销售与营销就像胳膊和大腿.docx

销售与营销就像胳膊和大腿不管一个企业规模有多大，他们总会把市场部与销售部分开来，因为这两个职能承担着完全不同的责任，缺一不可 如何才能从大众化营销阶段进入小众化营销阶段，并为个人化营销做好准备？最重要的一个转变就是兵种的升级，即彻底改变目前的以销售为主的推销模式，尽快进入营销模式。否则的话，我们就会陷入这样一个怪圈：“勤劳而不富有”。 难道我们就没有办法改变这种现状吗？不是的！只要中国企业摆脱了一条腿走路的困境，学会用市场营销和销售两条腿走路，就一定会从根本上改变这种不公平的现状。现在这种窘境怨不得别人，只能怨我们自己，因为我们无法改变别人，但我们可以改变自己。只要中国企业（尤其是企业家）能静下心来踏踏实实地把市场营销这一课补上，知道更要做到，那么离中国企业健康发展，甚至腾飞的时代就不远了。 为了从根本上解决问题，有必要从营销ABC开始谈起。第一个问题就是销售（Sales）与市场营销(Marketing)到底哪个更重要？本来这是一个不应该问的问题，但就是这样一个“小儿科”的问题却困扰了中国企业多年（可惜很多人至今还没有意识到这才是“病根”）；尽管这是一个“过时的话题”，但很多企业至今也没有解决好这个非常现实的问题（大家不拿这个当回事）。 对于任何一家外资公司来说，销售（Sales）与营销（Marketing）的区别都是非常简单的概念，不管一个企业规模有多大，他们总会把市场部与销售部分开来，因为这两个职能承担着完全不同的责任，而且是缺一不可的，就像一个人的两条腿。 销售人员的工作销售人员是做什么的？简单说来就是把公司生产出来（或者即将生产出来）的产品以合理的价格卖给目标客户。我们对一个出色的销售人员所下的定义就是：“能把一个在用户看来不如竞争对手的产品以高于竞争对手的价格卖给客户，而客户感激你”。所以说，即使按照这个简单的定义，国内企业的销售水平如何大家一定心知肚明，没有几家企业的销售人员能达到这个境界，大多数企业的销售人员还停留在拉关系，陪吃陪玩，靠价格低等手段去竞争。 市场人员的工作那么市场营销人员做什么呢？简单说来就是选定目标市场，明确企业为部分人服务的理念，了解目标客户的消费需求和竞争对手状况（特种部队的职能）；制订企业的中期（35年）营销战略规划、实施方案和监控体系（参谋部的职能）；根据市场需求和竞争格局设计出具有明显差异化特征的完整产品并及时装备作战部队（装备与后勤保障部队的职能）；在选定的目标市场上通过相对省钱、省力的方式大面积地去激发目标客户的需求（空军部队的职能）。 为了让大家充分理解“两条腿走路”的价值所在，我们不妨用几个形象的比喻来说明问题。 胳膊和大腿哪个重要？ 这个问题不用我回答，大家都知道答案，胳膊与大腿缺一不可，一个人只要缺少身体上的任何一个“部件”，就被称为“残废”，因为人身体上不同“部件”的作用不同，扮演着不同的角色，不存在谁更重要的问题。同样，在一个企业里，市场部与销售部扮演着完全不同的角色，负责不同的工作，大家都听说过“瞎子背瘸子”这个比喻吧，道理其实很简单。我们可以把市场部比喻成侦察兵，而销售部是作战部队，没有侦察兵的话，作战部门就会像瞎子一样“胡打乱打”，没有章法，没有节奏，甚至没有明确的目标，尽管销售人员非常努力，可是只能碰运气，效果可想而知。同样，如果只有侦察兵而没有作战部队的话，照样不能完成任务，因为我们虽然知道下一步该做什么，但却没有人去做，只能是纸上谈兵。 今天和明天哪个重要？ 我想没有哪个人愿意为了今天的短期利益而牺牲明天的长期利益，“过把瘾就死”。所以每个人都会“长短结合”地来考虑自己的未来，企业自然也不例外，必须兼顾短期利益与长期利益，找到平衡点。如果一个企业只顾今天，明天就可能没有饭吃，这样的企业就成为“只低头拉车，不抬头看路”的“瞎子”，走到哪算哪，过着“有上顿没下顿”的不稳定生活。销售人员的日子会一天比一天难过，每到1月1日，一切都“置零”，要从头开始，而且明年往哪里走还要自己去摸索，始终处于“冒险”的状态。另一方面，如果企业只看明天，那今天就可能饿死，只能看着美好的画饼充饥，这样的企业往往是好高骛远，生活在虚幻之中，靠幻想来激励自己，但却总也达不成目标。 所以说在一个企业里，销售部的任务是关注今天，让企业有健康的现金流进来，而市场部的任务是关注明天，即寻找和识别未来的机会，激发未来的市场需求，让目标客户对本企业的完整产品感兴趣，源源不断地产生“潜在客户流”，为销售部输送“准客户”。 先做销售还是先做市场？ 一般说来，在竞争不充分（并非不激烈）的市场上，由于产品差异化很小（甚至根本没有差异），大家都把精力放在捕捉现有的市场机会上面，只要能生产出类似的产品就能赚到钱，尤其是有了一些知名度的企业，可以采用OEM、ODM的方式快速进入一个新市场。由于采用跟踪战略，用不着做科学的市场调查，用不着做消费者行为分析，也用不着什么战略设计，只要跟着别人走就行了，这在假冒伪劣产品依然横行的市场环境中的确有其存在的价值，因为消费者不知道该相信谁，能相信谁，只要出现几个（相对说来）可以信赖的品牌，就会优先选择这些企业的产品。在这个时期，销售部是企业里最重要的部门，而市场部的确没有什么大用途，充其量也就是替销售部打杂的“小工”，帮助销售队伍做宣传、做渠道支持等辅助性工作。这个时候，市场上最典型的竞争要素就是价格战和广告战，销售部完全可以胜任，这就是我们所说的典型的推销模式阶段。 但是随着竞争的加剧，再靠没有差异的产品就很难生存下去，一旦某个市场进入完全竞争状态，假冒伪劣产品就会逐渐退出市场，由于剩下来的大企业又过多，就只有通过“优胜劣汰”来洗牌，从而进入最后的垄断竞争状态。这时，市场部的重要性就显现出来了，因为企业靠销售人员“单打独斗”已经不可能取胜了，尤其是不可能取得全面性、决定性的成功了。市场部的价值也得到充分体现，因为企业需要有专人去布局、规划和设计，并按照游戏规则出牌，把不遵守游戏规则的企业淘汰掉。在这个阶段，市场营销的核心工作是完整产品的创新和营销战略的设计，当然创新又是建立在对目标客户深层次需求的把握上面的。 所以说，竞争越充分，市场部的职能就越重要。到底是先做销售，还是先做市场，要看行业的竞争态势和各企业在目标市场上的地位。 “陆军”和“空军”哪个重要？ 大家知道，在现代战争中，一般都是由空军来打头阵，通过空军的威力和杀伤力大面积地摧毁敌人的防御设施，瓦解敌人抵抗的意志，使敌人失去战斗力。除此之外，空军还可以给陆军提供空中支持，为作战部队输送战争所需要的物资给养。但如果只有空军而没有作战部队的话，同样不能完成任务，要解决战斗最后还要靠陆军短兵相接，打扫战场。 转移到商场上来说，销售部是陆军作战部队，负责跟客户打交道，与竞争对手争夺客户，而市场部是空军（也是后勤保障部队），通过立体的攻势（广告、展会、直邮、软文、网站等媒体和手段）大面积地进行市场宣传和促销，把目标消费者的需求激发出来，让他们了解、喜欢我们的完整产品，对我们的品牌产生偏爱。在市场部工作没有做好之前就出动销售人员，往往是劳民伤财，事倍功半，所以这两个部门唯有相辅相成，才能最有效地实现企业的总体目标，因此它们两个同样没有主次之分，是互相配合、缺一不可的。 “舞台表演”与“地下工作”谁重要？ 市场部有前端和后端之分，所谓前端是指那些与销售部门在一起的市场部（Field Marketing），他们负责把已经定型的产品推向市场，并给销售部门提供相应的支持服务，如渠道培训、销售工具开发、销售人员培训、各种促销活动、广告宣传、直邮和网站建设等等，这些属于“舞台表演”的范畴，希望让更多的消费者对企业的产品感兴趣。而后端是指那些与研发部门在一起的市场部（Factory Marketing），负责市场调研、竞争分析、新产品定义、新产品上市、产品生命周期管理等，属于“地下工作”的范畴，是决定公司产品战略、产品定位和利润目标的决策部门，其地位远高于前端市场人员和销售人员，属于公司的“精英”。 由于绝大多数跨国公司在中国的分（子）公司都是类似销售办事处性质的代理机构，只有极少数企业在中国设置了集研发与生产于一体的分部（公司）。所以在中国，你基本上看不到做后端工作的市场人员，因此国内企业也就失去了可以学习、借鉴，甚至复制的参照物，以为跨国公司的市场营销就是我们所能看到的“舞台表演”部分。在我看来，做“地下工作”的市场营销人员才是真正意义上的市场营销人员，是主力部队，而从事“舞台表演”的市场营销人员更像销售支持人员，是后勤部队，只要明确了这个定义，大家就知道什么最重要了。 效率与稳定哪个重要？ 对于小企业来说，在生存期，一定是效率优先，这时候还顾不上监督约束机制的建立，因为企业规模还不算太大，所以企业家或经理人还能控制住局面。但是随着企业规模的扩大和人员的增加，企业就会面临经营与管理的平衡问题，可以说处于高速发展阶段的企业很少在经营上出问题，而是在管理上出问题，因为企业发展到一定程度之后，如果管理滞后，跟不上企业的发展需要，尤其是在监督约束机制方面不健全的话，就很容易出问题。 所以从生存期进入发展期之后，企业家和经理人的关注点就要适当调整，从“效率优先”变成“兼顾效率与稳定”。大家知道，没有制约（制度性的约束），就必然会出现腐败。当一个企业的营业额上亿之后，这个问题就会逐步暴露出来。如果企业家或经理人在思想上没有足够的重视，出问题是早晚的事，避免腐败绝对不能靠觉悟，必须靠制度，靠利益驱动，即靠监督约束机制，使企业里没有滋生腐败的土壤。从大家都非常熟悉的销售腐败、诸侯割据、一手遮天、客户成为销售人员“私有财产”等问题，就不难发现产生问题的根源。 另外，下一年的销售定额到底谁说了算？有些企业可能是销售人员决定，有些企业可能是老板决定，大家都没有太多的科学依据，这也是一个头疼的问题。没有独立市场部门的企业是很难解决上面这几个问题的，因为销售部是一个个的点，是非常离散的，而市场部是一条条的线，只有用几条线把所有的点串起来以后才能成为一个面，形成稳定的格局。当然这里面也涉及到市场部、销售部和商务部之间的互动和相互制约关系。 总之，销售部与市场部是企业里相辅相成的两个部门，是缺一不可的两个职能。对于成长型的中小企业来说，必须及早建立真正意义上的市场部，合理配置企业有限的资源，让市场营销人员接受正规的训练。千万不要再以没有人、没有钱为借口而忽视关系企业长远发展的市场营销职能，要从根本上改变靠销售人员打天下的现状，把企业经营管理的重点从单一的重视销售转到销售与市场营销并重，使企业健康均衡地发展，成为两条腿走路的“健全动物”。丰田公司的销售员培训日本丰田汽车销售公司认为，同商品的好坏一样，左右销售的另一个关键因素，就是推销员。有人说：“丰田不仅出汽车，也出人才。”神谷正太郎总经理曾在东京丰田宠儿汽车销售中心率先录用大学毕业生，把他们送到销售部门。为了迎接家庭用车的到来，他迅速描绘出了新推销员做人的态度，并下决心，要起用培养有文化知识的推销员，来消除汽车销售方面难以预测的销售因素。 神谷正太郎的销售理论是“车的需要是创造出来的”。接受这个理论的总经理加藤诚之则主张：推销员不是正确处理的，而是“培养教育出来的”。这个很具有学者风度的加藤，为把培养推销员的教育加以科学系统化作了很大的努力。当一个访问者说“相当宏伟壮观的教学场所呀”时，加藤诚之回答说：“在这里进修和听课的人，是将成为第一流推销员的人们，他们即将奔赴推销汽车这种现代化商业战场，让他们在一个狭小的环境里，是涌现不出来明快的判断能力和为克服面临的困难而寻求可能性的积极精神的。所以，有这种规模的设施是理所当然的。我们对待平素为推销而战斗的人们，不应有失礼貌。” 丰田汽车销售公司进修中心：建成于年，在这里授课的“技师指导”，全部都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人来承担。为了经常吸引新的市场情况，防止重复老一套，使讲课有新的内容，选任讲师采取两年轮换制。使用的教材是经营管理协会、日本能源协会结合汽车市场的实际情况和需要，贯穿着科学上的合理性，它已成为教育的核心。 进修的学员，一次人为一班，从全国的销售店招收。从一般推销员到管理人员和经营者，分别听专门化的各部门的讲座。还有一种以研究学习的形式进行的讨论会，即“企业高级管理人员讲习会”，在这里主讲的是某大学的名教授。每年陆续招收销售店的高级管理人员名，采取天的集中训练，用案例研究法进行学习。在一年之内，有万名左右的管理人员轮流集中在这里接受学习教育。 培养推销员的做法是，全国的丰田销售店，在每年月，大约有名新的推销员参加公司工作。负责对这些新人进行教育训练的，是在进修中心学完了“训练员讲座”的人，称为训练员。他们是工作岗位上的副课长或股长，兼任这里的业务指导和教育工作，他们一边在工作岗位上从事实际业务，一边积极从事销售技术和销售态度教育的检验。新参加工作的员工，在进公司之前，首先要进行基础理论课的学习，要学习销售理论、销售的社会作用、推销员的立场和资格、举止动作的礼法、商谈的一般规则等销售学的基础讲座。另外，东京丰田宠儿汽车销售中心还有制度。是兄弟（）、是姊妹（）的意思，这就是说在同一工作岗位，已参加工作一两年的前辈，要同新参加工作的人结成一对“兄弟”或“姊妹”，不仅在工作上，而且在日常生活上为新参加者做顾问，大体上以一年为期，然而，实际上继续