“三基”、“三全”、“四化”.doc

窗体顶端“三基”、“三全”、“四化”334工程：三基、三全、四化三基：基层、基础、基本功；三全：全面预算管理、全成本核算、全面考核管理。四化：专业化、标准化、数字化、精细化。通过“三基”、“三全”、“四化”和目标管理全面系统提升管理品质，固本强基、提质增效2019年将在全集团开展“改革调整与品质提升年”活动，通过“334”工程（“三基”、“三全”、“四化”）和目标管理，全面系统提升管理品质，努力实现一年补短板、两年见实效、三年大提升。“334”工程指导原则纵向坚持分级建设“334”工程纵贯集团总部各部门、子集团、基层项目，每一层要实现的目标任务不尽相同，实施分级建设提高管理提升的针对性。横向坚持分类建设抓住制度、标准、流程、质量、安全、成本等管理要素，逐项研究建设目标，最终实现制度流程化、标准规范化、流程表单化、工程品质化、安全本质化、员工培训全员化。项目管理分项建设围绕项目管理模块化、队伍建设专业化、生产要素集约化、现场组织工厂化、施工工艺标准化、施工作业机械化、综合管控信息化、系统调试智能化，分项实施。“334”工程总体要求做好组织筹划尽快成立专门领导小组和工作小组，制定工作方案，提出系统的推进思路、目标、措施和计划，每个部门、每个单位都要制定“三基”、“三全”、“四化”的目标任务，每季度进行评估，每年进行一次“334”工程的管理审计，年底进行考核并开展经验交流专题会。加强思想引领把统一思想认识摆在“334”工程建设的首位，从战略认同、制度认同、文化认同抓起，重基层、抓基层、帮基层，深化抓“334”工程就是抓利润源头、抓管控要害、抓核心能力的理念，确保步调一致。重基层，强基础，苦练基本功强化基层能力建设（1）加强基层班子建设打造“四型”组织，不断提升企业治理能力。各级班子要主动深入基层，畅通基层的意见表达渠道，拓宽基层的上升通道，帮助基层查找和解决问题，切实调动基层的能动性和创造性。（2）提升综合素养围绕建设创新、协同、学习、务实、廉洁型机关，打造忠诚、干净、创效、担当型组织，实施竞聘上岗、持证上岗，提升各级的政治素质、创新素质和专业素质。（3）全面提升能力着力抓好基层职能管控能力、资源配置能力、生产组织能力和成本控制能力提升，重点突出项目组织、要素管控、工艺优化和班组建设。夯实各项基础工作（1）强化制度建设加强公司规章制度体系的系统策划、调整、制定、学习宣贯，坚持依法依规治企，定期开展制度适应评估检查，管理中的好经验好做法及时固化为制度体系，打造制度治理公司。（2）动态优化流程以简约高效、风险可控、责任明确、结果可溯为导向，不断梳理、优化、调整与再造各项业务和管理流程，切实做到职责、机构、编制、人员“四到位”。（3）扎牢各项管理基础各项管理工作要善于把一般问题流程化、复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题数字化、特殊问题案例化，又叫“五化转换”。突出抓好项目管理，召开项目管理专题研讨会，研究共性问题，总结成功经验，制定企业级项目管理办法，明确公司总部、事业部、各单位对于项目的分级分类职责和管控重点；完善直属项目管理制度，健全技术、安全、质量、成本等方面管控体系。抓实“三全”管理全面预算突出系统性和功能性（1）各级单位在建立健全全面预算制度体系基础上，重点做到纵向责任到人、横向责任到边，强化预算的刚性，持续优化细化预算体系与结构。（2）要细化分解经营管理内容目标，强化全过程执行跟踪监控。（3）充分利用信息化手段，实现全面预算的事前准确预测、事中实时跟踪、事后深度分析，着力提高全面预算管理信息化监控水平。全成本核算突出准确性（1）立足全成本管控，持续完善各层级成本费用的核算体系，树立精细化管理理念，力求数字准、分摊准。（2）各单位要强化全成本动态管控，统筹三项费用使用计划，制定并落实相应的成本费用考核评价及奖惩措施，定期开展成本费用核算分析和纠偏处置。（3）项目管理要构建从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算的项目全流程成本管控体系，实现核算及时规范、结果真实准确，达到管控目标。全面绩效考核突出价值导向和差异性（1）发挥绩效考核的“指挥棒”作用，按照年度考核和任期考核相结合、过程评价和结果考核相结合的考核模式，建立与国资国企改革相适应、与公司发展战略相统一的系统化、差异化、精细化的组织绩效考核体系。（2）突出绩效的公平和效率，建立以价值创造为导向的员工绩效考核体系，加大薪酬向关键岗位、核心员工倾斜，实现多劳多得、快劳多得、好劳多得、省劳多得的目标。全员全范围落实“四化”要求专业化是干好一切工作的最基本要求（1）专业素养就是把单项能力做到极致，把一件事情做到全面、深入、规范、细致；专业化首先把事情做对，再把事情做好，突出做好“五化转换”，才会有高效率与协同的基础。（2）每个岗位、每个环节都应努力做到尽善尽美，不留尾巴，环节与接口界面避免返工和减少重复劳动。标准化是提高企业运营效率的关键（1）各单位、各部门要结合自身职能定位，围绕产品、服务、技术、装备、管理五大领域，建立各项工作的标准化体系表，明确“标准的标准”，并按照可测量、可操作、可检查的原则，细化指标设置。（2）分类建立标准化管控体系，加强动态监控，做到流程清晰、责任明确、运行顺畅。全面数字化转型是弯道超车的决胜武器（1）一方面推进以成本中心为定位的全面数字化管理。充分依托社会成熟优质资源，深入实施“穿透工程”三年行动计划，打破“数据烟囱”和“信息孤岛”，信息化倒逼管理变革、信息化服务管理变革、信息化巩固管理变革。另一方面推进以利润中心为定位的数字化产业、产品和服务。（2）充分依托集团在交通基础设施领域的优势发展信息产业，牢牢把握全球数字化转型的新机遇，培育物联网技术、打造数字化产业、产品和服务，提前布局和引领数字化综合交通基础设施和城市基础设施。精细化管理是实现高质量、高效益发展的必然要求（1）在成本控制上，通过建资源库、建共享中心、建责任清单，对人、财、物、知识信息等进行科学调配，提高资源配置效率。（2）在亏损治理上，分级建立亏损项目库，今年制定重点亏损项目专项治理方案，深入开展“八清”工作，即对亏损法人和项目、工程分包、物资采购、船舶租用、机械设备、外协人员、各类车辆和库存材料等八个方面进行排查清理，加强监察和专项审计，严控成本支出。（3）全面加强资产经营，在资产盘活上，开展资产盘活与处置专项工作。既要精准挖潜，盘活存量，变负为富，又要开放创新，用先进的市场模式，不断吸引优质资产，放大公司资本，形成高质发展。制定公司统贷统还管理办法，强力解