就合资，可对方思想都还没有跟我对上这口。这几个现代兵器也都是对台的，生产任务都在这儿。位置已经给你了，你干不干？你能不能干？我把能干出来的所有资源都得找到，配置齐。我现有人力资源肯定不够，现在和207所合作。现代打击武器的精确传感器，。这些搞一些样机都是没问题，但你要批量生产就不行了。伊拉克现在自己有常规武器，火炮。坦克，但现代战争跟精确武器对抗，就象大刀片跟洋枪洋炮干。218就考虑国家发展什么，你能在这个领域里你能占什么位置，寻找自己发展的机会。这三块都是争需的，拼命往上发展的，都是我已经拿到手的。第四块现代化的制造。首先形成产品，设计定型，形成产业化，现代化制造业建立起来。这里一是加工制造，从原材料进来形成零件、部件，现在能过技术改造，形成柔性生产线。象陀螺非常精密，2谬，只要你设计出来，我就给你加工出来。第二个是系统集成能力。现代武器绝不是一个光学仪器、机械装置那么简单，它覆盖面大。电视跟踪技术、这些技术有系统集成的问题。特别是各种技术集成后的检测、测试的能力要建立起来。第三个是环境试验，各种武装需要的震动、冲击、过载的能力。加工制造完全是以我为主的，其它三块和两个研究所一个院校搞合作，我就是再搞人力资源建设也不可能博士生导师国内著名专家搜到我公司来，必须建立合作关系。生产能力有了，系统集成能力有了，一代代研发能力通过合作有了，我现在的定点生产和一些研制任务，国家已经下达了任务，红头文件有了，我就有建立我这个现代高新技术武器公司的基础了。怎么建起来。想分三步走战略，今年解决基础问题，算第一步，关键一年，大批量定单没来，两千多万，亏损了，逆差5000万，但如果今年做好了，明年两年把欠的帐全还上，平台也建起来了。我说你放心，北大的事搞成了，我借帐也解决。今年是做基础工作，第一把国家的技术改造的任务完成，迎接明年后年的大批量生产，明年三个多亿，后年也这个数，这两年逆差1个亿，去年、今年都是5000万。第二个把非主业的人员从军品这儿分离分立出来，利用国家12号文件，让军品用最轻的负担，没有包袱，让它高速发展。明年三个标志性工程。把民品、三产、后勤，只要是军品不需要的通通分出去。非军的人跟军品没有关联，不然拖儿带女，不好发展，债务一大批，离退休1500多人，内退300多。把非军的切干净。第三个三项制度改革。体制变了，把军民分工，进一步完善这个体制。然后扎实把搞好军品的内部机制搞好。也不是全部的机制，你们就解决我人力资源的问题，团队建设，三项制度改革的薪酬。为什么要解决这个？一个薪酬现在沿袭的还是发展绣花机的工资体制，全部的薪酬制度，用干部的制度，各个岗位的设置完全是为了多出机器，干成全国第一。现在企业发展战略变了，所有机制都是围绕这个服务的，要对原来机制有个彻底变革，原来是传统加工制造业，现在是以信息化来带动加工制造业，完成国家下达的精确武器的任务，这些武器装备人家都在搞，总装订货，绝对是你的行才定你的。如果在激烈竞争中要超过人家，这部分的人力资源各方面的，如薪酬，不给这些总师年薪二十万以上，人家凭什么为你做，但现在我们行吗？负担这么重，大块利润要给合作单位，不给人家就获得不了先进技术，剩下得怎样把有限资源怎么分配到为我承担主业的关键人的身上去，这是我改革的目的。现在在差距大的情况下，一个发展速度要加快，要比人家更快的速度。全部工作都要加快速度，第二个要解决好我们和具备高新技术研发能力的单位建立长期稳定亲密的合作，这些合作是有效的。第三个，218厂的人力资源要提高，有些要置换，原来搞绣花机行，搞导弹不行了，就换下来搞别的去吧。置换多少呢？反正职工代表大会同意了、董事会同意，就按这个目标走，我起码要得罪50%的职工，60%的中层，一个是给你机会让你提高。管人力资源的觉得太难了，搞科研的觉得太难了。觉得不可能，财务的说这么大的战略到哪儿融资去。可不把企业战略定在这儿，象往年的三五千万，可低水平的维持都维持不下去，三五年的维持结果只能是破产兼并的结局。第二步用已经定型的产品有几个亿的定货形成我的生产能力，现代制造能力，完成我和三个研究所和院校的合作模式，在资产和经济手段上解决和他们是共同体的问题。这样到2005年到这些基本任务完成后，218已经形成了一个现代具有核心竞争力高新技术武器公司的框架、平台形成了，在2005年以前，把人力资源等系统问题解决了。假如伊拉克跟伊朗握握手，联合起来，研发中心，美国敢这么轻易的打他吗？所以不得光想自己这点事、这点水、这点泥，肯定建立不起高新技术公司。要从发展的角度去考虑。第三步从20052010年，到十一五的时候，要把下一步精确打击的位置要占住，要比十五期间多一倍的。出来。如果说十五时候规模是三个多亿，那么在十一五要实现六个亿。我认为能。如果实现六个亿，我的规模需要六到八百人，用最先进的技术，到2010年比2005年更高层次的台阶又爬上去了。最后目的是给全厂职工树立了信心，到2010年率先进入小康。小康的概念我也不是很明晰，就是这个十万平方米的地方，六到八百人，应该是产销率，是兵器创造利润、效率最高的地方，核心竞争成为兵器工业不可缺少的拳头，我完全有信心在北京市和兵器两个领域里率先进入小康。我做的所有工作落到人民群众根本利益上去，让他们早日进小康。骨干人员有适合他生活的房子、交通工具，发展工作需要的条件，试验室，这些所有装备，让他发展。有我们完成生产、定货任务和别人竞争的能力。最后的目标是让华北光学仪器公司的人成为集团公司率先进入小康、富裕的人。往往改革在最困难最薄弱的时候，可能经过努力能办成。办企业不是政府，也不是事业单位，有人保着你，企业拿不来一分钱，立马就死。办这个企业就要给企业找出方向，如果对要把大家积极性调动起来，往这个方向走。我现在是保军企业，精确制造不干了，搞民品去，你干不出来，肯定有人会干，那这个企业就不行了。Q：定点的概念是就这一家吗？A：现在是一家。一两年以后就是一两、几家了。Q：如D07是几家？A：现在是一家，以后说不好。在这个形势下，不竞争不行。Q：潜在竞争对手？A：掌握在我这，另一个是苏总那块，技术口，还有一个是生产邓总那块，对人家加工制造行业比较了解。象七十公里这块，一个是航天。航天正在搞100A，他也有同样的技术，搞外贸。他也是研制当中，就看谁建得快，我必须跑到他前头，价格比较他低，交货比他好，周到。贯导主要对手是航空，613所。兵器内部也有，象联合的205、209所。象火控207所有这个能力，工厂就更多了，象530、258厂。Q：跟对手比？A：我们目前具有比他们强的能力，但人家要发展呀。火控这块，各家能力都有，研究所的能力都不弱。研究所不愿把研究转让出去，它有利润呀。研究所归科技部、兵科院管，兵器研究任务由他们来组织这事，所有研究任务他都给研究所，不给工厂。从体制上讲，研究所占有研制产品的权力，可拿到后，他能生产的他绝不愿转让。军品说我不跟你争，我自己立项干，不行，不允许。Q：你现在工作里最困难的是？A：人，人力资源，我需要一批总设计师，主任设计师，现在管理团队，你们可能也有体会，现在能跟上这个思路，把一方的事情独立承担起来的人，特别有发展思路，管理能力的人不多。几大部的部长不理想。计划部缺、人力资源部，刚来一小杨，财务部缺，生产部也缺，现任能力有待提高。这点局面他们还能对付，真正干到几个亿，高新就吃力了。一个是副总一层，精干能跟上的有距离。部门经理，各部部长想达到高新技术企业管理能力，差距很大。还有就是缺一批支撑高新技术企业四个产品技术的科技骨干。现在用理工大、205的人在盯着，真的上到2005年这个台阶，还得有自己的人盯，这缺一批人，管理上、生产能力缺一批人。目前人数不少，但很多人不适应，能干现在的事，将来的事，涉及到年龄、文化水平的问题，他们已经很努力，人都是很好的人，已经发挥了他们的水平，把我这三个团队建立起来，符合他们发展的机制，我就有信心。Q：公司现在机构对公司运作有没有问题？A：企业这么几块，一块是解决企业发展，规划计划发展战略，作为企业各项工作指导，这方向力量很弱。我们的高管人员基本都想当天或本月的事，实际当月计划已经定下来的事，除有特殊要改变，执行都是中层的事。你高管要想综合性的，企业发展的事。一个是资产，企业资源怎么配置，人力、财务，得有个预算、规划。如研究所、设计所、工艺所，是很重要的，定位是什么，必须是新材料、新产品、新工艺。那他的素质就要高。定位清楚，都是工程技术人员，根据需求层次选择不同的人。他搞研发不行，搞工艺可能是一把好手。现在我们是笼统的，这次我把它改了。技术状态已经确定的东西，该谁解决就谁解决。比如我们的管理，副总管一个方面的事，当期已经定下的事交给中层干部去解决。现在是部门经理解决员的问题，员的能力不够，事要干，部门经理考虑的事没办法干，就由副总经理去考虑，去管。象李晓兰做得都是计划部、人力部的事。象苏春生干的科技部、甚至干到每个项目主管的事。现在现状是这样，为什么呢？一个是企业层次一提高，很多人的水平能力不适应，还有一个职责不清，各办事人员也代表218，他有什么权利、负什么责任、需要什么能力都不清楚。象几大部设了，得有人呀，象生产部五个人，采购部几个人，机关科室不超过多少人，一定员，挑几个叫得动的，这样一来形成的这个团队。现在有几个特点（不利）。一个能提出问题，但提不出解决问题的办法。除了王洪武和董敏外其他人都具备这个特点。第二个遇到事情尽量往外推，包括中层干部。比如出了质量问题，开办公会，十几个人有可能讨论两小时这个责任到底是谁的，推了一圈最后还找不到责任人。大家不是主动解决，再分清责任，遇到一件事马上想把这事推给别人，这个毛病对企业发展也不利，这有职责问题。还有一个解决问题水平的问题，还有人是否的积极向上，想进步还是想保这个官。这几个原因都存在。Q：在访谈中也发现这个问题。还有没有其它方面的困难？A：主要就是这些。你象这个企业缺钱，没有项目，争不来项目，这人的问题解决了，这些都有它解决的办法。如何把团队作用发挥得很好，我现在还没找到方法。如何使我轻松一点，只要计划订下来，我就不用管了。现在问题一大堆，解决不了，谁替你解决，你给下面同志去解决，他也去办，但办不利索，最后他反正给留一下让你发挥权力的地方。这个问题经常遇到。还有是我的想法别人是否认同。开会没有反对意见，不说。没有争论。Q：想通过高层研讨会，推动团队的合作，高管沟通。A：研讨会对我们有什么要求？Q：把行政、指挥的观念要放下来，平等团队，把心里的话说出来，思路碰撞。发现：1、 军工企业的战略环境很特殊，受国家政策的影响大，有独特的规律。2、 林总对战略的思考很深刻了，但对班子与中层的传递不足。认识还不统一。3、 科研项目立项主要为兵科院所属的研究院垄断，且各研究院也在向下游，试制生产方向延伸4、 核心高管是从支持战略的角度，思考组织、包括人力在内的管理问题5、 高管、中层队伍太弱，独挡一面的高管很少，高管在干中层的事，中层在干基层的事6、副总经理李晓兰访谈记录时间03.20 8:309：30被访谈人李晓兰被访谈人部门职务副总经理被访人联系方式5508访谈人刘庆记录人古文韬主要内容：Q：请简介公司发展的历程A：从大阶段来讲，分三个。一，以军为主；二是79、8089，开发民品上百个，规模都很小，只有照相机，抓住民用摄影的机会，一直生产了10年，年产最多2万架，价格100多，本应好似一机部的产品，88、89年，下马；89年，开发电脑刺绣机，产值3亿，2000年，分离分立，成立天鸟公司，上市；三，99以后至今，主要作军品，抓住国家对军品的追加投入，来源于科索沃战争，必须发展国防工业，订货增加，抓住重点军品项目时，灭有一是到对厂的重要性，现在的三个项目都是军委、国防科工委是重点高科技项目，一是激光制导导弹，做吊舱，二是D07，特点火箭弹是有控的，意义是对台，增程，陆军的主要装备，三是武装直升机的，空对地导弹，空对地导弹的瞄准系统。决定了我们企业发展的定位和方向，我们占了六项中的三个项目。通过项目研发，从批量生产上来了效益，并培养了人员。Q：您个人的简单介绍和工作任务A：83年毕业于被理工光学仪器系，20年了，先是4年技术工作，作团委副书记，然后到电子分色机分厂，从德国全面引进的技术，后来受北大方正的电子排版机影响下马，做了5年分厂厂长，96年，做了一年总经济师办公室的将成本工作；99年底，军品事业部当副主任，后刺绣机分离，1年多以后，作副总工和总办主任；2001年，总厂改制，从副总工、总办主任到公司作副总经理，主管计划部、人保部，去年5月份，班子调整为现在状况，林总主管以后，我的常务工作减少，但除其他部门不作的事情，都归我负责。技术改造都是国家投资的，技改的程序和其他的自有资金改造不同，国家搞条保，是为了技术发展，有几大项目，4000多万，D07的技改是50的贷款、50的自筹，国家拨款800多万给军品。投入，搞军品有优越性，国家有投入，市场很特殊。人事部和一般的人事部的工作一样、差不多的，但是多年的发展，考核和薪酬都在计划部，其他的职能是一样的。人力资源开发比较弱。Q：您对公司2005年的战略目标的看法和意见A：现在企业定位比较搞，要做到兵器行业领先，窗口，与航空航天比肩，高新技术企业，核心竞争力，以前是“三业并举，军民两旺”，个人认为从长远看，应该还是这样的一个发展战略，高管也有不同意见，集团公司今年的战略还是要发展那民品。制约战略目标实现的因素首要是人，因为财和物是死的，这一点差距最大的，公司现在没有形成科研生产能力，但是人不是短期内能有，而且不是简单的缺人，是中干等等意识问题，短期内尽可能快地提高人的素质，转变观念又很困难。我所作的重点是培训和招聘，有培训计划，培训是紧紧围绕我们的发展战略，按管理、技术、技能三个方面开展培训工作，管理人员分专业性培训和一般，方式是厂外、厂内培训，厂级培训参加集团公司组织的，基本上短期，集团公司对公司领导也会有一些长期的培训，然后挂职锻炼。Q：您对战略转变的看法A：企业定位是否合适的还有待探讨，个人感觉没有议透战略的这些问题，需要量化，没有具体的指标，我们和航空航天的哪些方面相比较有竞争力，是技术还是产品？好高骛远的老总，比较理想化，没有做过基层管理和行政，对这些工作不是很清楚，所以定位方式不是很切实际。Q：目前的组织结构是否有问题A：基本组织结构还是合理。需要调整的有：没有投资、资产管理部，我们的配套中心、物资中心合并形成物流中心，下面设立很多的协调办，取消归于科技部。大体上是合理的，也可以支撑未来战略发展；部门职责十分不清晰，职能重叠、缺漏很严重，混乱。在职责明确下，职能发挥不到位，主要是因为考核不规范，零散，不完整，没有保证的制度。由于职责的不清，所以岗位设置不合理。人浮于事的情况主要在基层、车间、工艺所、开发所。高层非常辛苦，大量时间忙于救火，说明中层的能力太差，高层在培养下属上缺少方法。Q：计划制定方面有什么看法A：年度的经营计划下有很多的专题计划，生产、培训等等。计划调整只在军品追加任务时候，科研节点的进度一直在往后拖。集团公司计划一旦下达，市场就已确定。Q：部门沟通和上下级沟通方面呢A：上下级沟通不是很有效率，做得非常不够，也是应该靠制度，部门之间的横向配合不够，与我们的人个人素质和意识有关Q：公司在财务控制、绩效控制和信息控制方面做的如何A：三项控制的，财务控制是我们的弱项，大家不清楚我们的可变成本账实不符、账账不符，资金控制随意性太大，集团公司正在作这方面的工作，我们管理信息化比较弱，基本上没有开展，应该是“一把手”工程。Q：公司人力资源的管理状况如何A：人力资源管理刚刚起步，面临的问题是急需提高现有人力资源管理人员的水平。Q：您有什么建议A：最大力度的培训，转变观念和提高素质，技术、管理、技能。Q：发生这些情况的主要原因是什么A：前任领导过于忽视培训工作，直接关系和最大原因；薪酬主要是平均主义、大锅饭；考核体系是不完整的，支离破碎的；晋升、招聘逐渐在规范，引进新的人员引入竞争的机制和新的文化意识。发现：1、公司战略目标没有分解，也没有量化的可行性指标2、公司组织结构基本合理，但是部门职能混乱3、由于公司没有考核，部门职能的发挥欠佳4、主要是公司的管理制度不适应公司的战略目标要求5、员工老化，后继无人，培养困难副总经理苏春生访谈记录时间03.25 3：305：00被访谈人苏春生被访谈人部门职务副总经理被访人联系方式访谈人岳三峰、刘庆记录人姜蕾主要内容：Q：个人经历简要介绍、负责的工作？A：项目：前半年开工作会，下半年进入实施阶段，还得总结，再开会。企业不大，管的非常乱。我是1984年毕业，沈阳工业学院，当时愿意去工厂，对机床设备感兴趣，从工艺处项目员做起，组建精加线，管技改质量，后来任军品事业部主任，19952000年当副总。2000任总工，分管技术，包括科研（产品开发、技术开发）和质量，特别累，结果不好。企业转制，问题很多，国企毛病没有完全解决。形式上搭框架，实质上没变，半个政府的职能，另外半个靠自己抓项目。在这个期间，基本管理制度还是老一套，有一点变化，但危机是很大的，企业没有产品，没有发展方向。定位高了，看出很多的问题：资源不足，岗位上的人无法承担责任；800人，按现在的科研任务400人足够，剩下的吃大锅饭。现在企业制度的框架搭了，但现代企业的运行制度差远了。对企业来说，得先吃饭，有效益得先有效率。800人，经理层8个人，但为什么把企业管成这样？制度问题。有制度，没有按照执行，差远了。国企不好解决。机制，三项制度改革，干部怎么用，员工的薪酬怎么定，分多少岗，现在一片模糊。导致管理上特别吃力。从企业讲认识到这个问题，但改革多深，不好说，有很多历史问题制约。如党管干部，现代企业有董事会，聘任制，现在是党在管，与行政领导不一样，又回去了。不改不行，但是改一定能活吗？不好说。800人，8个副总，职责分工，1人管100人，机构设置不合理，职责不清，管理层人浮于事，合力不大。应该减少管理层次，减少接口关系，造成目前都在加班，无效管理。这里我也说不清。Q：请您简要谈谈公司的发展历程,在这一过程中，抓住了哪些机遇，遇到了哪些困难？A：机遇：从企业讲一直是不错的，总的经济形式比较好，企业在发展。没有出现发不了工资的情况。在兵器排在前列。企业的发展：计划经济时期建厂到80年，保密期，待遇不错，生产航空轰炸机瞄准器。计划经济时期，技术行业待遇比较高受重视，力量强，人员敬业，后来生产坦克驾驶仪，生产微光，318从我们分出的。比较重视科技开发，75期间我们干过激光制导调查，原理样机做出，没上。85期间没干。当时科技实力挺强的，积累基础延续下来。机遇是离北京近，信息快。企业当时是小而全，万事不求人，光机电一体化都在这里，没有一样没有的。第二个时期军转民，8090，这个时期十一届三中全会，20年和平，当时2600人，开发民品，投影仪望远镜照相机，但立足点太低，能设计什么就搞什么，开发100多种民品，真正成大气候的投影仪、照相机等，到1989年开发电脑刺绣机，14年一直到现在累计收入20亿，市场现在还很大，与老一代过去的技术基础有关系。这个时期遇到的困难是人才流失严重，尤其是年轻人，80年进厂的5都没有剩下。有一个失误，没有多少军品，有几个人再搞，技术延续下来，当时完全用国内的元器件开发出来，这一代人了不起，但全跑了，还有1个刘蔚，师傅那一辈都走了，主要是待遇问题。战略问题，是一个失误。第三个时期90年到现在，军民分线，主辅分离，民品靠市场，军品精化，重点放在产品开发，自己能总装、试验，加工靠外协，能协作的就协作，成本低。在这个前提下，赶上国家高新重点工程，海湾战争引起的，历史创造的机遇，大使馆挨炸都是这个引起的。995工程，三个重点项目都是这里的。Q：您认为在未来影响公司发展的因素中，最短缺的是哪一方面？面临的最大问题是什么？A：目前的问题：人力资源不足，技术人员，数量上不够，能力上也不够。过去的观念赶不上形式要求，对外界的变化不清楚，目前这种状态没有转变过来不占少数；三个重点项目专业缺的太多，陀螺，这方面专业的一个都没有，电视跟踪，没有学这个的，热项，没有人学，激光没有，需要这些人会用，总工当得太吃力了。离目标差的太远了，去过以色列培训，三个剩一个。D05，Z10设计思想一样，一个技术；D07，靠陀螺，贯穿着一个技术核心，与历史一样。核心技术向外扩展，缺人。也采取措施，合作开发，厂校结合，D07项目与北理工合作，加工是我们的特长，互补，合作很好，从92年预研开始管，与学校好打交道；与研究所结合，Z10与205所，D05与209所，研究所也要吃饭，结合方面不好办，利益问题。目前的最大问题是人，产品对我们的人要求高了，高中生管理，怎么搞信息化，怎么提高效率？人的问题在于人力资源管理，一是事业需要，二是物质需要，要跟市场差不多。这个问题解决不好，造成管理不畅。岗位分不出级别，同样一个岗位分不出级别，奖金分不出级别，人的管理没有储备，积极向上的劲都没了。观念是最落后的，新的用人制度没有随着改。从宏观上讲，定型，3个亿，产值跨越大，管理上有很大的不适应，造成总加班。三项制度改革，一是干部，如何考核？群众打分，不是一个行业不了解，不是主管领导，很多人有意见。二是没有解决干部能上能下的问题，首先是观念问题，我们的人在这里不显山不露水，出去干得好，在企业里老问加班费呢，同样一个人两个样，怎么管没解决。考核体系考核标准都没建立好，把好人考核坏了。劳动用工制度，薪酬应与创造的价值相匹配，难活没人干。什么级别的人干什么活。没有高低之分，把进取心抹煞掉了。Q：部门设置？A：机构设置，大的问题没有。存在的问题也有，像我主管的部门干部任命是我提。有的是上级制定，不对，组织部管。第二个问题职责不清，下边部门中干太累了，有些工作不是我布置的，横向部门找他要的，别的部门没有经过我，越级管理。别的部门为什么管到我下边的人？工厂的工作干不好，都会找质量部门。职责权限应该划清楚，没有能力别干，竞聘上岗。副总3个足够，多了扯皮，容易挑毛病，人力都消耗到这里。计划相当于总经理的参谋，但现在挑不起头，造成多个中心。组织结构设计，集中管理，扁平化，模块，自己能干的不要找接口，不要消耗体力了。计划主责部门能写3个，设置不合理，集中不是集中。应该扁平化，放权。一把手着急，国企就这个病。现按照现代企业，就要按规矩办。8个副总，各个部门都能管，每个人都管几百人，消耗体力。一个文件的审批，总王计划科技设计所工艺所，我还不知道，副总把手伸到别的部门。报到总经理，说你明白，你办吧。挨批的是我。职责不清楚。王管技改，和我扯技术问题，我那儿决定买东西的技术问题，他那儿实施，造成扯皮。出问题找我负责。管的人太多，国企对任何人不放心，分工不明确，制约太多。第三个，会议纪要，分了十类，150份，会议纪要的任务如何实施？这是有的人为了工作方法，推卸责任。没有基础管理制度，没有工作流程。去年提过，开会找不起人，被别人找去了。体谅基层部门，人家说都是我领导，都可以考核我，现在的管理不发挥主观能动性能管好？评审的人有的还不懂。兵能否认领导。临时机构的设置太多。导致信息也断了。如果集中管理，副总、。我都数不过来。我认为要加强集权式管理，两个副总就够了，但现在人们还有观念问题，副总好听，没级别了。副总多，就是机构臃肿，组织机构，功过职责都不清楚。这几种现象说得差不多了，主管领导管到非他管的部门去了；一个部门横向给部门安排工作，造成扯皮。有时下级给上级安排工作。然后越权越位领导很普遍。越权就是横向，指挥到别人家里去了。越位就是隔着中间领导。这不是一个企业这样，中国特色的国有企业都是这样，信息乱，没形成信息闭环，总经理累，没利用组织机构有效传递信息，非得亲自过问，开会点来点去，事没做好。再一个问题，部门领导权限比较小。比方说怎么考核、奖励这个人，他没有权限，这是有一个实效期的，该奖励的时候没奖励，该考核时候没考核，过了这个期了，就没效果了。不给基层领导这个权力，他没法管这个组织。再一个表现是兼职太多，向下兼职多。从我这儿讲，我自己副总管技术和质量，这也是企业的一个核心，但这块受制约很大，这工作很多，但我还兼D07型号办主任，这个项目上，我真是一竿子插到底，我也没办法，也得越权，领导不是按组织机构走的。领导一问，哪怕一个零件没出来，也得找我。象总经理助理向下兼型号办主任，假设工作简单可以，工作复杂起来就不行了。这个问题林总发现了，也经常说，下面事该谁干，你们不要。实际现在订的目标，高新技术目标，从担负产品性质，将来发展要求，要在中国活下去，成为一流企业，是对的，管理差距、资源差距太大。第四个问题是在哪些方面做好准备，人财物是很重要，但前提还是制度。有时说的制度都超出咱们讨论的范畴。国有企业怎么建，从中央都没考虑好。制度就是发展我们干事的人怎么和企业命运联系在一起。第二个是机制，现在应该转变观念，不是挂在嘴上，是落实在行动上，用人、干部、分配，要科学化。不是领导拍脑袋说就行了。然后才是人。公司战略目标我认为并没有分解。太笼统，到现在全年做的计划还没完成呢。发展中最短缺的还是人，跟前面那套机制有关系。最大的问题，说我们自己的话，也是三个制度的问题，大问题，国有企业的通病，不谈了。你们作为第三方，你们说话还是有力度的，跟我们说的还是不一样。我们说的都不系统、不全面。明确的经营计划这是弱项，说到经营计划，我认为打破一种观念，不是计划经济的时候的计划，市场经济更要计划，更要灵活，适应市场经济的需要。（为什么计划这么弱），缺人，缺明白人。应该考虑项目经理制，扁平结构。就目前资源来讲，他在位置，担负不了职责，干不了事。Q：协调与沟通？A：组织结构不清，造出来的事，我们这儿老开会，一呆就半天，还干什么事。是否顺畅还是跟组织机构有关，现在是乱的，部门之间横向肯定存在问题。Q：各项控制A：公司财务、绩效控制都是乱的。为了企业战略，首先从总经理一定设立组织机构构架，这个构架不能因现在的设置、人来设置，按规范走。作为企业研究眼前的经营、长期规划，这个范畴一定得有人，有长远打算后，接着就是五年内或短期内的计划。在这个前提下，再设置组织机构。尽量模块化，相互关联关系越少越好。如这程序手册，每年都在改，就是这组织机构。主要问题还是反映在管理上，组织机构、制度、人。发现：1. 机构设置不合理，职责不清2. 管理层人浮于事，缺乏合力3. 人力资源短缺，尤其技术人员4. 岗位分不出级别，奖金分不出级别5. 干部的考核不合理，考核的人不熟悉业务6. 薪酬没有同岗位的价值挂钩7. 越权越位管理8. 信息管理差9. 部门领导权限小10. 战略目标没有分解副总经理邓文辉访谈记录时间03.25 8：309：30被访谈人邓文辉被访谈人部门职务生产副总被访人联系方式5654访谈人岳三峰、刘庆、古文韬记录人姜蕾主要内容：Q：个人经历简要介绍、负责的工作？A：负责生产、技安，四个分厂，物资采购部门，外协配套，设备中心。83年底进厂，94年做主管，2001年4月生产安全部副总工程师。01年8月改制担任副总经理。Q：工作困难？A：工厂变动大，几项投资，机构、搬家搅乱。原来生产有很多车间，最早机加车间就四个，管理上比较乱。加上科研和订购任务在一起，分开计划性好一些。现在科研进度急，不好组织，与现行生产混在一起。合同订货不多能力富余，无序性导致生产盲目，忙闲不均。一个合同订货，去年3000多万，老品，价格低，军队订货还必须得做。轰炸44万，新产品附加值很高，Z95140多万。老品不一定赔钱，但不一定赚钱，是集团公司考核的指标。产品结构给飞机、坦克配套，没有批量。主要还是小批量多品种。科研组织起来比较困难。三个型号不是厂里组织研制的，我们像试制工厂，比设计事多，型号研制过程中公司被动，从三个型号角度，难度挺大，光机电一体化。70公里单一一点，和北理工合作，相当于试制工厂，优势互补，地理位置的优势，合作不错，从整个试制的质量都按要求做。一起创业的时候好说，但批量生产就不好做了。除了学校方面还有老师。Q：资源的争夺？A：工厂规模小，生产试制合在一起，可以资源共享。另外从产品结构角度来说，工艺互补，火箭弹车工多，光学平台铣工多，没有太大的冲突。D07现在准备做热区部队试验，10月底定型试验，部队，订货在定型之后，定价审价，78打靶没问题的话，基本上部队可以订货了。打好的话就要准备订货了。备产问题：有风险；资金占压。抓紧能力建设，实现1年1100发，能力是否能达到？硬件、人、培训。到底投多少？通关批按照正规生产流程走一遍，找问题。目前能力没有建成，人员没有到位有问题。备产也是环节明年的压力，代价是投入。通关批300发，严格按照生产以后的状态走，牵扯很多事情，总装调试最难，和其他的厂不一样，生产试制在一起。包括培训问题，很多试验在理工大学做，对企业保密，很多技术我们没掌握。财务上，300发原来1000多万，北理工提供10万。资金筹措难。设备，按照现代企业来说，加工尽量走社会化，关键件自己加工，简单零件将来批量生产拿出去，关键件的问题不是很大。将来批量数控机床倒两班，问题不大。外协问题大，加工的企业应该与一定的资质，我忙他也忙，难找到一批合作稳定的企业。目前企业的普通加工，相对过剩，一进厂老的体制，学历不高，退出企业不好做。应该走社会协作，但这些人考虑。从成本考虑，这些人内退，工厂要掏钱，上三险，某种意义上不划算。生产组织上讲自己好组织，但社会化是大趋势。使用内部人员，实际上费用高，真正走社会化，费用是低的。民品时候与乡镇企业合作很便宜，但军品没有很好衡量。现在拿出去的是超出我们能力的。军品严格，质量是不可修复的。社会化采购能不能降低水准？外协是否严格按照技术要求，内在的东西看不出来。物资、配套中心都在做论证的工作，但流于形式，一些重要的采购项目带着工艺去厂家了解情况，资质。但有的是应付。老产品都去调研。他们就是为了把这些事做下来而做，选的企业都还行。Q：战略目标的看法A：军品这块，产品应该有依托，提出双5亿，三个型号有基础，稍微拔拔高，应该差不多。提出的过程我不清楚，列席董事会提出，03年3月4日。从企业将来发展的定位研讨不少，但没有算细帐。以前的研讨和最后的决定比较重合。D07，大批量是相对而言，1000发其实是小批量。作为产品不到200零件，组织起来不是大规模，只是相对于以前100具是大批量。没有特别大的质变，1个月100发不是很大的批量，真正实现的是滚动生产运作起来。到04年年底，一年零件就交不出来。零件提前做，装配生产同时进行。定位，咱们定的广。核心竞争力，应该是柔性制造和精密加工。设备上到位差不多，人员上只是数量不够。工艺水平低，效果上不去。优势是工艺和加工。总装集成牵扯人员比较多。科研最难实现，科研这么多年完全自主开发的产品很少，系统开发的军品就一个。以工艺和精密加工为基础一步一步去实现。战略措施：好做的必须做的要纳入计划，信息化一直没有真正的成效，部门希望实现信息化，从企业本身来说，企业管理相当薄弱，部门职责不清重叠，最后88年，机构来回变，从重视民品转向单一的军品，没有管理制度，应该干什么与其他部门的接口不清楚，新提拔的干部更不清楚了。很多事情许多人去观，棘手又都不管了。现在机构比较细，规模不是很大，尽量扁平，少，否则协调困难，效率差。兵工系统里的小企业，机构设置比较大。有监督，有的事情互相走不动。企业没有真正的管理制度，新的职能可以加入某一部门，不应该单独设置一个部门。部门设置的随意性体现管理很差。有的时候为了和集团公司的部门对应，但是职能对应就可以了，没必要部门对应。技改办针对四大块投资，为了加大工作力度，但就企业本身来说应该有技改工作，落在一个部门。原来在总经办，后来苏总提方案，李总作方案。马总有意见，计划滞后。说的多做的少，说得高想做没法做。薪酬制度去年请教授讲，02年年初做，一年过去什么都没做。今年短短几个月做出来。岗位评估工作量很大，质量效果容易出问题。机构设置比较细，昨天我们自己做岗位设置，没有太大变动，我下面就是安全生产部，在下面是岗位，我和生产安全部职责重合，一大串下来算什么？Q：对三项制度改革的看法？A：必然，但是作为所有制体制，自己企业不会别人逼你，改到什么程度很难说。比如薪酬，工资总额不调整内部调整达不到好的效果。收入根据岗位拉开，总额不增加达不到效果。应该在总额上加，该减的应该减，但应该达到真正刺激他的价值。生产300多人，听说要减，但科技口感觉加也加不了多少。用人上应该改革，大学生都是主动走。设计工艺，真正干事的时候找不着人，但人还真不少。大学生比工人订的高，但措施没到位钱白发。考虑科研到底用多少人？提倡哑铃形，扩大科研，花代价缩减生产。企业经营的目的是什么弄不清楚，少投入多产出，对这方面没有考虑。似乎没有考虑在挣钱。也不是在考虑职工利益。97年减员增效退了700多人，亏损企业多，但别的企业成本小。当时以民品为主，规模不是很大，但效率在集团数一数二。人少，和疏散到外面。职能部门还是比较合理。昨天看机构设置，工艺所与设计所合并，苏总下面是科研技术部，下面是科研中心，又是一串。工艺所应该下到基层。工艺人员行政归车间，技术上按照原来走，归总工。四个优势：工艺人员下到车间对生产接近，对于新设备的指导、利用率、使用效率有好处；和实际接触多，提高自己的水平；对企业的信息化管理车间素质低，有推动作用；技术人员直接接触生产，对于将来培养生产管理干部有优势。机加分厂186人一主