李宁案例分析.doc

前言 面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企业的现状却不容乐观，最大的问题和不足就是缺乏强势品牌。因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的市场份额。而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。李宁公司战略的选择战略工具1.1 *SWOT分析*一、李宁公司发展优势分析品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源计划）系统、AFS和品牌跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。二、李宁公司发展劣势分析品牌定位不清，目标消费群体不实际消费群体不一致。无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。流通环节周转时间长。2011年年报显示，2011年平均存货周转期为73天，比2010年高了21天，李宁公司2011年存货为11.33亿元，比2010年的8.06亿元增长40.64%。较高的库存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元，较2010年同期大增63.48%。虽然李宁公司采取了一系列的措施去清理库存，但是2012年半年报显示，李宁上半年库存情况并未改善，其平均存货周转期上升到95天。平均应收账款期上升至108天，远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。这也成为目前李宁公司最为棘手的问题。专业化不足。在专业化的领域竞争中，李宁与耐克阿迪的差距较大，李宁没有一个清晰、明确的品牌个性，不利于形成品牌的差异化认知。三、李宁公司发展挑战分析高中低的挑战。在高端市场，李宁的乐途连续三年亏损，难以与耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、锐步跻身其中，耐克、阿迪占领着高端市场的同时也放下身段向二三线城市下沉，冲击李宁的中端市场；而在低端市场，更是百花齐放，以安踏为首的“福建帮”步步紧逼，已经有所超越；在高端市场品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守。国际化与本土化的矛盾。李宁国际化的负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产；由于资源是有限的，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投入，只有本士市场稳固，国际化才有后盾。分销模式问题。李宁有庞大的分销网络，但是大部分经销商的规模小，分销商经营的门店存在效率低下的问题，上半年公司称为控制新开店的成本及效率，关闭部分低效店，李宁牌零售店铺为7303间，净减少952间，但是大量的旧货库存仍需要两到三年去处理，这无疑是个棘手的问题。四、李宁公司发展机遇分析行业发展有潜力。2012年是我国体育用品业挑战与机遇并存的一年，经过“黄金五年”的高速增长，体育用品业目前已进入成长的调整周期，切实需要解决库存积压、产品同质化、销售渠道饱和等现实问题，通过大力开展技术创新、产品创新和营销手段创新，提高国际市场竞争力，实现产业升级和可持续发展。同时中国经济仍然处于增长阶段，体育用品业也有很大的发展空间，还有很多的市场盲点，比如李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例，李宁可进一步研究此细分市场，巩固和提高自身对女性消费者的吸引力，强化竞争优势。消费者运动意识增强。世界级的体育盛事不断，群众体育活动热情高涨，再者由于生活水平的提高，消费者需求层次提高，对体育用品的需求也在不断增长。 具体SWOT分析图如下：优势S1 国内市场份额第一的体育品牌2 具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度3 国内市场占有率最高4 成熟的市场运作经验5 具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品6 十年的积累经验7 与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可弱点W1 市场细分不清，功能专业化不够2 实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大3 产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致4 产品档次不高，品位不够，在一类城市不太受欢迎5 给消费者感觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够机会O108年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策2体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场3未被挖掘的高端市场4更宽的产品拓展空间SO战略（发展优势，利用机会）1 国际化战略-由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变2 市场渗透战略-调整目标市场定位WO战略（利用机会，克服弱点）1 市场开发战略-2 产品开发战略，开发高端产品威胁T1 不是行业的绝对领先者2 行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌3 国际化和本土化之间的矛盾4 消费者偏爱国际品牌5 客户发展能力问题ST战略（利用优势，回避威胁）1。李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段施力2市场渗透战略营销策略3集中化多元经营WT战略（减少弱点，回避威胁）1专一化经营战略-细分市场2可持续性差异化战略- 品牌文化1.2 *PEST环境分析*一、政治法律(Political System)（一）国内政治环境1、 我国是人民民主专政的社会主义国家，政治环境稳定，改革开放以来，我国坚持以经济建设为中心，积极鼓励民营企业道德发展。2、 外需市场的持续萎缩对中国传统的外向型经济提出严峻考验，国内服装出口受阻，运动品牌服装作为我国服装业走向国际的一个重要跳板，政府会在政策上予以支持。从转变发展方式的重点来说，扩内需和保民生成为明年经济政策的支持重点。3、 十八大胜利召开，国内政局稳定，国家以经济建设为中心，颁布了许多鼓励民营企业发展的优惠政策，这些优惠政策将会让运动服装行业这个以民营企业为主的行业 得到大力的发展。4、 国家采取各手段扩大内需，力保民生，正是以运动服装行业为主的一系列相关产业的得到长足发展的机会。5、 国家信贷政策向新兴产业转移，作为传统的零售业之一的运动服装行业要经得起激烈的竞争，并且在国家扶持新兴产业的今天，找到自己发展的路子。6、 我国关于加快推进服装家纺自主品牌建设的指导意见主要政策发挥行业协会和商业企业的作用。商业企业对服装、家纺自主品牌实行“五优”：优惠进场，优先上柜，优先宣传，优先销售，优先结算，充分发挥商业企业管理信息系统的优势，为自主品牌服装、家纺企业提供增值服务，提高服装、家纺自主品牌适销率。7、 我国专业运动服装和防护用品通用技术规范是中国首部关于运动服装的国家标准，它的实施也标志着中国运动服装市场开始进入标准化竞争阶段。（二）国际政治环境1、 在和平与发展仍为时代主题的今天，世界局势仍保持总体取向缓和但局部战争和地区冲突出现新的起伏，因民族、领土、宗教、资源等引发的纷争和战乱不断。2、 中国威胁论的兴起，使得中国与其他国家间的交往变得复杂。3、 世界各国已逐渐摆脱经济危机的影响，国际市场正渐渐恢复。二、经济环境（Economic Factors ）1、2012年上半年国内生产总值227098亿元，按可比价格计算，同比增长7.8%。其中，一季度增长8.1%，二季度增长7.6%。分产业看，第一产业增加值17471亿元，同比增长4.3%；第二产业增加值110950亿元，增长8.3%；第三产业增加值98677亿元，增长7.7%。从环比看，二季度国内生产总值增长1.8%。经济出现企稳筑底的迹象，是我们坚定信心的最新佐证。上半年投资增速比前个月反弹0.3个百分点，6月份消费实际增速比上月反弹1.1个百分点，月度经济的核心指标规模以上工业增速连续两个月保持稳定。这些都表明，在“稳增长”政策作用下，我国经济发展“缓中见稳”为我国的运动服装业发展创造了机会。2、从供需两个角度看，经济发展都有巨大潜力。尽管“三驾马车”增速有所回落，但发展空间仍然很大，居民消费升级、民间投资激活、出口企业转型升级等都大有文章可做，公共服务、现代服务业等依然短缺，发展前景广阔。3、宏观调控的回旋余地较大，财政政策方面，当前我国财政收入已经迈上10万亿元新台阶，而财政赤字率不到GDP的2%，国债余额不到GDP的20%，实施积极的财政政策还有相当大的空间；货币政策方面，CPI连续回落正在为货币政策创造更大空间，而处于较高水平的存款准备金率仍有较大调整空间。4、 市场销售平稳增长，零售增长快于餐饮。2012上半年，社会消费品零售总额98222亿元，同比名义增长14.4%（扣除价格因素实际增长11.2%），增速比一季度回落0.4个百分点，比上年同期回落2.4个百分点。按经营单位所在地分，城镇消费品零售额85123亿元，同比增长14.3%；乡村消费品零售额13099亿元，增长14.5%。按消费形态分，餐饮收入10837亿元，同比增长13.2%；商品零售87385亿元，增长14.5%。6月份，社会消费品零售总额同比名义增长13.7%（扣除价格因素实际增长12.1%），环比增长1.08%。5、进出口小幅增长，一般贸易增速较快。2012上半年，进出口总额18398.4亿美元，同比增长8.0%，增速比一季度加快0.8个百分点，比上年同期回落17.8个百分点。其中，出口9543.8亿美元，增长9.2%；进口8854.6亿美元，增长6.7%。进出口相抵，顺差689.2亿美元。进出口总额中，一般贸易进出口9750.9亿美元，增长8.9%；加工贸易进出口6431.5亿美元，增长4.3%。出口额中，一般贸易出口4605.8亿美元，增长10.1%；加工贸易出口4152.7亿美元，增长6.4%。进口额中，一般贸易进口5145.2亿美元，增长7.8%；加工贸易进口2278.8亿美元，增长0.7%。6月份，进出口总额3286.9亿美元，同比增长9.0%；出口1802.1亿美元，增长11.3%；进口1484.8亿美元，增长6.3%。6、内需有所回暖,库存成行业难题。2012年1-3月，全国百家重点大型零售企业服装零售额同比增长 7.41%，较去年同期放缓 18.82个百分点，其中 3月服装零售额较去年同期增长 15.19%。一季度服装零售额增速虽然较去年同期有一定程度的回落，但回落幅度较 1-2月明显收窄，且3月扭转了2月同比下降的局面。从全国百家重点大型零售企业服装零售量来看，3月服装零售量由 1-2月的负增长转向正增长，增速为 1.02%，较 1-2月累计增速提升 5.25个百分点。这也显示出国内服装消费市场有所回暖，与国内经济逐渐恢复有关。“高库存”是服装行业面临的共同问题。特别是 2012年受“冷春”气候的影响，一些春装货品积压，销量不佳。以加工为主的服装企业库存问题相对缓和一些，这些企业主要是先接订单再生产，所以库存主要积压在原材料上。7、出口遭遇瓶颈，订单大幅缩水。欧债危机的乌云久之不散，作为国际市场消费主体的欧盟复苏乏力，制约了对我国纺织服装产品的需求。据中国海关统计，2012年 13月，我国服装对欧盟和美国的总出口额同比下降 1.58%；对加拿大、澳大利亚、韩国等发达国家和地区的出口同比均出现下降，分别为 3.37%、0.69%、1.42%；对美日的出口虽有所增长，但增速同比分别回落1.28个和 16.03个百分点。三、社会环境(Sociocultural Factors )1、人口：根据最新的第六次全国人口普查主要数据显示：中国总人口是137053.69万人。其中：大陆31个省、自治区、直辖市及现役军人共有133972.49万人；香港人口是709.76万人，澳门人口是55.23万人；台湾人口是2316.21万人。男性人口占51.27%；女性人口占48.73%。年龄构成：0-14岁占16.60%；15-59岁人口占70.14%；60岁及以上人口占13.26%，其中65岁及以上人口占8.87%。同2000年第五次全国人口普查相比，0-14岁人口的比重下降6.29个百分点，15-59岁人口的比重上升3.36个百分点，60岁及以上人口的比重上升2.93个百分点，65岁及以上人口的比重上升1.91个百分点。我国老龄化问题愈加严重，人口的流动性方面，我国人口流动性大，突出表现为内陆的人往沿海地区转移。随着教育水平的提高，人们对服装档次的要求大大提高，更加注重服装的质量和品味。2、 收入分配：自改革开放以来，人民的物质生活水平得到了显著的提高。但随着CPI系数的增长，我国居民的实际收入却呈现出负增长的趋势。另外，我国居民的收入差距也在不断扩大。收入差距过大已成了一个凸显的社会矛盾。3、 生活方式及价值观：中国人讲究生活的中庸之道，也就是说不会出现大量的借贷的生活方式，中国的居民储蓄是全球最多的，也就是说长久以来的节俭习惯还在。但生活水平的提高，使人们越来越关注自己的健康。4、 消费结构和水平：90年代以来，我国城乡居民生活水平消费结构发生巨大变化。表现在：实物性消费支出比重减少，服务性消费支出比重增加，生活品质有所提高。非耐用消费品支出比重减少，城镇比重下降主要集中在食物，鞋帽及服装两项，农村比重下降主要集中在食物，燃料，服装，鞋帽。恩格尔系数下降。5、 受体育行业影响，人民生活方式改变，运动量增加，中老年人运动人口增加。同时，城市居民对运动服装的消费已经由低档为主向中高档方向发展。尤其是已经进入小康社会生活标准的农村地区，对中低档运动服装的消费也形成一定量的要求。促进了运动服装业的发展。6、 近几年来，随着中国网络技术的快速进步，人们生活水平的不断提高，新诞生的潮流事物“网购”也不断发展壮大起来。网购已经成为普通家庭成员、都市白领，青少年学生等青睐的购物方式，甚至演化成一种生活方式。运动产品的网上交易额也实现了大幅增长。四、技术环境（Technological Factors ）1、 航天技术的发展，带动新材料的研发等行业发展迅速。将带动运动服装行业的功能性技术不断完善。2、 瑜伽的新兴运动兴起，刺激了新型运动服装的需求，带动新的运动服装的消费热点。3、 生物技术、纳米技术等高新技术飞速发展，提高了运动服装质量。可对扩展运动服装单一的功能性做出贡献。4、 产品研发方式发展，运动服装行业的新的产品研发方式就是和不同领域不同行业的佼佼者进行合作。使得运动产品的性能大大增强。既可以降低产品研发风向险，又可以促进不同技术的沟通和碰撞。5、 先进的生产管理系统。依靠数字技术，极大地提高了生产效率。运动服装业改变了传统的整包流水作业方式，大量引进具有国际水平的先进生产技术设备，例如车间流水线吊挂系统，产能药具监控系统等。1.3 *波特五力模型*一 、供应商的议价能力高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。供应商议价能力会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析： 1.李宁公司供应商选择策略A.建立供应商评估制度李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。B.使用供应商的退出机制以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。C选择适当规模的供应商李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。D.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。2.运动品牌行业供应商现状A存在大量同类供应商，竞争压力大各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面：B.产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。C.同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。 D.渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。3.原材料容易替代，转换成本较低因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益。二 、消费者的议价能力在换季与节日的时候，李宁公司和大多数品牌服饰一样会进行促销，最常见的就是降价促销，也有满就减，满就送（消费券）的形式。李宁的所有产品是不接受讨价还价的，只能采取公司的优惠方案。也就是说，一般，你单独上街购物，想要讨价还价是不可能的，只有批量大的公司企业团购的时候李宁公司才会给予折扣。 三、潜在新进入者 在辅助产品方面，红双喜成为李宁不可忽视的竞争因素之一。红双喜是国内影响力较大的运动器材品牌。它于1959年创立，是中国著名体育品牌与制造专家。作为中国第一个奥运会指定供应商，红双喜四十多年来一贯坚持的专业性成为企业前进的源动力。特别是与中国专业运动团体、顶尖运动员如中国乒乓球队以及体育用品研究机构建立起来的长期亲密合作关系，保证了其对体育运动的发展作出迅速而准确反应和技术的不断创新。 四、潜在替代品的威胁 李宁公司目前以运动服和运动鞋作为主打产品，辅助产品有运动包，帽子，袜子，配饰及器材。因此，就主打产品运动服与运动鞋而言，休闲品牌服饰企业将是其潜在竞争者；就辅助产品尤其器材而言，运动器材名牌企业将是其潜在竞争者。且李宁的主用户群体仍然集中在二三线城市，对价格较为敏感，且在李宁公司的主攻市场-中端市场里运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，所以休闲服饰成为中低端运动服饰的主要替代品。休闲服饰在价格上与运动服饰差不多，有的甚至还便宜，在款式上，它比运动服饰种类更多，款式颜色也更加丰富，相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。例如：国内排名第一的是森马休闲服；森马集团有限公司创立于1996年,是一家以虚拟经营为特色、以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团，是温州市大企业大集团之一。近年来，集团先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。目前森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔、茄克、羽绒（服）、羊毛衫等21大系列。2003年7月和2005年1月，森马分别聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女偶像组合TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格，从而更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本身的品牌主张。由于森马集团有自己的设计开发中心和技术中心，再加上其也致力于服饰业，因此此类休闲服饰品牌很容易就能进入运动服饰的产业。而运动品牌的消费群体主要针对青年人，这部分消费人群的特点是追求时尚与个性，这恰好也与休闲服饰不谋而合。像森马这类有名的休闲服饰企业，既拥有很好的品牌知名度又建立了较好的品牌忠诚度，将很大可能的成为运动服饰方面的潜在竞争者。五、行业内现有竞争者的竞争如果问你你最熟悉的运动品牌是什么，相信一般人都会脱口而出：耐克，阿迪达斯。由此看来国内体育运动市场的统治者还是耐克，阿迪达斯两大巨头。那么高端市场被这两大巨头统治，低端市场又被国内一些品牌，如361度，匹克甚至假冒仿制品围攻，中端市场又要同kappa，安踏竞争。就如资料上提到的：一、二城市集中了大部分的高端消费群，这些城市的高端市场已经被耐克和阿迪达斯等瓜分殆尽;而三、四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。战略制定根据SWOT，PEST、波特五力模型分析，李宁面临着同行业竞争等威胁的严峻形势。一方面，李宁不是运动品牌行业的绝对竞争者，多年来，国内一、二线城市的运动品牌市场几乎都被阿迪达斯，耐克占领。而李宁的主用户群体主要集中在二、三线城市，但现在三、四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。李宁陷于高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌的尴尬境地。另一方面，李宁还未拓展国际市场，打响自己的品牌国际知名度。因此，李宁在未被挖掘的高端市场还有更宽的产品拓展空间，在国际市场和国内一、二线城市市场的占有率还存在很大的发展空间。李宁的当务之急是稳住国内市场份额第一的体育品牌的地位，同时加强产品研发，提高产品性能来拓展国际国内市场。这说明，李宁不适合稳定性或防御型的战略，稳定性战略应该在外部环境基本稳定的前提下实施，否则会使李宁丧失外部环境提供的快速发展的机会；而防御战略即不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模，对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品线系列，这显然不符合李宁的发展规划。增长型战略即不断地开发新产品、开拓新市场、采用新技术等技术创新手段；利润率高出行业的平均水平；通过创新来创造需求和影响环境适应自己。而李宁正好迎合大举措改革，拓展新市场的机会，符合增长型战略实施的条件。因此，将李宁的战略初步定为增长型战略。 而李宁现在存在的问题有：市场细分不清，功能专业化不够，实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大，因此，李宁要吸引真正的实际消费人群，重新规划目标群体，在占领中老年市场的基础上拓展年轻市场。当前，李宁的品牌定位模糊，产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致。产品档次不高，品位不够，在一、二线城市不太受欢迎。 因此李宁要树立全新的品牌形象，新旧品牌的界定应该清晰化，可采取双品牌战略来区分，针对不同的目标人群、目标市场，旧品牌作为中低档运动品牌守住国内的市场阵地，新品牌代表高端运动品牌拓展国际市场和国内一、二线城市的市场。另一方面，李宁在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够，因此，李宁要加强产品开发，研发力度，拓展产品性能，提高产品质量，以此作为竞争优势角逐国内国际市场运动品牌行业的竞争。所以，李宁的战略应制定为增长型战略中的密集增长型战略，通过市场开发，产品开发，以快于过去速度来增加现有产品或劳务的销售额,利润额以及市场占有率。 在企业总体战略的制约下，企业竞争战略指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。李宁竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定自身产品在市场上的特定地位并维持这一地位。一方面，李宁想要拓展国际市场，但在外国，拼价格优势没有优势，耐克阿迪本来在外国价格就较低，而反之李宁加了关税后价格会较高，如果想采取低价策略非常不可取；特别是李宁已于08年已在美国波特兰建立直属于CEO的全球设计中心（GIC），所以产品在技术上已经达到国际先进水品，因此为了拿到较高的利润额，低成本的竞争战略是不可取的。 另一方面，聚焦战略是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。而李宁要度过当前的难关，应拓展国内一、二线城市市场和国际市场，扩大消费人群，拉长产品线，因此李宁不应采用聚焦的竞争战略。相反，由于李宁的各种战略动向模糊，其品牌定位模糊。李宁应采取一系列举措，树立自己的品牌，要着重强调品牌与众不同的历史文化，将自己的东方元素介绍到西方，扬自己所长，以差异性吸引消费人群。 另外，产品组合问题：无论是耐克还是阿迪，其给消费者的是非常清晰的品牌形象，如耐克的篮球做的好，阿迪达斯的足球做的好。李宁公司在运动赞助方面相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，李宁应将有限的赞助投到羽毛球、乒乓球这些亚洲人爱好的运动上，对李宁国际化战略的建议坚持专业化的品牌定位，在核心产品领域树立品牌地位尽快树立品牌产品，而目前在耐克阿迪雄踞篮球和足球的领域时，以“乒羽”作为突破口，树立自己的品牌产品是很好的选择，李宁可以先在“乒羽”较为发达的东南亚地区，如新加坡，马来西亚等，进行国际化的推广，提升“乒羽”运动的国际关注度，使这项体育运动项目更具国际性，通过李宁品牌差异化打响知名度。同时，李宁应加大产品研发力度，积极拓展产品性能，提高产品质量，通过产品差异化来拓展市场。李宁迎合了多途径创造企业和对手产品之间的差异的机会，以此采用差异化的竞争战略。通过以上一系列的分析，我们确定了李宁的企业战略、竞争层战略和职能层战略。以下将对各个具体战略做个详细阐述：战略分析3.1 *企业战略* 根据企业密集增长型战略，我们针对战略内容，对以下战略四要素进行分析描述。一、产品和市场范围在高中端上已经将李宁定位成为市场中的挑战者，那么李宁海外推广应使用档次定位，要与大品牌竞争先要了解他们的弱项，在国外耐克、阿迪他们的档次多为高档品牌，而在中档这一块市场缺失，这一点成为李宁进军海外的突破点，将自己的产品档次定位高档产品与中档产品，市场中高价位的占领一定市场，中间价位产品较为缺失，而李宁可以以此介入海外市场；中档产品满足消费者中层次的物质需求，在国外金融危机影响下，消费能力有所下降，因此中档产品会有大需求，在海外有一定市场，但是这样并不是否定了高档商品市场，所以李宁在这两个市场都涉及，高档商品满足消费者高层次需求，不同层次消费者需求都被满足了，相信会占领一定的市场份额，高档产品打造品牌，中档产品开拓市场，这样会占领大部分消费群体，这样占领海外市场就简单容易了，机打响了品牌也开拓了市场取得了收益。在中端市场上为更多普通老百姓提供体育休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，通过消费者购买能力提升与市场运作，逐步将这个部分的消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。二、增长方向1、市场开发2007年4月李宁推出“新动（Z-DO）”品牌，剑指中低端市场。“新动”涉及鞋、服装、配件，针对超市渠道，已经进入家乐福、上海联华、易初莲花等多家大型超市，零售价100到300人民币。“新动”品牌可以-全球品牌网-借助李宁公司在外包生产、产品设计、品牌营销、产品分销等方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。 中国市场广阔，地区消费差异大，对品牌、产品、价格有着不同的需求。李宁公司通过多品牌策略，提供丰富的产品组合来满足这种差异性需求，对其提高其市场占有率有着一定影响。但也因为多品牌战略，使得李宁原有的产品线太长，没有延续性，以至于没有自己的主打产品，给人的感觉就是什么都想涉足，但是没有专业水准。所以李宁应该对其产品市场进行细分，进行产品重新组合，利用双品牌战略，在稳定原有老客户市场的同时加大研发的投入，加强外观设计，注重产品的质量和舒适度，开发新的潜在年轻人市场。2、产品开发在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。李宁拥有先进的设计团队，主要的问题就集中在了产品开发的方向上，根据战略，李宁公司应该在保持原有的产品设计上，得有一定的创新，刚好借助新的LOGO以一个全新的形象出现在90后这一年轻消费群体面前。利用自身的研发实力加大产品的科研创新，抓住新生代这一消费人群的审美观和消费心理，在产品设计方面注入年轻人喜欢的元素色彩以开发潜的年轻人市场。我们可以把生产完全外包给国际知名公司，而把公司重心放在最擅长的领域产品设计、品牌营销，产品分销，结合高效的管理能力，让投资者看到未来的盈利价值所在不是依靠简单的压缩成本方式，而是依靠品牌价值的提升。三、竞争优势1、品牌优势“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定得知名度。其独特的“东方特色”差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。2、价格优势“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。3、本土优势“李宁”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利。并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。4、销售优势在销售渠道上李宁公司采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。四、协同效应1、兼并与收购“红双喜”2007年11月15日，李宁公司发布公告，宣布斥资3.05亿元收购乒乓球器材制造商上海红双喜集团有限公司57.5%的股份，该公司拥有著名乒乓球品牌“红双喜”。通过合作，能将乒乓球项目真正国际化。就在收购红双喜不久，“李宁”就一口气推出了4款设计前卫、充满科技感的全新羽毛球专业运动鞋，价格分别是599元、469元、399元、299元，这种对不同层级消费者“一网打尽”的做法，显然是准备在乒羽市场大干一场的前奏。李宁通过控股收购红双喜，为自己介入与主业密切关系的业务之时，也为企业增加了一个新的利润，增长来源，增强了企业的实力，通过这样的资本运作，李宁公司除了进一步拉开与二线品牌的距离外，也有效防止了二线品牌通过自身发展、收购等对其在乒乓球、羽毛球等领域产生冲击。增加了一项领先的业务，增加其在体育器材方面的影响力，巩固了其中国第一品牌的地位。此举，让李宁公司成为全球乒乓球及室内运动的领导者，李宁公司的业务也成功延伸到乒乓球领域。资本经营之上市和购并，是快速做大企业的一种方式。纵观国内乃至国际，单纯依赖自身利润积累实现增长企业，实在是少之又少。这一措施与我们的竞争层战略开发专属的“乒羽”市场相辅相成。兵乓球这一领域与其公司原先业务会发挥协同效应红双喜可受惠李宁强大的销售网络，对于李宁品牌的专业体育形象有一个非常好的支持，另外乒乓球是中国的国球，在中国拥有非常广泛的爱好者，市场前景看好。红双喜公司除了在乒乓球领域国内市场占有率第一，在羽毛球、举重等运动器材领域也有不错的市场表现，还涉及一部分球类产品的业务。 2、合资经营/合作经营李宁公司在产品链的前端研发阶段施力。2004年它分别与美国EXETER研发公司和R&D设计事务所合作，致力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。2004年11月，香港设计研发中心（李宁体育科技发展有限公司）成立，集中负责设计李宁牌服装产品。李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，以进一步提高产品的专业性和舒适度。 2005年年底，李宁公司在合资经营上终于迈出了新的一步：与法国户外运动用品品牌AIGLE建立合资公司，双方各持50%股份，合资公司拥有AIGLE在中国50年的专营权。3.2 *竞争层战略*品牌文化建设是企业发展的重要竞争优势。李宁公司产品线长，但是没有核心竞争产品，每个主推产品就主打一两年，然后就换一个产品线，没有延续性，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊，频繁的战略改变，使消费者对李宁品牌的认识不明确。在这方面，耐克、阿迪达斯等国际品牌就做到了，耐克致力于发展篮球用品，广告就找到乔丹、科比等NBA球星做代言，阿迪达斯强势在于足球用品，则找到贝克汉姆、劳尔等欧洲知名球星代言。而李宁的最新代言者林志玲却明显缺乏代言目的的明确性。代言虽然只是一种广告形式，但是代言的形象就代表了企业要通过产品所传达的运动精神。心理层面的认同感是基于产品质量与价格之上的更高追求，大部分消费者从事体育活动的心理诉求点在于希望通过体验成功的感觉，突破自我，成为瞩目的焦点。而目前，李宁正在向大而全的模式发展，至于产品文化的树立，或者说是产品定位不明确的模式还是与运动精神达不到一致，虽然达到了产品质量与较为合理的价格，没有品牌形象的个性化，品牌定位在时尚型与运动型两方面摇摆以及未能很好地传达出拼搏不息的体育精神是不足以令李宁再上一个台阶的。毫不夸张地讲，而这种运动品牌的人文关怀所切中的正是体育用品行业的行业本质。李宁作为一种中国品牌，我觉得很必要融入一种主打的品牌运动文化。对李宁国际化战略的建议坚持专业化的品牌定位，在核心产品领域树立品牌地位尽快树立品牌产品。而目前在耐克、阿迪雄踞篮球和足球的领域时，以“乒羽”作为突破口，树立自己的品牌产品是很好的选择。羽毛球和乒乓球作为中国的骄傲，东南亚地区的品牌运动，更是种大众性的运动，顾客群广。李宁可以先在“乒羽”较为发达的东南亚地区，如新加坡，马来西亚等，进行国际化的推广，提升“乒羽”运动的国际关注度，使这项体育运动项目更具国际性，通过李宁品牌差异化打响知名度。同时，李宁应加大产品研发力度，积极拓展产品性能，提高产品质量，通过产品差异化来拓展市场，借此建立起像阿迪和耐克一样属于自己的专属运动品牌，从而树立自己的高端品牌形象。3.3 *职能层战略* 运营管理战略是通览企业运作的每一过程，对企业的实际情况进行分解、深入分析，最终使李宁现状得到改善。（一）运营管理目的：用相对最小的成本，在标准的时间，向市场和客户提供最合理质量的产品和服务，因此运营的标的就是成本 时间 质量（二）公司运营管理的三大要素：1、采购供应管理 此项管理是指李宁在订货过程中，需要好的供应商供应货源，可以降低库存成本，在有效的时间内，实现高质量的市场价值；2、内部运营管理 内部运营管理是目前急需解决的问题，首先李宁市场部应该有标准的工作流程，使其在工作过程中降低成本，完成高质量的任务。并且市场部工作应采取“放羊式管理”，只要监督工作的计划，及在合理的时间内完成的结果，我们并不需要要求过程。其次，为销售部门的管理，销售部门管理又分为直营及客户分销管理（批发），直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态，规范顾客接待的行为规范，树立品牌行为识别系统。客户分销管理的运营规范：（1）、人员管理：所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划，这些计划包括目标、时间、结果，工作完成后有及时的反馈。并且在工作分配中应该考虑到市场因素，避免“短板”效应。当然这一点就必须让李宁能够及时找到工作中的“短板”。（2）、日常工作管理，应该坚持例会制度，当然开会不是例行程序，大家可以在会中互相了解彼此的工作状态，是李宁内部员工互相之间提高竞争意识，使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态，可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱，动态管理。（3）、销售工作管理，目前公司的客户很多，要做到：了解客户的库存、需求、月销量、畅（滞）销产品、客户以往同期的销售状况，是否找到客户订货额度增长及下降的原因，是否能够做销售数据管理，在工作中是否可以用强有力的数据解决问题。根据李宁差异化的竞争战略，要做好销售管理，首先得先完成以下几方面的任务：新产品研发：李宁应研发更潮，质量更佳的产品 吸引广大消费者。制造和生产：不断提高产品质量，确保产品生产流程的标准化，使李宁产品的质量得到保证。销售和营销李宁市场调研和客户反馈对制定成功的营销计划以及研发新产品都非常关键。结合营销过程，有效运营有助于公司更好地满足客户需求。内部运营管理流程可通过李宁的人力资源管理、营销管理、财务管理三大模块的运行情况体现。（一）市场分析体育用品市场竞争比较激烈，只有谋求差异化才是制胜的关键，纵观服装运动品牌行业，现阶段李宁正处于一种同质化的状态，产品同质化非常小，现在市场中把所有运动产品摆在一起剪掉标签、品牌标志，不仅是消费者很难辨认，就连专业人士也很难辨认出是哪个品牌。产品同质化已经非常严重地影响市场的正常发展，也就导致消费者在选购时往往以价格为衡量基础，把价格放在首位，然后才会去考虑是什么品牌这一因素，这也是消费者品牌忠诚度不高、品牌形象和知名度难以深入消费者心中的重要因素。由此可以看到运动产品同质化将极大地制约着企业的发展，同时也阻碍了行业的进步，而从根本上说出现这种现状一方面是由于企业的短视行为，在产品研发上以抄板为主要手法，通常情况下看到市场上走的好的款式就买下板式，然后由自己的设计师稍作修改便会成为自己的设计的产品了；另一方面设计人才的缺失，无论是新产品款式或者是新产品的概念上，大多没有创意不新颖，找不到脱颖而出的感觉，不能一款是独特而占领市场，毫无竞争力，正是由于缺少具有创新意识的设计人才。正是由于这些原因在海外市场中李宁要想占领一席之地甚至是占领市场首先要有自己独一无二的产品使自己的产品与其他产品有差异，然后要有自己创造力极高的设计团队，源源不断的设计出新颖的产品，有足够的实力来面对市场的激烈竞争，只有明显的差异才能跑赢市场，只有有创意、概念并且能源源不断的设计新产品一定能走在市场之前、引领市场潮流。（二）竞争对手分析海外市场运动品牌比较多他们有自己的设计团队，而且多有具自己的品牌影响力，占有国外运动市场，而且大多数品牌比较有知名度。比如：耐克、阿迪达斯等阿迪是当今世界著名的体育品牌之一，与耐克、锐步等品牌占据了全球体育用品消费的主要市场份额，但是产品的样子大多数较为相似，没有太大的区别，都以运动为主要路线，款式也不特别，他们的竞争优势往往在于他们的品牌影响力，他们是国际知名品牌，有知名度高的设计师，有这两个武器可以占领市场，但是往往产品单一，设计风格一般，比较单一，产品不新颖，存在严重的同质化问题，而这一点正是李宁打开海外市场进行推广的切入点。竞争对手靠品牌的影响力，李宁靠独特的风格和设计外加李宁自己的影响力，这样就与众不同了，而竞争对手多是靠品牌影响力跑赢市场的。国内的安踏，361度对李宁原有市中端市场虎视眈眈（三)环境分析波特的价值链理论，主要目的是为了辨别竞争对手的经营活动为顾客提供的价值所在，从而发现其竞争优势的来源。表中的标题是根据波特的竞争优势理论提炼出来的，对于一般管理者来说，也可以用一些企业管理者认为更重要和更熟悉的语言作为标题。海外市场各个国家地域风俗不同要因地制宜，制定不同策略，关键是要在产品中融入当地风俗习惯，这样才会被接受，由于地域文化等原因的影响，人们的思维都存在着差异，不能统一，故接受事物的想法也不同，国外比较愿意接受新事物，这一块对李宁海外推广来说是利好的消息，推广起来比较容易，在国外所有品牌竞争的机会是相等的，但是市场同时也会对品牌进行筛选，一些劣质的品牌、不被消费者认可的品牌自然就会自动被市场淘汰，要想立足市场必须学会适应增强自身竞争力，我国的体育用品产业目前还处于兴起阶段，做到融会贯通，才会融入不同市场。 （四）产品分析李宁海外推广产品不能仅仅局限于运动产品，还可以向休闲方向发展，分两个板块进行推广，分别是运动系列和休闲系列，运动这一块除了之前说的三种元素还要生