龙光房地产公司竞争战略.doc

龙光房地产公司竞争战略三、龙光房地产公司的管理现状与存在的主要问题(_)业务概况广东龙光集团有限公司成立于1996年，是一家综合性房地产企业，龙光集团业务有房地产幵发、高速公路、投资三个板块业务，而房地产板块是龙光集团的主导业务板块，经营住宅、商业写字楼、酒店等商业产品。广东龙光集团在历经17年的发展历程，已形成了涵盖集房地产业业务上下游环节全流程产业链，包括：土地拓展、规划设计、物资采购、开发建设、小区配套、销售策划、物业管理等，许多方面已逐步形成自己的战略竞争优势，并先后在广东汕头、深圳，广西、四川、海南等地成功实现十多个城市的战略布局，三十多个热销大中型商业住宅项目。如：汕头的阳光海岸、佛山的天湖郦都、深圳的天悦龙庭、南宁的普罗旺斯等。在住宅地产和商业地产市场中，龙光“以房产带动商业、以商业促进房产”，在大力发展商品住宅的同时，积极主动的调整房地产业务结构，高调进入商业地产和酒店产业领域，并与国际知名酒店管理公司喜来登酒店建立了战略合作关系。龙光集团经过十多年的市场探索，在建设经营的全过程中实现合理节约投资成本，不断创新提高管理效能，实现精细化管理，以快速周转、品质优良塑造行业精英品牌。(二）龙光公司房地产业务自身面临的主要问题龙光集团日常管理行为体现着长期江湖习性，暴发户心态十分明显，拍脑袋的决策式，拍一把就完事，其后果等到自己后悔时发现再拍大腿，缺乏科学的规划分析，管理工作中没有科学的中长期发展规划。1、缺乏中长期发展战略规划龙光集团缺乏科学的战略发展规划，每次年度或长期战略计划制定时，没有细致合理的分析，只是想当然数字游戏，应付老板或其他人拍拍脑袋的恭维数据，很难做到确实可行，没有依据市场和企业本身条件制定的可行发展规划。许多员工不知道集团制定的共同的战略目标，导致团队凝聚力下降，团队精神缺乏，跳槽现象频繁。更有甚者，部分区域总经理根本不清楚龙光集团是否有SWOT分析，也不知道怎样去分析企业接下来该干什么，怎么干。核心高层管理者在工作中不知道管理从哪些方面控制区域公司的可持续发展，不知道本企业在某一市场份额中占比达到多少，不知道龙光集团异地开发是否计划进入哪些城市，怎样进入，无非是江湖习性拍脑袋式的，碰运气，碰的好就好，其碰得不好时等到自己后悔时再拍大腿，缺乏科学发展规划，暴发户心态十分明显。2、组织结构设计不合理组织的定义的两个基本条件，日常管理工作和有一定组织目的与结构且能互相协作，并与外界相互联系的人群集体。而龙光集团其组织表现的不合理行为：(1)过于简牟、理想化。龙光集团组织结构设计很多时候就是随时“画一个组织机构图”，或部门机构随意调换，一个部门今天可以隶属这个中心，明天又跳到另一个中心去了。组织结构设计包括明确组织的基本战略和体现组织的核心竞争能力，如此需要建立清晰的权力体系，明确的岗位设置；建立冲突解决和组织决策的规章和制度，各个部门职责与使命；建立各部门、各责任人的考核与激励机制；梳理房地产公司管理流程和房地产的基本业务流程，并建立公司的内部协调控制体系。龙光集团部门设置过多，人为地增加各部门和属下公司工作关系的复杂性；各个部门职责与使命过于模块化，由于考核与激励的监督和约束机制缺失，许多人不够也不愿意灵活变化，许多与业务流程不符。房地产企业很多情形下需要因为某人的特长、社会关系或能力大小而设置调整部门岗位和职责，因人设岗、一人多岗、一岗多人。而只是依靠理论化上套用模仿其他企业，并不一定适用于龙光集团自身企业的需求，只有根据龙光集团自身企业文化特点，量身定做和权变，才是最适宜有效的。(2)职权规定不充分，职权规定不合理。责权利的定位很多情况下缺少会商，没有统筹，单凭直接任命或高层管理者自己怎么想，就怎么安排，重复不严谨的状况在所难免，造成人力成本增加，事情却越变越复杂。往往在平常的R常工作中，没有职权规定时，工作还有可能自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据，许多层面的工作中扯皮、推矮现象层出不穷。如将招投标、预决算职能同时放在工程部，工程部既负责选择施工队伍，又要负责施工管理。部门职责包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。影响了其他部门的工作情绪，造成明显的管理问题。 (3)职责对接口不明确。麻雀虽小五脏俱全，开发企业的业务流程周期长，设计专业广泛，开发程序因与多方面社会关系关联而复杂多变。其中上百项的管理工作，彼此交叉相互联系，房地产工作面复杂，作业面广，工作饱和度周期不均衡，导致忙时忙死、闲时闲死。由于工作安排的不合理，造成许多情况下有功劳又省事的事许多人抢着干，麻烦事互相推诿而又没人干，管理制度上缺乏配套规定和协调控制体系，集团工作人员违反组织原则和缺乏基本常识的做法司空见惯。3、管理制度不健全管理制度是龙光房地产集团企业日常管理的依据，也是具体表现形式。龙光集团企业管理制度由于不健全，造成了许多普遍而突出的问题。(1)制度不够完整，适宜性差完整的企业制度需要包括制定制度的企业需达到的目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。龙光房地产企业中管理制度的起草缺乏对制度学的研究，管理制度的基本构成不全面，制定制度的真正目的没有得到体现。作为存放多年的龙光集团的企业制度规范中，很少有人去翻阅和实时修订，缺乏企业最关键的流程描述和奖惩措施。而许多部门对于没有奖惩措施的制度，认为可以执行，也可以不执行，因为其后果无所谓承担，即使承担也是人云亦云，那么制定的制度就等于虚设，这样不够完整的制度，就很难起到什么作用。龙光集团企业的制度是各部门主管负责人起草的，集团内部缺乏制度编制的专业人员，许多部门想怎么写就怎么写，对自己有利就写，造成工作缝隙很多工作没有责任人，相关部门或相关负责人与其他关联部门没有协商，许多制度不考虑其是否一定能适合整个企业的发展。有的简单制度过于复杂，复杂的制度又过于简单。最后造成不同城市分公司管理职责变得都不一样，十个公司十个不同管理职权和制度。而在制度颁布实施前，很多情况下审批人并没有组织与对接口关系的其他部门和人员会审，就直接颁布实施，这就导致其他部门难以执行。(2)制度的时效性差翻阅龙光企业的管理制度，许多都是三、四年前甚至更早时间编制制定的的，没有与时俱进的更改变化，时效性很差，可以说早就失去其控制的效力。企业内外部环境由于不断变化，制度的制定须随着时间和环境的变化而变化。制度应该是动态的，管理制度不仅是对现存问题进行规范和纠正，更应对将来可能发生的问题进行规避和预防，通过对制度创新，需破坏原不合时这的制度重新制定，使企业规避和预防将来可能发生的或可能给企业造成损失，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。而矛盾论的另外一面，制度又不能经常变，需保持它的一贯性、延续性，两者更并不矛盾，否则，就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最好的是：静态中有动态，动态中却保持静态，动静结合。(三）龙光房地产公司的竞争环境分析房地产行业市场中那些标杆品牌企业的建设过程都有着十分悠久的发展历史，他们经历了长期的市场磨砺，在中国房地产市场形成的激烈竞争的浪潮中成长起来的优秀企业，尤其是那些知名品牌公司。这些公司平均年龄为23年，年龄最小绿城集团也超过了 17年，长久的历史是品牌企业的显著特征。1、龙湖地产从2003年成立至今，龙湖地产从开始经营于重庆，到现今己经在全国范围内布局。龙湖地产从2007年销售收入为100亿元，目前已挤身于全国百亿房企俱乐部行列。龙湖地产运用业态与区域的双重平衡，实现企业持续稳步发展，分散房地产市场产品结构和区域周期不均衡的风险。龙湖地产布局的策略是运用帕尔迪模式，由南向北进行全国布局，从一线大中城市经济圈城市辐射到周边城市群。其布局初期是在少竞争对手的城市实施业务布点，运用多业态开发，在中高端市场领域适时发展具有高升值潜力的地标性物业，形成一定市场影响和震撼力，争取在进入的这个城市成为行业的前列，占领战略制高点，形成先声夺人之势，进行多业态布局，维持可售物业数量，快速周转。龙湖地产于2008年进入天津区域，完成环勸海城市区域的中心城市布局；2009年进入上海、南京完成长三角区域中心城市布局；由2010年、2011年开始从中心城市向板块内其他重要城市渗透，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。2、万科地产万科战略品牌是基于企业长期的全国性的品牌战略。其品牌建设的第一阶段面临着十分严重的品牌空心化和稀释化危机，万科有一段时期表现着有十分广泛的知名度，但纯符号化，失去个性化的内涵，很难做到因企业差异化带来顾客的忠诚度，无法体现其应有的核心竞争能力。万科住宅产品经历三代发展过程至今，已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式。万科坚持以住宅产品开发为主体，在系列产品的研发过程，坚持品牌建设导向，以产品创新作为核心竞争力作为运营体系。万科是以城市中、高收入的白领精英阶层为客户目标群体，着力打造客户渴望的项目建筑与小区产品的硬件和作为生活文化形态的软件的完美结合。万科品牌有万科地产品牌与万科物业品牌两大部分，万科品牌管理内容包括行政事务用品系统、商业空间环境系统（售楼处、公司接待处）、招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统、对外广告传播版、LOGO及品牌口号应用等。万科从运营全过程中进行产品客户分析、规划设计、工程管理、营销策划。在细分市场的基础上细化品牌，加强品牌建设，发挥持续品牌竞争优势。3、金地地产金地品牌通过企业战略愿景，核心理念，确立企业统一的输出规范，使品牌运作以及未来发展方向有依据可寻。金地品牌借助目标客户与品牌建立关系，通过准确定位与竞争对手形成品牌差异，金地地产企业的目标群体定位为中等偏高收入的精英阶层，追求生活硬件和软件的完美结合的消费群体。针对目标客户的需求特性，金地品牌以“科学筑家”的为其建筑理念。金地地产将住宅小区景观打造成行业品牌，坚持“专业之道、惟精惟一”。从市场营销与产品策划，规划设计与环境营造，金地突出专业能力，从细节设计的都以满足业主不同需求为目标。金地品牌既是金地产品制造的全过程，也是一个市场上的价值符号，更是对金地企业品牌的最有力支撑。金地物业以“精品服务、真情关爱”理念作为服务宗旨，通过深入了解业户需求，通过专业化管理和人性化服务，为业主提供优质的物业服务。经过战略调整，金地物业以精品路线凝练小区管理，使每个小区都成为金地物业服务品质的精品，锻造成金地品牌的核心竞争优势，从而确立金地地产和金地物业共有的服务名牌。通过对品质品牌的提升，打造成为强势品牌内在的核心要素，并以品质锻造自己的核心竞争力，以品质来推动发展，创造品牌，支持集团品牌发展。通过视觉规范，管理对行政事务用品系统、商业环境空间系统（售楼处、公司接待处)、招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统等的每一个环节，协助整体品牌的延伸价值。通过品牌宣传，规范管理企业简介、企业广告宣传片、品牌海报、品牌展板、宣传宣传册等企业宣传品的相关制作、使用等方面，加强企业形象的统一输出。而对品牌传播管理管理，包括效果审核、执行规范、内容审核，对集团高层传播的内容和媒体审核。四、房产价值链竞争战略及龙光地产SWOT分析(一)国内房地产企业战略品牌完争分析针对全国主要大中城市房地产品牌的问卷调查中，对“认知度”、“美誉度”和“忠诚度”等，在进行广泛调查和分析后，消费者最认可的公司品牌是中海和万科两家房地产公司，两公司的得票率均高于12%,在美誉度和忠诚度方面中海地产的则分别高于万科3.4和0.8个百分点，而认知度上万科却高出中海地产2.4个百分点。在10大公司品牌中，两大领导品牌与10大公司品牌的得票之和占到全国票数的一半以上，新世界中国的综合得票率最高（5%),金地其次（3.6%)，消费者对于这些品牌的认同感强烈而集中。对全国性跨地域开发的房地产公司的调查中，对比那些地区发展的地方区域性的房地公司和项目品牌进行调查，从调查结果看，那些地方区域性公司由于专注于在一个地区开发，规模集中度高于当地的全国性公司，从而形成某一区域强势地区品牌。他们在地方的得票率普遍很高，如万科、中海、新世界等全国性公司在上海的得票率则不足4%，正阳集团在上海的综合得票率分别为9.4%。房地产企业可以各自从产品、研发与销售等不同环节形成的价值链作为管理对象，从而形成企业核心竞争战略优势和能力。龙光应在原有融资渠道较宽、产品在一定意义上的外观效果固定设计优势、跨区域经营管理模式等核心竞争能力，继续加强，形成更具核心竞争优势，围绕品牌、营销、产品价值链上不断精炼和拓展自己核心竞争优势。1、企业核心竞争优势的品牌价值链房地产企业品牌有地产品牌和物业品牌两大部分，而目前国内房地产企业品牌建设不足：(1)只关心销售而品牌意识淡薄到目前为止，许多人都认为搞房地产赚钱靠销量、做品牌是大企业的事、而做房地产品牌就是做概念、做明星楼盘，只要有楼盘项目就有品牌等各种市场声音弥漫充斥着房地产市场，造成有许多房地产企业对品牌战略建设认识不足，使得国内许多房地产企业只能徘徊在品牌建设的大门之外，缺乏清晰连贯的品牌战略的策略，更没有搭建行之有效的品牌管理架构，导致许多企业难以在市场低迷的状态下突围，也无法突破企业在发展规模阶段带来的瓶颈。(2)重单产品宣传，轻企业战略品牌建设当一个房地产项目开发启动后，许多房地产企业仅仅对其单个项目产品进行宣传，忽略企业整体战略品牌的同步建设。满天飞的楼盘广告只是单方面对项目产品的宣传，企业战略品牌却很少涉及，忽视企业强势品牌的远期规划与建设。提到誉峰、公园大地、流金岁月、星河湾等楼盘，我们往往很耳熟，但很少有人能知道其背后的企业品牌。许多开发商在开辟下一个项目时，很少延用之前楼盘名称，尽管当时楼盘声名鹤起，却忽略积累固定战略品牌，无法升华为企业战略品牌效应。2、价值品牌竞争需求分析改革幵放以来的经济发展，使得人们生活品质的不断提升，由此人们对住房的概念不断变化，使得对住房产品品质与企业品牌价值的市场作用円益凸显。房子已经成为很多老百姓的一种为身份、地位与品位象征，拥有者希望其品牌的强势可以赋予房屋产品“尊贵、典雅、时尚”，能体现和延伸生活的价值内涵。中国房地产行业的发展历程才20年左右，住宅在上世纪90年代前属于计划经济，人们住房需求长期受到压抑，一旦商品房放开，市场供便不应求。在房地产发展初期，大部分的楼盘都不愁卖不出去，推货速度赶不上需求。随着市场的逐步理性成熟，房地产发展逐步规范，交易市场竞争演变得更为激烈，供求关系随着时间的必然扭转。房地产产品属于传统工艺，技术门滥并不是不高，其新颖的建筑、科学的规划、经典的户型、人性的物业服务都很容易被对手复制，那么曰益趋同的产品，仅靠产品本身创造的优势，企业经营很难保持永远的魅力，而是需要不断的创新能力，需要不断地创新企业品牌价值。现今的购房者，许多是先找有品牌优势的开发企业对比，而不是急于寻找楼盘买房。强势品牌可以避免产品单一的竞争，通过企业品牌的忠诚度来实现企业利润的最大化，实现企业规模扩张。当一个房地产企业在市场中积累一定的品牌后，房地产项目公司应该借助母集团品牌的强势品牌效应，通过互动的品牌作用，去获取更大的市场效应，通过母品牌进行价值延伸，不仅可以降低项目分公司扩张过程中的宣传成本，也可以进一步增强企业的竞争优势。从企业发展的长期目标来看，建立与培育品牌是企业最经济的投资，它还能让企业持续获取超额收益。据调查表明，对于同质楼盘，有品牌的开发商与没有品牌的开发商比较，每平方米可以多卖300元，而一线品牌运营商如万科更是能多卖1500元。在资本市场上，高品牌价值的企业更易为投资者所青睐，获得更多的融资渠道，企业资本能实现更多的溢价。(二）SWOT分析法通过对龙光房地产公司外部环境和内部因素的研究分析，综前所述，为做出对龙光房地产战略地位的评估，我们可以利用SWOT分析法，将龙光集团房地产股份公司在当前所面临的机会、威胁、优势、劣势进行一个综合的研究分析。1、机会因素(1)国民经济持续发展目前，国民经济中人口数量与分布结构决定房地产市场需求量依然巨大；国民经济快速增长为房地产业提供了强劲动力；城市化率仍将推动房地产业持续发展；城市发展对土地财政的依赖有增无减房地产业作为国民经济的重要组成部分，政府从国计民生的角度出发，确保国民经济宏观战略决策不会改变。房地产业的健康发展有利于国民经济持续协调发展，因而房地产业与其他产业一样必将随国民经济一起稳健发展。国民经济的宏观调控，是为了让房地产更加良性的发展，从而规避因短期效益对长期不利的因素。(2)居民可支配收入增高相关数据统计，居民的平均收入几乎每4年就会提升一倍，财富的积累，老百姓们对购房和投资的能力在增加，随着人们生活水平的提高，生活品质的改善，住房产品刚性需求和更新房产、提升生活品质成为人们生活追求的重要需求。(3)城市人口迁移增加住房需求城市化进程稳步加快，农业人口向城市的不断迁移，住房需求潜力仍在增力口。城市房屋拆迁稳定增长，城市建设的进程仍将继续加快，形成房地产业持续的发展空间。(4)地产金融极大地支持了房地产业的发展2、主要威胁因素(1)产品实际供给大于有效供给，潜在需求巨大与有效需求不足并存。(2)房地产金融成本的演化助推了产品成本的增加，增加了市场风险的不确定性，房地产贷款推动房地产价格上涨,房贷利率上扬，限购限价的政策阻挡了部分有投资需求消费者.(3)土地资源的稀缺性，土地来源受到限制，国家对土地资源的控制力度进一步加大，土地管理也来越规范，获得开发土地的方式主要是以“招拍挂”的市场竞争方式进行，土地的成本难以控制，土地成本将进一步提高。(4)建筑材料推动建安成本有进一步升高趋势，受资源和能源短缺的影响，房地产建设的上游产品，铜、钢材等建筑材料的价格有大幅度提高的趋势，使房地产营造成本提高，使房地产企业销售能力和获利能力受到影响。(5)银行对房地产开发企业贷款门滥提高，融资渠道受到当前经济环境影响，开发资金来源不畅。(三）龙光集团房地产公司SWOT分析综上所述，形成龙光房地产SWOT矩阵。其面临的形势概括地说如下：(1)总发展趋势越来越好：房地产业作为中国国民经济发展的重要支柱产业，向好的总趋势不会转变，只是中国房地产业的竞争会更加激烈，近几年，许多房地产开发企业已经TT?始向规模化和集团化发展。政府虽然当前调控，其形势对那些管理不善的的小型或新房地产企业可能是威胁，但对龙光这房地产业的老手，2010年龙光房地产股份公司实现地产营业总收入58亿元，2011年公司实现营业总收入73亿元，环比同期增长25.86%，净利润实现同比增长22.03%，管理已经入正轨的企业，反而是经营促进剂。当前房地产业仍将是充满前景和活力的行业。(2)SWOT分析表明机遇与挑战往往并存，市场风险的不确定决定全国范围内的房地产业的总体竞争趋势加剧既成定局，区域内新竞争对手的不断涌入，机遇也会伴随竞争不断呈现。龙光面对的一线城市土地资源争夺更趋激烈，如：广州、深圳等地，而有的城市有的已经区域饱和状态，如：惠州、防城港等地，面对拿地需要慎重。(3)龙光面临外部机会较多，内部优势不是很明显。龙光外部品牌与品质存在很强的优势，其企业形象和经营者经验能力等方面的拥有较为显著的优势，但是，内部组织管理水平处于劣势，同时还面临许多威胁，需要多方面综合施策予以应对，需继续大力发展的企业。(4)在住宅地产和商业地产领域，龙光顺应市场变化，龙光充分发挥自身品牌效应，在商业地产领域，联袂国内外知名战略商业品牌运营商强强合作，不断拓展企业产品类型，实现共赢的局面。龙光集团积极主动的调整房地产业务结构，在大力发展商品住宅的同时，与国际知名酒店管理公司喜来登酒店建立了战略合作关系。2010年7月，集团战略里程碑式项目一南宁东盟商务区城市综合体的发展，为集团发展酒店业的高起点高标准奠定了良好的基础。五、光房地产战略思想与目标(一)房地产总体战略目标龙光力求以房地产（商品住宅、商业地产）幵发为主业，经营多元化模块于一体，立足广东，幅射全国。实施稳健策略，适度扩张，加强企业形象识别系统建设，精心打造和维护龙光品牌建设，建立以价值链品牌为核心竞争优势的可持续发展战略。龙光人以快速流转、稳健投资的经营理念，在地产行业的竞争中不断发展壮大；龙光企业通过战略愿景“专筑城市理想”，致力于提升城市形象；以产品创新引领市场，打造城市运营商的优质品牌。战略目标:2011年-2013年:通过提升运营效率，强化各城市项目的稳定收益，形成销售竞争优势，主营业绩三年累计260亿;2014年-2016年：通过产品竞争优势，扩大各城市市场规模，把第一阶段的资本积累新土地拓展方面，形成规模优势，主营业绩三年累计480亿;2016年一 2020年：立足于规模化构筑的大发展平台，以品牌竞争优势、自身的“核心专长”和新的融资平台，全线向中国有市场潜力的地区推进，形成房地产业务的大发展之势，主营业绩三年累计800亿。(二）龙光房地产企业竞争战略思想1、品牌定位需要精准清晰房地产企业品牌战略需要企业对品牌清晰的精准定位，企业品牌清晰的精准定位其实就是企业竞争战略中差异化战略的定位表现，有清晰明确的定位企业战略的企业，更能使企业走向成功。如中海地产走精品大众化的品牌之路；华侨城地产以注重生态环境设计为卖点；龙湖地产以景观住宅为特色等等，凡成功的房地产企业都有自己明确的品牌定位。房地产企业品牌的精准定位需要建立具有强势企业品牌，以模糊的定位品牌既很难锁住目标人群，攻入细分市场。2、坚持企业竞争战略品牌定位策略房地产企业竞争战略的品牌策略一旦确立，就应该坚持不懈，许多房地产企业的品牌形象今天是这个楼盘案名，明天又是那个称呼，自己模糊自己的品牌，造成自身品牌难以建立，大多半途而废。而企业不断变化的品牌形象更破坏了品牌精神气脉，使得消费者雾里看花，不知道眼前究竟是谁的孩子。万科主张“建筑无限生活”的价值贯穿其各个项目开发之中，奥林匹克花园“运动，健康”的理念一直在其不同项目上得以体现，这都是持之以恒的表现。龙光应以“专筑城市理想”贯穿整个集团和项目运营全过程，长期坚持，确立品牌的一致性。3、品质是产品的保证更是品牌的保证品质是产品之魂，更是品牌之根，维护企业品牌形象须以产品的品质为基。住宅产品的品质涉及范围广泛，与设计、建造、环境和物业许多关联行业相关。一个优秀的房地产品牌应该在住宅营运环节中的项目规划、建筑设计、功能使用、配套设施等多方面不断加强创造优势，通过做好每一个细节，形成自己强项，才能赢得消费者，建立自己企业品牌的竞争优势。万科为了建筑高品质的住宅，其“住宅标准”深入到了很细微的层面。4、服务能够延伸品牌消费者的口碑是市场最好的品牌，企业优质服务犹如锦上添花，给企业品牌在市场竞争中带来竞争优势。当前社会，服务已然是商品的重要组成部分，房地产行业的售后服务、物业管理，都是其企业管理中重要的价值链环节。完善的售后服务和物业管理可以弥补住宅建筑的不足，更是房地产企业品牌的延续。万科刚涉足房地产行业时，便以物业的优质细致的服务为突破点，通过管理细节上的精细化，从而塑造了万科品牌的美誉度，其为万科赢得了一项项荣誉，首创全国“物业管理”概念。5、创新能让品牌更具活力在円新月异的今天，中国房地产企业产品创新能力对今天业内企业生存和发展显得尤为重要，而品牌创新意味着房地产企业需要不断获得竞争优势，更需要不断对产品创新。房地产产品类型有商业地产、工业地产、住宅地产、旅游地产、养老地产等。还有同是某一类型，其普通性、豪华型、独栋性等等都有区别，顺应市场变化，房地产企业应不断创新的设计理念、创新的施工工艺与技术、创新的建筑材料与管理方法，使创新能力让企业品牌充满活力，不断满足消费者的购买心理，使品牌在市场竞争中始终获得领先水平。(三）重点打造龙光房地产项目多维价值链美国学者迈克尔.波特提出利用价值链作为企业竞争战略分析工具，认识企业产品差异性的来源。价值链分析企业产品的价值在企业的运营活动中每一个环节，房地产业的价值链包括产品价值链、市场价值链、管理价值链、品牌价值链等。在房地产市场，差异性不仅仅是地段，更关键的是围绕房地产产品各个环节的价值链点，从产品开发和设计、采购和生产、销售和服务等每一个运营环节，其各自的差异性才具有真正价值，而这些运营环节的链接便形成了企业竞争战略的价值链。价值链中每一个能创造价值的活动都是企业创造竞争优势的基石，价值链是用来分析企业如何获得竞争优势的基本工具，利用价值链管理打造企业的竞争优势，通过对房地产企业流程再造，优化其核心业务流程，降低企业的经营成本，提升企业市场竞争能力。随着房地产市场竞争的円趋激烈，房地产相关政策、法规的进一步完善规范，差异化竞争己成为房地产市场的核心竞争问题。1、房地产市场价值链上的营销策划房地产价值链开发包括营销策划，而营销策划满足于一般的市场分析是远远不够的，例如当前房地产市场大量空置，库存不断攀升，产品不符合需求，这说明前期的营销策划不到位。当前地产丌发都是在政府以城镇规划发展的背景下进行的，这需要我们运用城市增长、土地增值的互动规律预测项目所在城市的未来发展，对项目产品所在城市、区域的经济、政治文化、未来规划多方面的论证分析，论证项目的可行性，并作为项目是否丌发、如何丌发的依据。营销策划应立足消费者立场利用产品价值链分析方法，进行微观分析及定性定量相结合，寻找市场。2、房地产产品价值链品质保证品质是企业产品价值得以实现的基本保证，而品质的保证需要注重其功能是否实用，需整合资源，创造房地产产品的品质功能最优。分析目标客户群体，我们需要对产品价值链上品质的功能需求，研究其具有优势价值的品质功能。龙光在规划设计或建设施工方面，都是坚持和国内外一流团队携手合作，严格精选高品质知名度的建材。通过分析产品价值链功能，解析人们的行为模式和空间观念，房地产产品的差异化应能满足円常人们生活功能的需要，满足产品价值功能的需要。分析居住者的行为、人体工学和心理因素理论，研究注重居住人员内心细腻的空间心理变化，分析人们对私密性空间和居住空间舒适自由度感受，同时注重社区文化、创意主题和环境景观的结合感。产品价值链可以影响消费行为的变化，通过对差异化战略的产品价值链研发，一旦形成了产品的优化组合后，总成本优势仍然很关键因素，因为遵循市场规律的合理房价也会决定企业的生存要素，在房地产销售市场中只有卖不掉的价格，没有卖不掉的房子。产品价值链是企业价值链体系中的核心价值，其开发价值也将在此体现。3、管理价值链的开发管理也能创造产品价值，创造企业效益，那么就需要企业，通过价值链发掘企业运营管理的价值。当前社会复杂化和快速化的需求模式，再按部就班管理的做法，将会被市场淘汰。企业管理运营不是企业简单资源和能力组合，就可以确立竞争企业的优势，需要企业具有在管理上的创新能力，在价值链管理环节中不断完善企业自身经营，通过有选择培养自己独特的有竞争优势的能力，才能不断创新管理运营方法和措施。(1)对项目丌发区域、城市的选择房地产项目管理概念具有动态性，项目与项目，公司与项目，项目与市场都存在着互动关系，管理运营价值链的开发思路的互动关系也十分密切，房地产企业谨慎其具体区域、地段的选择。决策层可以通过产品价值链对消费者的各种霈求进行分析，有效把控各种状况，如工程管理、规划设计、营销策划、资金流转等，合理地选择丌发项目的城市的区域位置。(2)增强成本控制意识保证工程质量，充分调动和组织企业资源，对房地产项目中的工程建设、营销策划等生产和经营过程中的各个环节进行科学管控。同时还需要以最少资源消耗来获得最大的利润空间，企业的成本管控不全等于简单的成本节约，竞争中的企业需要成功，其重点不是花多花少，关键是价值如何最大化，做到有的放矢，做到价有所值。房地产项目的幵发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收等阶段一直到交房，每一个阶段的实施过程都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就通常说的动态成本。而房地产公司的行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，在运行过程中各自也都会产生相应的职能成本。增强成本的动态管控，在R常工作中，也应该加强其意识管控。(3)发挥企业品牌优势建立品牌战略优势，形成企业核心竞争能力，对于房地产企业来说是最直接有效的。通过对企业价值链的研发，提卨房地产企业经营管理水平，形成具有竞争优势的企业管理的核心竞争力，不断打造龙光房地产企业核心的竞争优势。企业管理的价值链开发是一个十分重要环节，涵盖企业运营的全部内容，能使企业有机面向市场，是顺利实现整个价值链体系的坚强保证。4、品牌价值链的开发在商品价值链的体系中企业品牌差异化战略，往往是源于企业所有活动之间的相互协调行为中而形成的，企业竞争战略在市场价值链、产品价值链、管理价值链、品牌价值链的任何一种活动及行为都能够为房地产企业的创新、发展产生影响。企业品牌形象良好，消费者的品牌认同程度越高的房地产企业就越能给自己的楼盘销售带来更高利润的附加值。加强房地产企业规划设计与销售部门的沟通与交流，使从传统的产品或服务的成本分析转向产品功能的顾客价值分析，探究寻找产品满足顾客需求，是品牌价值链开发的核心工作。六、竞争战略实施的保障(-)战略实施保障措施企业竞争战略的成功实施，需要公司全方位有效配置企业的资源，并制订企业战略保障措施。龙光房地产企业战略保障措施的制定，须分析和研究房地产业的竞争态势及行业结构，通过对本企业的发展战略、现况资源，深入了解本企业在行业的竞争过程中各种竞争优势，制订企业战略保障措施。企业竞争战略措施和手段是企业竞争战略实施的重要保障和支持，它涉及广泛，瞬息变化。企业竞争战略实施是一项系统的工程，做好战略的多方面措施工作是保证战略能否实施的关键。如：战略发动、战略计划、战略匹配和战略调整等。根据前面所阐述的龙光房地产的外部环境和内部条件以及其将来的发展战略，公司应重点做好如下几个方面的工作，为企业的可持续发展提供有效地保障与支持。1、规范房地产企业治理结构龙光房地产企业的公司治理过于过于松散化，实际工作中治理行为过理论和权威化，喜欢套用其他企业模式，设置许多并不适用于本企业发展许多部门，人为造成工作关系的复杂性，过多设置地增加了业务流程繁琐，缺乏责任和监督机制的许多流程甚至还起到了对工作的阻滞作用。这就需要我们为企业度身定做适宜、有效的部门设置，利用矩阵式从两个角度来设置企业部门，首先是核心价值链的管理部门，如：投资、营销、研发、项目运营等；其次是结构资本和运营管理部门，如：专业知识方面、人力方面、财务方面、客服方面的等；进行组织结构变革、再造管理流程、编制流程标准、实施执行控制，并根据战略实施的不同阶段进行相应的调整。2、优秀的人才梯队和良好的运营机制资金、地段和市场定位是房地产企业运作的必要