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管理分享目录【管理视野】：扒掉伪管理的马甲 【营销管理】：渠道激励三板斧【管理故事】：由一块布开始的【目标管理】：目标管理的七个经典故事【营销管理】：上勾拳【管理人生】：这就是你的优点【职场发展】：成事者必备九种能力【职场发展】：职场中对你最重要的五种人【管理故事】：小便池的苍蝇【营销管理】：如何控制窜货【管理视野】扒掉伪管理的马甲管理是什么？我们经常会听到很多权威的解释和指导，但是我都不会有着太多的印象。以往在下不敢随便地讨论管理的话题，一直以为管理就是所谓的一小撮儿精英意淫的阳春白雪。但是事实不断地教训和教导，却给我以新的看法和理解。在下是这样理解：管理就是一个不断实践的过程，一个不断改善和优化的过程。因此这就要求管理必须从实践中来，到实践中去。因此，管理应该是知行言合一的实践，管理没有界限、没有阶层、没有权威。管理同时也是埋头苦干的下里巴人的智慧。我非常欣赏咨询圈里的一个哥们经常挂在嘴边的一句话：没有骂过人，没有被人骂，不要和我谈管理！此话虽然有其偏激之处，但是却一语中的，道出了管理最关键的核心的问题矛盾。我们是否可以这样理解：管理就是处理和解决人与人的矛盾、人与组织的毛段、组织与组织的矛盾。其实，管理最高的境界就是没有管理无为而治。但是这离我们还很遥远，因此，作为管理者我们不要幻想人人皆尧舜，处于小国寡民的理想社会，每个人都是为了别人而活着，这是人类的理想，需要一个漫长的过程。面对现实，我们应该少一点幻想，多一点行动，因为我们必须时时面对利益、权位、荣誉等多方面纷争，如何去管理一个组织、一个系统、一个企业，乃至一个民族与国家，这将是所有管理者任重道远的责任与义务。知行言合一这是管理最基础的条件，也就是我们经常所说的实事求是。管理是发现规律，总结规律，利用规律。通过不断探索，优秀的管理者把复杂的事情变得简单，而伪管理者却把简单的事情变得复杂。有的时候，当看到所有的管理者都在忙忙碌碌，有怎么能够分辨出哪些是有效劳动，而哪些又是无效劳动呢？因此披着马甲的伪管理者也许表现的比管理者更专业、更敬业、更文化。如何扒掉这层伪管理的马甲？只要我们用一个统一的标准：知行言合一，就能从鱼目混珠的管理圈内发现让人啼笑皆非的伪管理行径。管理要活学活用，因此在下不希望讲一些让人生厌的教条理论，就讲几则动物界的小故事，然后再反思一下人圈里真实状况，带给我们以思考和启迪。画虎不成反类犬：山寨主义绝对不是创新，而是一场彻头彻尾的恶搞罢了！画虎不成反类犬的出处来自唐刘知幾史通六家：“如君懋隋书，虽欲祖述商周，宪章虞夏，观其所述乃似孔子家语、临川世说，可谓画虎不成反类犬也。” 其释义为：比喻好高骛远，终无成就，反贻笑柄。亦喻仿效失真，反而弄得不伦不类。由此看来“画虎不成反类犬”有着悠久的历史，这就是古代的山寨运动，也说明了中国具有很深的山寨基础。管理的山寨运动目前是如火如荼。究竟为什么缘故让山寨运动大行其道？我们仔细反思一下，问题的关键在于管理者肚子里到底有没有货，如果管理者的脑袋里面贫乏的基本到了白痴的境界，那么山寨运动也是可以理解的。我们仔细地琢磨一下，好像符合这样的道理：怀才和怀孕是一样的，都需要时间和实践来验证的。如果用草包塞满了肚皮，用脑白金去弥补大脑的白痴，到头来这样的白痴草包最多也只能上演一出狸猫换太子的山寨猴戏罢了。举一则发生在下身上的故事，我曾经遭遇到一次彻头彻尾的恶搞，回想起这场文化管理的山寨运动，在下至今想起也有点心悸。这是在下进行文化测评的咨询项目，在此之前对于文化测评也有着多年的实践经验与理论研究经验，希望能够通过在某企业的实施，将文化测评推广下去。文化测评目前采用最多、最趋于完善的是丹尼尔斯文化测评模型，丹尼尔森文化测评针对组织文化现状，设定了四个象限，内部、外部、灵活、控制，而每一个象限之间包含着三个维度，而每一个维度对应着几个测评的问题，而丹尼尔森测评结果是与其数据库中的数据相对比分析，最终能够做出其测评分析报告。因此，丹尼尔森测评出现引起了文化管理界的关注，因为这是将存在意识当中文化管理转化为可以被衡量、量化的过程，有其科学性和先进性。因此面对这样系统而完整的模型，有其科学而先进的工具，当面对着一群习惯了山寨主义的伪管理者，就像猪八戒面前的人参果一样，其结果可想而知。当该企业的文化管理部门拿到最初的培训材料，面对文化管理专业化的压力，终于发现了一根救命的稻草。迫不及待拿着在下所提供的普及的问卷立刻行动，根本就不研究模型的设计原理和基本要素，在不懂装懂的过程中显示了高效的执行力。本来是匿名的测评，却成为实名的测评，而测评推行却像考试一样有模有样，文化管理部员工像考官一样，要求在规定一个小时内交卷。当看着这样的行径，笔者汗颜不止，真可谓见过不专业的，没有见过这么不专业的。这仅仅是拉开了山寨运动的序幕，在后期测评报告形成后，面对着高低分排列的报告，真感觉这帮干着文化管理专业化的专业人士实实在在地亵渎文化了一把。对于这样的恶搞在下实在无法忍受，当我退出这个项目以后，接踵而来的文化测评的创新让在下瞠目结舌。文化测评的模型居然推广到战略、人力资源的测评，而且测评周期从一年一次，居然改为一个季度一次，当面对所形成的报告居然是30多页文档、几万字的内容，真的不知道这样的怪胎居然也能够面世。在下由衷地感慨：林子大了，什么鸟人都有啊！原来天才和蠢才没有什么差别的！狐假虎威：不要总是拉着虎皮当大旗，管理咨询绝对不是天桥的把式卖大力丸，只有广告是不行的，还得看疗效！接下来讲一下企业外的案例，这是一则耳熟能详的故事：战国策楚策一：“虎求百兽而食之，得狐。狐曰：子无敢食我也。天帝使我长百兽，今子食我，是逆天帝命也。子以我为不信，吾为子先行，子随我后，观百兽之见我而敢不走乎！虎以为然，故遂与之行，兽见之皆走。虎不知兽畏己而走也，以为畏狐也。”狐假虎威是动物界的勾当，但是也会经常在人类的管理圈里发生。真正的“老虎”越来越稀少了，恐怕比现在收到保护的老虎还要珍贵。而活跃在管理界狐假虎威的“狐狸”却越来越多了，而且以专家和博士的身边而招摇过市。在某企业曾经进行关于战略的咨询项目，在项目前期的培训中，一位有着留美背景的博士莅临企业，开始进行前期的辅导。当企业的管理者怀着强烈的兴趣参加了这次培训，但是回忆起其中一些细节却让培训有点让人反胃。这位博士一开场就大撒狗血，塑造其光辉的形象。当其洋洋自得地介绍自己是美国管理大师的高足，是其在中国的嫡传弟子，不由得让人相信他还是，因为门派的观念已经扎根到她的骨子里。经过其洋洋洒洒的一番自我颂扬，不时穿插其间的英文和其所到的世界各地旅游圣地的名称，将假洋鬼子的角色扮演的入木三分，让所有在座的企业管理者都开始自惭行愧，用瞻仰的目光打量着火星来的非人类。本以为这是培训开场的花絮而已，博士的名头绝对不是随便给的，不是三瓜两枣都能成为博士的，企业管理者期望能够在项目中学到一些知识。但是却发现博士让天桥卖大力丸的艺人足以汗颜。从世界五百强的公司都在用自己的项目，再到国内知名企业也是其指导的弟子，只要你用了这样的项目，你的企业就没有问题。这样拍着胸脯的保证，不由得让你相信这样的道理：改革开放三十年的丰功伟绩，他与邓主席可以相提并论的。这是一则关于咨询与企业发生的故事而绝非杜撰，也请各位不要按图索骥。在咨询行业经常发生这样的现状，项目前期吹得天花乱坠，项目中期做得昏天黑地，项目后期成果若有如无。毕竟给企业做咨询，就像给人看病一样，像本山大叔说得那样：别看广告，看疗效。疗效如何呢？当项目结束以后，咨询公司收获的是真金白银，而企业收获却是一大堆放在文件柜里、存储在电脑的文档和PPT。有时候和朋友聊到这个话题，他们开玩笑说：如果让企业安乐死，就让它做咨询去吧！面对这样啼笑皆非管理现状，我们不由得反思企业到底需要什么样的老师？而咨询界需要怎样的作为才能让咨询行业成为可持续发展的智力产业，而不是日薄西山、竭泽而渔的窘境。曾子曰：吾日三省吾身。为人谋，而不忠乎？与朋友交，而不信乎？传不习乎？这是中华民族优秀的传统，知行言合一，做一个管理的实践者，我们都是在路上！对于我们而言，应该有着警醒和借鉴的作用。作为管理者，我们应该不断地反思、不断地修为，只有这样才能够接近真理。【营销管理】渠道激励三板斧制造商与经销商的关系可以分为三个阶段：蜜月期，乏味期，疏远期。蜜月期的经销商充满了对制造商的憧憬，双方得到了原来不属于自己的东西，而自己并没有付出什么，当美好的希望变成日常的柴米油盐，乏味期开始了，总有一方对另一方不满，不满的一方便主动与另一方疏远直至劳燕分飞。对于渠道管理，如何让乏味期变得有滋味，成为巩固销售渠道，稳定销售的重要课题，渠道管理，“管理”不如“激励”。实践中，企业并不缺少对经销商的激励，只是大多数企业缺少对激励手段的选择与实施的系统规划，导致企业对经销商实施激励应采取全方面策略，既要考虑效果，也要节省成本，我们推广三板斧的激励方案：适销的产品，个性化政策，适时的宣传。 首先，对经销商划分激励等级，激励等级是考虑经销商资信，市场潜力，专营性，销售能力等原因后的综合指标。 某公司经销商激励等级划分评价依据： 第二 个性化政策 对于经销商数量较少的企业，在精力允许的前提下最好能针对每家经销商及经销商市场制定个性化的政策，如果经销商较多可以分类制定或选择重点经销商制定，毕竟完成实际销量80%的是只占总数20%的经销商，保住这部分经销商的销量就是保住了大部分市场份额，个性化政策的制定首先要明确企业对经销商的期望，是防御性质还是进攻性质，其次要计算边际利润，只有保证了双方的利益才能保证合作的长期性，第三要规避风险，任何政策的实质都是企业与经销商的双向承诺，企业必须保证能够兑现所有承诺，同时导向经销商的承诺，向着企业的期望的方向发展。 政策还要特别关注对经销商销售过程进行激励，对过程进行激励有以下优点： 1）及时收集销售信息，出台补充协议弥补政策的失误 2）避免经销商因为无法实现最终目标而放弃阶段性机会 举例，某公司年度返利与季度返利的成辅关系： 年度返利额度 乙方全年销量达到或超过400台，则从2010年销售的第一台开始，享受开票金额的2%/台的年度返利，2011年初兑现；全年销量低于400台，则没有此年度返利； 季度返利额度 乙方每季度销量达到或超过100台，则享受开票金额的1%/台的季度返利，次月兑现；单季度销量低于100台，则没有此季度的返利；（季度返利与年度返利可以累加计算）； 个性化政策还包括对经销商存货水平的维持政策，存货水平反映了企业对经销商的期望与信用度，与经销生活资料不同，经销生产资料的经销商往往更希望获得较高的赊销存货水平，较高的赊销存货水平能使经销商快速供应市场，较大规模的产品展示也有利于经销商在视觉上对顾客造成冲击，但企业必须将赊销存货水平与经销商指标联系，同时，为维护企业的资产安全还要考虑经销商的资信情况，公平、科学的存货水平能最大效率的使用公司资源，激励经销商销售完成企业指标。 某公司2010年存货投放额度计划表： (单位：辆) 旺季是销售的主要时期，企业希望经销商在这一时期尽可能多的收获订单，而不是再去发放宣传单页或巡展，这就是企业一般会在旺季选择促销的原因，企业在不同时期采取适宜的宣传动作会减少经销商的销售壁垒，实践与理论的最大差别就在于资源的有限性，企业可能没有精力在旺季到来时对整个市场进行促销，只有重点市场能获得全面的支持，这也体现了企业对经销商有区别的激励。【管理故事】由一块布开始的有一位禁欲苦行的修行者，准备离开他所住的村庄，到无人居住的山中去隐居修行。他只带了一块布当衣服，就一个人到山中居住了。后来他想到当他要洗衣服的时候，他需要另外一块布来替换，于是他就下山到村庄中，向村民们乞讨一块布当衣服。村民们都知道他是虔诚的修道者，于是毫不考虑地给了他一块布，当作换洗用的衣服。 当这位修道者回到山中之后，他发现在他居住的茅屋里面有一只老鼠，常常会在他专心打坐的时候来咬他那件准备换洗的衣服。他早就发誓一生遵守不杀生的戒律，因此他不愿意伤害那只老鼠，他向村民要了一只猫来饲养。 得到了猫之后，他又想到了：“猫吃什么呢？我并不想让猫去吃老鼠，但总不能跟我一样只吃一些野菜吧！”于是他又向村民要了一头奶牛，这样那只猫就可以靠奶牛生活。 但是，在山中居住了一段时间以后，他发觉每天都要花很多的时间来照顾那头奶牛，于是他又回到村庄中，找了一个可怜的流浪汉，带这无家可归的流浪汉到山中居住，帮他照顾奶牛。 流浪汉在山中居住了一段时间后，他跟修道者抱怨：“我跟你不一样，我需要一个太太，我要正常的家庭生活。”修道者想一想也有道理，他不能强迫别人一定要跟他一样，过着禁欲苦行的生活。 这个故事就这样演变下去。半年以后，整个村庄都搬到山上去了。 做好任何事都要明确目标，并基于目标看待眼前的问题。万不能为了解决一个问题，去创造一个更大的问题，最终南辕北辙！为此，决策者必须时刻谨记目标，并学会通过二次决策，来保证一次决策的质量。【目标管理】目标管理的七个经典故事第一个故事：爱丽丝的故事 “请你告诉我，我该走哪条路？” “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记 点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。 第二个故事：游泳的故事 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德威克。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。 管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。 实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。 另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。 最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！ 第三个故事：石匠的故事 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。” 点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。 德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！ 中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！ 第四个故事：保险销售员的故事 有个同学举手问老师：老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？ 老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：你认为保险业能不能帮你达成这个目标？他说：只要我努力，就一定能达成。 “我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？” 老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。 这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。” 点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差！ 第五个故事：马拉松运动员的故事 山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。 10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。” 点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。 最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。 当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的! 第六个故事：幸岛短尾猴的故事 位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。 1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。 点评：这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！ 目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用！ 第七个故事：吴起不败 吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有吴子，吴子与孙子又合称孙吴兵法，在中国古代军事典籍中占有重要地位。吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。 点评：这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。高效能人士的七个习惯的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：一个仆人式的领导会问员工五个问题：1、工作进展如何?2、你在学习什么?3、你的目标是什么?4、我能帮你做什么?5、我作为一个帮助者做得怎么样？七个故事很好地诠释了目标管理理论，首先，一个人要有明确清晰的目标，其次，目标要切合实际，看得见，摸得着，第三，目标不是孤立存在，一个人的目标要和组织相关联，第四，目标与计划密不可分，第五，目标要进行分解落实，第六，领导要在目标管理中起到率先垂范作用，第七，领导要关注目标的执行情况，为员工提供支持！【营销管理】上勾拳没有练过拳击的人，很少能主动打出上勾拳。拳击的八种拳法包含了所有能用拳击打的方式。没有练过拳击的人也会打出几种，但基本上都是高举高打类的。 消费品营销也有类似情况，常见的策划师打法，是摆出一种乱拳打死老师傅的架势，首先是高空轰炸：海量的广告，然后是乱拳出击：强势非规范的终端拦截。其问题也是明显的，现象一是：广告上，销量上，广告下，销量下。现象二是：终端被更不讲道理的竞品拦截。几个月，最多一两年的促销过程，其间销量差十倍百倍的情况比比皆是，原因一是轰轰烈烈的招商导致经销商误判，以致渠道囤货过多，下水道不畅通，最后削价砍货现象出现，缩短了产品的生命周期，二是由于销量先大后小，生产波动极大，生产成本上升，当前期为大销量生产设备投入过大，后期销量顿减，甚至会导致企业资金链断裂。即使促销的这段时间从营销部门看是盈利的，但从整个企业的发展上看，却是完败，因为没有几个企业家会只想做两年就收手。生产设备买回来值钱，卖出去就不值钱了。 中国营销界、策划界普遍认为品牌决定了企业的命运。之所以大家觉得这样的理论听起来很合理，很大程度是源于一个可口可乐的故事：人们经常引述可口可乐公司老板的话：即使我的工厂被大火烧光了，只要有我的品牌在，我马上就可以恢复生产。因为我的品牌价值也值几十亿美元。那么可口可乐的品牌是如何在一百一十多年里建立并稳定发展的呢？很多人看到的是可口可乐精美的广告。毕竟漂亮的东西更能吸引人的眼球。仔细观察，我们会发现，即使可口可乐有新品上市，也很少用海量的广告来冲击，是可口可乐没钱吗？显然不是。当然，更不是可口可乐公司请不起国内的策划大师。 94年夏天，火炉武汉高温如蒸笼，我作为可口可乐最基层的市场代表，一周六天骑着一辆破单车从早上8点到下午6点按照每日的拜访路线，拜访从副食批发到冰棒摊的客户。那时我和我的同事最大的牢骚是：世界第一品牌可口可乐为什么不做广告？而只是让我们带着招贴画一家一家跑。其实后续整整三年，没有电视广告，没有报纸广告。那么可口可乐是不是因为已经是知名品牌而不需要广告了呢，显然不是，作为最基层的销售员，我十分清楚刚开始推广的困难：经销商说可口可乐像药一样难喝，不肯进货。在武汉的东西湖区，我首次送去30箱货，两个月只卖了9瓶。可是在第一年，可口可乐的市场占有率从年初的百分之八点几提升到了年底的百分之八十六。 从终端通过标准化销售就是可口可乐的上勾拳，此拳从下面发力，当渠道不要货时，没关系，我们让终端副食店进货。最后当副食店去批发渠道进副食，要可口可乐时，逼得渠道找可乐要货。知道三年后是什么情况吗？那时候渠道就是每年亏几十万也要进可口可乐，因为不能少了这个品种，规模小一点的副食批发已经被拖垮了。为什么要亏？因为可口可乐公司给渠道的价格比给超市的还要高。这个情况也非常像我在做农药营销咨询碰到的德国拜耳的打法：前期在农村终端花钱做促销，渠道“专家”说他们傻，是亏本赚吆喝。两年后，渠道还说他们笨，指着仓库里的拜耳货对我说，如果不是农民要，我才不进他们的货呢，一点利润都没有。呵呵，到底谁笨？ 外练筋骨皮，内练一口气。广告、促销就像外在的筋皮骨，容易练，也看得到。难就难在内练一口气。可口可乐的这一口气是一个系统工程：从市场代表的标准化操作、中层管理到位，全员有效激励，直到高层战略。这些东西外面很难看到。红桃K只学了可口可乐一个皮毛，就突破了保健品普遍一两年的寿命，有了十几年的发展。02年，我拜访他们，他们才意识到皮毛不够，刚刚请了可口可乐和宝洁的人过来做高管。 上勾拳不是看外表的手臂发力，而是从脚上发力，经过拧腰传输加力，然后手臂发力上勾。可口可乐的上勾拳，作为一个系统工程，没有一般消费品上市那么轰轰烈烈，当然，生产也不会大幅波动。而终端扎扎实实的工作，让竞品很难拦截，而且可以倒逼渠道，让渠道成为老老实实的物流角色。【管理人生】这就是你的优点一个穷困潦倒的青年，流浪到巴黎，期望父亲的朋友能帮助自己找到一份谋生的差事。 “数学精通吗？”父亲的朋友问他。青年摇摇头。 “历史，地理怎样？”青年还是摇摇头。 “那法律呢？”青年窘迫地垂下头。父亲的朋友接连发问，青年只能摇头告诉对方自己连丝毫的优点也找不出来。“那你先把住址写下来吧。”青年写下了自己的住址，转身要走，却被父亲的朋友一把拉住了：“你的名字写的很漂亮嘛，这就是你的优点啊，你不该只满足找一份糊口的工作。”数年后，青年果然写出享誉世界的经典作品。他就是家喻户晓的法国18世纪著名作家大仲马。 故事启示： 发现员工的优势 优秀的经理人通常都具有一个特长能够发现员工的优势并使其有用武之地，同时在这一过程中将员工个人的特长转化为实际的业绩。 所有生活在这个时代的主管一定都知道，管理的核心，就是要把员工放到合适的岗位上。 什么是合适的岗位？其实就是能发挥员工优势的岗位。 优秀的经理人通常都具有一个特长能够发现员工的优势，并使其有用武之地，同时在这一过程中，将员工个人的特长转化为实际的业绩。 这注定是一个皆大欢喜的结局：员工在自己本来就擅长的领域工作，游刃有余、愉悦轻松，甚至不需要激励；经理人因为知人善任，收获更多尊重和认可，以及整体部门的高工作效率和业绩。 那么，现在让我们先从结局回到开始，作为经理人，该怎样来认识员工的优势，怎样去发现员工的优势？相信每个人都有所长 其实“用人所长”已是个熟悉到麻木的词语，但奇怪的是，仍常常有经理人认为自己的员工一无是处，或者，不断地提醒员工改正永远也改正不完的缺点。 但事实上，如果从利用优势的角度来观察，没有人会反对这个结论：每个人总是有长处的，即使是那些看起来能力最差的人。不过，当经理人的视野被员工的那些弱点充斥时，他将没有眼光再去关注员工的长处；而当他想不遗余力地消除员工的那些缺点时，他就更没精力再去思考如何发挥员工的长处。 人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。高明的主管，会首先承认员工的不平庸，进而从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。 从关注现有优势开始 即使你是个非常关注员工长处的经理人，是否也会过于追逐挖掘员工的潜能，而忽略了其现有的优势？要知道，和那些必须经过开发才能具有的优势相比，显然，现有的优势更容易快速转化为效率和业绩。 研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。当一个人对某项事情怀有热情，并且做起来行云流水，无师自通，就证明这是他的优势所在。所以，经理人如果能深入去观察和了解员工，准确地找出他的优势并非难事。比如有人擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣，有人总能预感冲突并擅长化解纠纷，还有些人，看上去总是运气超棒，能那么容易地赢得他人的信任。一旦发现某个员工具有这样的能力，千万不要再让他痛苦地去改正缺点或培养什么潜能，立刻利用就好。 潜能，是试出来的 杰克韦尔奇说过：“要相信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。”在很长时间里，也有不少经理人非常关注发掘员工的潜能，但却普遍不得法。和显在优势不同，潜在优势不是仅仅通过观察就能发现的，经理人需要提供更多机会让员工去尝试，并允许他在尝试中犯错误。这既包括对本职工作的创新做法，也包括本职工作之外的新的挑战机会。 当然，挖掘员工潜能不是个简单的单一环节，经理人还需要去激励员工愿意做新的尝试，以及，在发现其潜能苗头之后去投入精力乃至财力帮助其开发，放大潜在优势。如果没有这个决心和准备，就不要抱怨员工没潜能。【职场发展】成事者必备九种能力成大事必备九种能力挑战生存的能力：善于在现实中寻找答案 1、 摆正心态。敢于面对现实对于那些不停地抱怨现实恶劣的人来说，不能称心如意的现实，就如同生活的牢笼，既束缚手脚，又束缚身心，因此常屈从于现实的压力，成为懦弱者；而那些真正成大事的人，则敢于挑战现实，在现实中磨炼自己的生存能力，这就叫强者！在此，我们可以得出一条成大事的经验：适应现实的变化而迅速改变自己的观念，最重要的是需要我们有一副聪慧的头脑和灵活的眼睛，做生活的有心人。在现实的压力之下，如果你能改变观念，适时而进，可收到事半功倍的效果。我们的自下而上须臾离不开现实，随着现实的变化，我们必须随之调整自己的观念、思想、行动及目标。这是生存的必须。如果我们有办法来改变现实，使之适合我们能力和欲望的发展需要，则是最难能可贵的。 2、 让你拥有过硬的自制能力自制。就是要克服欲望，不要因为有点压力就心里浮躁，遇到一点不称心的事就大发脾气。一个人除非先控制了自己，否则将无法控制别人。一个人只要有成大事的目标，知道自己想要的，然后采取行动，告诉自己绝对不要放弃，成功只是时间早晚而已。假使你在途中遇上了麻烦或阻碍，你就去面对它、解决它、然后再继续前进，这样问题才不会愈积愈多。你在一步步向上爬时，千万别对自己说“不”，因为“不”也许导致你决心的动摇，放弃你的目标，从而前功尽弃。人最难战胜的是自己，这话的含义是说，一个人成功的最大障碍不是来自于外界是，而是自身。只有控制住自己，才能控制住压力，让压力在你面前屈服。 3、 把情感装入理性之盒。一种抵触情绪的产生往往是潜移默化的，但它对人一生的影响却是巨大的，这种影响从诸多小事上体现出来。我们应尽量消除自己的不良情绪、因为它不仅会给我们造成身心上的伤害，而且在我们通往成功的路途上，不良情绪有时会成为绊脚石。为了你的成功，你必须把情感装入理性之盒，你必须去适应别人，适应形势，不然的话，你注定成不了大事，注定会被淘汰。 4、 独处可以激发思考的力量。如果你知道怎么独处的话，成大事者都是善于独处的人在独处的过程中激发思考的力量。自卑可以像一座大山把人压倒并让你永远沉默，也可以像推进器产生强大的动力。比别人先走一步，能创造一种成功的心境。在独处时，你应当有所思考，不要总人浮于事。 5、 压力是最好的推动力。欲成大事者，因目标高远，压力可能会更大。但若欲成大事，就必须能承受这种压力，把压力当成推进人生的动力。人们最出色的工作往往是在外于逆境的情况下做出的。人要有所为就要有所不为。应做的一定要做好，不该做的坚决不做。得到的并不一定就值得庆幸，失去的也并不完全是坏事情。 6、 以变应变，才有出路。顺应时势，善于变化，及时调整自己的行动方案，这是成大事者适应现实的一种方法。一个人如果没有和人打交道的高超技巧，没有把各种情况都考虑周全的头脑，灵活应变的手段，就根本无法驾驭大的局面，将很难成大事。一个人能看清自己的现状，心态就会平衡许多，就能以一种客观的眼光去看待，认识这个世界，并且相应地调整自己的行为。 7、 自信心是人生的坚强支柱。自信心充足者的适应能力就高，反之则适应能力较低。一般信心不足较严重的人常有一些身心症状，比如孤僻，害怕与人交往，说话过于偏激，悲观失望。如果做事成功的经验越多，那么自信心就越强。自我成功锻炼的机会越少，自信心就越弱，以致产生严重的自卑情绪。十九世纪的思想家爱默生说：“相信自己能，便会攻无不克。”拿破仑说：“在我的字典里没有不可能。” 8、 把精力投入到自己的强项上。大多数人的生活层次只停留在：为吃饭而吃、为搭公车而搭、为工作而工作、为了回家而回家。成大事者与不成大事者只差别在一些小小的动作：每天花5分钟阅读、多打一个电话、多努力一点、在适当时机的一个表示、表演上多费一点心思、多做一些研究，或在实验室中多试验一次。在行动之前你自己就知道你是否足以胜任这一个任务。没有任何借口可以解释你为会么长时间仍然无法胜任一项工作。不论你想追求的是什么，你必须强迫自己增强能力以实现目标。勤加练习、勤加练习、最后还是勤加练习！决不放弃学习，而且一定要将学到的知识运用于日常生活中。 9、 要专心地做好一件事。如果大多数人集中精力专注于一项工作，他们都能把这项工作做得很好。最成大事者的商人是能够迅速而果断作出决定的人，他们总是首先确定一个明确的目标，并集中精力，专心致志地朝这个目标努力。一次只专心地做一件事，全身心地投入并积极地希望它成功，这样你的心里就不会感到筋疲力尽。把你需要做的事想象成是一大排抽屉中的一个小抽屉。不要总想着所有的抽屉，而要将精力集中于你已经打开的那个抽屉。每个人做人办事的手段都是不一样的，可以讲，一个人就有一种手段，一个人就有一种靠自己手段获得成功的途径。无数事实表明，有些人就是太过于自信，想念自己确认的手段能够解决任何问题，但不知道这种往往是起不到任何作用。因此，他们总觉得离成功的目标不是越来越近，而实际上越来越远。【职场发展】职场中对你最重要的五种人第一个，导师，教练。他教给你实用的技巧、一定的工作经验，虽不是知识，但它可以给你指明方向。这个人可能是你的上司、前辈、学长。 第二个，陪练，同路人。任何人的成长都不是学出来的，而是学而习，习而成习惯练出来的。这个练的过程，是一个很苦的过程，是一系列简单动作的重复重复再重复，由量变成质变的过程。在这个过程中，一个人很难坚持下来，这时你需要一个同路人。他可以是和你有共同兴趣，共同目标的朋友，最好是你生命中所爱的人。第三个，榜样。他是你人生的标杆。在你一生中，在不同阶段，会有不同的标杆，你向他学习，受他鼓舞，一步一步向他靠拢。最重要的是那个你看得到摸得着的人，你知道，不需要通过机遇，只需要通过努力就可以达到的榜样。第四个，敌人，看不起你的人，拒绝过你的人。人不到绝境是不会有斗志的，你要证明他是错的，他会给你真正的动力。第五个，最重要的人是你自己。这个世界上，失败的人除了天分太差之外，只有以下几点：懒，方向不对，方法不对，没有坚持。如果你自己做不到，就不要怪别人。【管理故事】小便池的苍蝇人性的卑劣往往给企业人力资源管理带来诸多麻烦，依靠硬性制度的约束通常难以达到理想效果。顺应人性，另辟蹊径，或许会别开生面。 男厕小便器的“不准确”使用给厕所卫生管理带来极大麻烦。于是很多厕所的墙上就出现了“靠近文明、贴近方便”的引导口号，或“请您靠前一步，免得弄脏了您心爱的裤子和皮鞋”等人性化的温馨提醒，但是，收效甚微。因为从人性的角度来讲，靠宣传来制止某种行为的有效性很低，尤其在隐蔽的生理习性方面更是几乎为零，一句口号怎么能扭转人性？十分乐意地接受你的“贴近”建议，只有能给自己带来好处，人们才愿意合作。西方有人在小便器中心画上一只苍蝇。使用者瞄准苍蝇“射击”，因为“击落”苍蝇会带给男性某种成就感。 “苍蝇效应”的原理就在于：在“人性恶”的管理假设下，员工的“不合作”是一种基本状态。对待“不合作”的员工，仅靠严刑峻法是不够的，受到企业惩罚的员工一定会想方设法在企业无法惩罚的地方报复企业你给员工什么，员工就会给你什么，这就是难堪的人性。 管理本身就是一种借助他人的合作来实现自己意愿的一种调控行为。不同人力资源管理模式的出发点在于不同的人性假设，其中，“人性恶”假设的结果就是“不合作”。如何处理由于“人性恶”带来的不合作现象？从人性的角度讲，合作不能是一种强迫性行为，只有能给自己带来好处时，人们才愿意合作。 因此，面对“不合作”的员工，不要采取任何妄图劝善惩恶扭转人性的方式，而是“控制事”(例如厕所)让它来适应人。 近些年，公司人事部被迫变为人力资源部，在管理理念上，从通过控制人来控制事转变为通过控制事来适应人。从人事管理到人力资源管理，不是简单的概念变换，而是管理上顺应人本主义的理性回归，因为“人”本身就是目的。人的越来越“大写”，从历史来看，不可逆转。人越来越解放了，员工越来越不听招呼了。那些因“解放”而释放的人性的卑劣，使传统人事管理的戒律失效。迂回迁就，顺势而为，谁说不是一种策略。 薪酬如买糖，盼望意外惊喜 顾客到商店买水果糖，告诉售货员买一斤。售货员在身后的水果糖箱子里抓一把糖放在秤上称，同样一斤糖，但是不同的称法对顾客心理会产生不同的影响。 如果售货员放到秤上的这一把糖不到一斤，他就会不断往上添，每添一点，顾客心中的喜悦就会随之增添一分，以为自己得到了额外便宜。相反，如果售货员放到秤上的糖多了，那么，他每往下拿一点，顾客的心就会随之收紧一点，以为自己在不断吃亏。 最后的结果同样都是一斤糖，为什么开始时的增添和减少对顾客心理造成如此不同的差异呢？ 从人性的角度讲，顾客认为售货员身后箱子里的糖是商店的，多少和自己无关，但是一旦售货员把商店里的糖放在柜台的秤上，顾客就会在潜意识中觉得这些糖已经属于自己了。因此，售货员每从箱子里继续拿糖不断放到秤上，顾客就会有一种不断意外收获的惊喜，相反，售货员每从秤上继续拿糖不断放回到箱子里，顾客就会有一种不断失去自己财物的沮丧。这个事例说明，人永远生活在自己的感觉里，人类的认知才是人类的唯一真实。人类总是善于制造想象，因为从本质上讲，人类天生有一种回避真实的心理倾向，对真实的天然回避心理产生了想象。 其实，员工对薪酬的感受，不是具体的工资的数目，而是自己的付出和得到以及他人的付出和得到之间的双向动态比较。因此，最有效的薪酬管理，不是多劳多得，而是在员工的期待和获得之间创造一个多层次的动态平衡系统。 在薪酬管理方面，“错位思维”的一个技巧就在于通过铺垫来控制员工心理期待，然后“错开”对方心理期待，以超越对方心理期待的薪酬现实给员工制造意外的惊喜。只有最佳雇主才能打造最佳品牌，员工满意是顾客满意的前提，而满意的前提就是超越期待的“意外惊喜”。 “胜任”是最好激励 一只蚂蚁爬树，第一天早上从树根出发，晚上到达树梢，用了一整天的时间。当然，它不是匀速前进，而是时快时慢。第二天，还是这只蚂蚁，从树上下来。早上从树梢出发，晚上达到树根，也用了一整天的时间。当然，它还不是匀速前进，而是时快时慢。 请问，有没有这样一种情况，这只蚂蚁在两天的同一时间到达树上的同一地点。按照正常的思路，这道智力题无法解决，让我们换一种新的问题情境：还是这棵树，但是有两只蚂蚁，一只蚂蚁从下往上爬，另一蚂蚁从下往上爬，那么，这两只蚂蚁一定会在某一点相遇。这“相遇”的时刻和地点就证明了一定有这种情况：这只蚂蚁在两天里同一时间到达同一地点。但是，何时、何地不能算出。在解决这个问题时，必须把“一只蚂蚁在两天里爬树”这个问题情境转化为“两只蚂蚁在一天里爬树”。其实，这两种问题情境在本质上是一致的。但是后者就能轻易地解决难题。 在企业人力资源管理中，员工并非没有创造力和敬业精神，而是我们的管理者往往不善于转换问题情境使之适合员工，人力资源管理与开发，需要对员工进行激励。人力资源管理的目的就在于让员工感到胜任只有从事自己能够胜任的工作，员工才有成就感。有成就感，是继续努力的前提。 铁桶老汉的狡黠 有一位老汉，住在一个广场边，广场上有一些废铁桶。一群小学生每天上学放学经过广场时，都要对那些铁桶进行拳打脚踢，以此取乐。老汉有心脏病，那些噪音让他很受不了。但是老汉没有直接制止。有一天他拦住那群学生，对他们说，我很喜欢听你们踢铁桶的声音，如果你们每天都来踢，我就给你们每人每天一元钱。小学生们很高兴，踢打铁桶更加卖力。 一周后，老汉又拦住那群学生，说我现在经济情况很糟，不能再付给