6σ力量.doc

6力量企业的目标是追求利润最大化，而6管理，就是实现这个目标最有效的一种工具。 当你把行驶了5万公里的汽车检修后，更换了机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了100马力。GE的管理者认为，实施6后的企业，就是这种感觉。近年来，尽管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飘落令人应接不暇，但质量管理这一古老的话题，却从未过时。GE前董事长杰克韦尔奇刚执掌GE时，就疯狂地在GE里搞上一场轰轰烈烈的6运动。他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位，上升到全球商界绝对最了不起的公司。” 数字中的6希腊字母是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。其中，1个表示690000偏差/百万机会，而6个则表示3.4偏差/百万机会。是衡量质量的工具。越接近6则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。“千里之堤，溃于蚁穴”。东芝笔记本的小问题导致在美国赔偿10亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，99的质量合格意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。以下的例子更能直观地说明问题：比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9999。100个灯泡都亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。这就是99与99.9999的区别，也就是6的力量。 管理中的66是质量管理的工具和手段。它通过提升能够成为企业发展的关键战略，其追求完美的思想又成为企业的经营哲学和理念。 6管理专家彼得S潘德认为，6是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。6管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个开始，然后是4个、5个，最终达到6个。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。其次，6管理是一种基于事实和数据的管理。6本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。 从泰勒提出科学管理之始，量化管理就是管理科学的基础。在经理人的头脑中，首先不能容忍“差不多”、“还可以”、“可能是”这样的模糊观念，决不允许顾客这样评价公司的产品和服务听说A公司还行，或者A产品好像还可以。只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才是科学的和健康的。第三，6管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。第四，6管理是一种主动改进型管理。掌握了6，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。第五，6管理是一种务实型管理。6好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。效益中的6从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入这个队伍。摩托罗拉公司现已达5.6个水平(20失误/百万机会)，其节省下来的费用已达110亿美元。全球最令人尊敬公司GE从1995年实施6管理法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为2001年的143亿美元。到1999年，GE因实施6额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。杰克韦尔奇说，地区销售经理可以用6来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。 实施6的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率。一个明显的例子是实施6之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。 中国企业的62001年9月欧洲著名的检测组织Which公布了对20种著名冰箱品牌产品的抽检检测结果，海尔冰箱在23项检测项目中，总分第一。这则消息令人眼前一亮！不过，在高兴之余，以下事实却让人感到沮丧：2002年1月，国家工商行政管理局对全国18个大中型经营场所进行抽查，其中10个经营场所经销的棉服棉被质量合格率为零；国家质量技术监督局公布了2001年第2季度产品质量的监督抽查结果，抽样合格率为76.8%这些延绵不绝的黑镜头不时闪烁在正走向国际化的中国企业和消费者的跟前。长期以来，国内一些企业因为产品质量问题一次次地在伤害消费者，同时也把大片市场拱手送给跨国巨头。而且，中国产品在许多国家目前仍背着质次价廉的黑锅。中国企业如果质量管理跟不上去，将首先输在起跑线上，这绝不是耸人听闻。摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣更是直言不讳：“建议中国企业采用6来提高自己产品的质量。”美国著名质量管理学家朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”正如教练不断地测量运动员成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期“体检”，发现问题、分析问题，并及时改进