年终绩效考核与薪酬激励(学员).ppt

1 年终绩效考核与薪酬激励实务高级培训班 2009年12月主讲 丁坚 KevinDing 南昌市一佳管理咨询有限公司 课程内容 一 年终绩效考核的概念导入与常见误区二 年终绩效考核的目标制定三 年终绩效考核的实战技巧四 年终考核结果与薪酬调整策略五 年终绩效面谈与员工辅导技巧 培训师 丁坚 KevinDing 第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区 4 HRM2009年终回眸绩效与薪酬成为企业最大挑战 5 视频讨论 年终考核为什么会失败 看了短片后 关于年终考核与激励方面 你认为企业老总犯了哪些明显的管理问题 6 成功考核的三层标准境界 3 管理改进 2 共同完成企业目标 1 核算工资 奖罚公平 7 企业年终考核的十大病症 一 绩效目标不明确 或者目标设立不合理 脱离实际 尤其偏高 8 企业年终考核的十大病症 二 平时没有数据记录的习惯 考核没有客观依据 9 企业年终考核的十大病症 三 目标制定后 执行中片面依赖员工的良心与责任心 缺乏绩效过程的检查 辅导与行为纠偏 10 目标执行落地的 两个武器 至上而下的纠偏 至下而上的反馈 作为员工 工作中出现问题要主动反馈 你不讲 领导难以全部知情 发扬香蕉文化 作为管理者 要掌握 行为纠偏 的必要性 学会 走动式管理 11 企业年终考核的十大病症 四 运营性部门 如生产 销售 考核指标相对容易衡量 但扣分概率往往较大 支持性部门 如行政 财务 考核指标难以衡量 考核标准模糊 且扣分概率比较小 产生内部心理不公平 12 量化定性KPI 现实工作中 一些支持性部门和管理人员职位 由于岗位工作的性质 使得对其的考核指标 大部分甚至全部都是定性KPI 定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题 思考 如何进行量化定性KPI的考核 13 量化定性指标的两大步骤 第一 多维度分解定性KPI时间维度 考察定性KPI是否按照规定的时间内完成 可以分为提前完成 正好完成和拖后完成这样几个等级 质量维度 考察定性KPI完成得结果是什么状态 可以分为差 中 好几个等级 成本维度 可以分为节省 正好和超支三个等级 14 第二 设定具体明确的考核标准 考核维度的确定后就要针对每一考核维度 制定相应的考核办法和设立相应的考核标准 使得考核具有可操作性 同时尽量减少主观因素对打分的影响 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法 等级描述法关键事件法确定里程碑法 15 企业年终考核的十大病症 五 只关注员工本人绩效 而忽视企业总体绩效 部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一 各人自扫门前雪 不管他人瓦上霜 16 企业的年终绩效目标可以分为三个层次一是公司绩效 没有大锅里的 就没有小碗里的 与全员挂钩 由总经理下达给各部门 二是部门绩效 分工不分家 大家好才是真的好 与部门所有员工挂钩 部门绩效会议 三是个人绩效 多劳多得 奖勤罚懒 与本人挂钩 17 企业年终考核的十大病症 六 打分时的 灰色文化 老板被迫选择做恶人 中层干部都做好人 绩效压力没有层层传递 员工绩效分数明显趋中 偏高 18 企业年终考核的十大病症 七 绩效指标设计的过分追求全面复杂 增大考核的管理成本 失去考核重心 并且难以执行 19 企业年终考核的十大病症 八 考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严 尤其在考核方案本身不完善的情况下 员工负面情绪更大 绩效奖金来源 20 企业年终考核的十大病症 九 绩效面谈 针对考核结果 缺乏面对面的绩效面谈 或仅仅是告知作用 没有建立通过考核实现管理改进的意识 21 企业年终考核的十大病症 十 公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情 消极应付 22 老总 直接参与一把手工程 天下没有免费午餐 考核必定要付出管理成本 一把手要摆正自己的位子 领导应该做的工作 计划 组织 激励与控制 考核推行 态度第一 23 中层主管 的支持配合 利益驱动 说服考核对他们工作是有好处的 怕得罪人 怕麻烦 非人力资源主管的心态 考核推行 态度第一 24 员工 必须对本职工作比较在意与珍惜 能够执行公司的考核安排 大不了走人 死猪不怕开水烫 小心被员工绑架 考核推行 态度第一 25 做好年终考核的两大重点 差异管理全程管理 26 如何不让年终考核流于形式 考核的差异管理 找出年终考核与日常考核内容的侧重点注意不同岗位考核指标之异 胜任能力评价 体现考核结果兑现方式的差异 27 如何不让年终考核流于形式 考核的全程管理 2 全过程绩效数据记录 3 全过程绩效辅导 4 绩效打分 5 绩效面谈 6 实施改进计划 1 绩效目标设立 培训师 丁坚 KevinDing 第二单元年终绩效考核的目标制定 讨论 你如何理解这个案例 黑熊和白熊喜吃蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 有一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛 它只是让它的蜜蜂比赛访问量 白熊与黑熊想得不一样 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜜也越多 于是它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量 并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 一年过去了 两只熊查看比赛结果 黑熊的蜜不及白熊的一半 管理大师德鲁克说 目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式 取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标 事先设立绩效衡量标准 并且放手让部属努力去达成既定目标 目标管理MBO理论创始人 1954年 让员工自己当老板 自己管理自己 变 要我干 为 我要干 目标管理的精髓 独到之处 如何化解来自下属考核的阻力 方法一 解释目标带来的好处方法二 鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三 循序渐进 先形式后内容 方法四 目标与绩效标准的统一方法五 向下属说明你所能够提供的支持 目标制定和分解图例 总经理降低费用5 节省2 5亿元 A生产部降低制造成本5 节省2亿元 B业务部降低销售费用5 节省0 5亿元 A厂长降低可控制制造费用0 8亿元降低直接原料费0 2亿元 B厂长降低可控制制造费用0 7亿元降低直接原料费0 3亿元 B科长节省电力费用0 6亿元 采用自动化机器节省加工费用0 1亿元 A科长改善锅炉节省燃料费用0 3亿元 案例分析 拟订可考核的年度目标 中兴集团公司是一家拥有20家分公司的大型集团企业 参与六个行业的经营 集团公司对分公司的管理方式是独立经营 集中核算 一位分公司的总经理刘总最近听了关于年终考核与目标管理的讲座 激发了他的热情 更加增强了他关于目标管理确实有效的思想 他最后决定 在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么 在会议上 他详细叙述了这种方法的理论发展情况 列举了在这个分公司使用这种方法的好处 并且要求他的下属人员考虑他的建议 并不像每个人所想像的那样简单 在下一次会议上 中层经理们就刘总经理的提议提出了好几个问题 财务主任问 刘总 咱分公司是否有集团公司总裁分配给明年的总目标 案例分析 拟订可考核的年度目标 续 分公司刘总经理回答说 还没有 但我一直在等待总裁办公室告诉我 他们期望我们做什么 可他们好象与此事无关一样 那么我们分公司应该要做什么呢 生产经理问道 他其实什么都不想做 我打算列出我对分公司的明年期望 刘总经理说 关于年度目标没有什么神秘的 我打算明年的销售额达到5000万 税后利润率达到8 投资收益率为15 一项正在进行的项目6月30日能投产 我以后还会列出一些明确的指标 如选拔我们分公司未来的主管人员 年底前完成我们的新产品开发工作 以及保持员工流动率在15 以下等等 刘总经理越说越兴奋 案例分析 拟订可考核的年度目标 续 中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标 以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶 一时不知怎么说好 春节前 我要求你们每个人完成全年工作考核 并把考评情况总结转换成你们自己部门明年可持续发展的目标 不用说 这些目标对财务 营销 生产 工程和人事将是不同的 但是 我希望你们都能用数字来表达 我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标 说完 刘总接了个电话 就匆匆出去了 问题讨论 1 当分公司没有得到集团公司总裁的目标时 分公司总经理能够拟订可考核的年度目标吗 怎样如何制定 这些目标会得到下属的认可吗 2 对于分公司来说 要制定可行的目标 需要集团公司提供什么信息和帮助 3 这位分公司总经理设置年度目标的方法是否是最佳方法 你会怎样做 38 编制年终考核目标卡的六步法 第一步 归纳考核项目 第二步 界定项目内涵 第三步 协商项目目标 第四步 权重项目配分 第五步 制定评分规则 第六步 定位数据来源 39 第一步 归纳考核项目 40 工作标准编制的三大原则 能量化的尽量量化 不能量化尽量细化 不能细化的尽量报告化 职责的见证文档 表格与行为 41 在多项工作职责中 选择关键项目的三个原则 体现岗位核心价值的项目 花费工作时间较多的项目 达到结果难度较大的项目 42 工作计划 可以体现出阶段性 动态的工作重点 与静态的工作职责互为补充 工作计划要服务于组织目标 至上而下 层层分解 工作计划的描述必须要符合SMART原则 为什么要从 工作计划 中归纳 43 从工作计划中选择关键项目的原则 1 影响较大 重要紧急的工作 重要性 紧急性矩阵分析工具2 必须完成且很难完成的工作 44 管理改进的项目来源 1 前期考核扣分比较重的项目 2 结合企业不同的发展阶段 实现组织战略要求的管理提升项目 45 第二步 界定项目内涵 46 为什么必须界定项目内涵 案例1 销售额 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准 销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准 销售额是以产品销售后的回款总金额为准 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准 47 为什么必须界定项目内涵 案例2 采购及时供应率 生产部认为 按照生产计划的某一天的某一具体时间 到达指定检查的地方 才算及时 采购部认为 只要最终不影响生产部生产出货 就算时间及时 品管部认为 只有等待品管部的质量检验合格 然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应 48 界定项目内涵的操作步骤 提出需要界定的疑问点 列出疑问点的各种不同理解 并比较利弊 共同协商 讨论确定最合理 唯一性的内涵定义 避免冲突 书面方式固化规范 并通过宣贯 让相关人员都完全理解界定的内涵 必要时可以增加详细的说明附件 49 第三步 协商项目目标 50 目标设立的方式 由上而下 优点 缺点 由下而上 优点 弱点 上下互动 共同协商 优点 缺点 请思考 哪种方式最优 51 目标定义的三种水平线 最低目标 0分 电网基准值 考核目标 100分 目标值 挑战目标 120分 超额另外奖励 马太效应 52 关于设立三种目标水平的思考 让员工了解组织可以接受的最低限度 让员工最终得分可以突破100分 综合考核 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础 便于利用数学公式 计算绩效得分 53 第四步 权重项目配分 54 权重配分的原则 体现项目的重要程度 根据项目完成的难度 越难的项目配分要越高 突出业务重心导向 体现战略联动性 与公司战略实现越密切的项目配分要高 工作花费时间较多的项目 要多个部门协调的项目 业绩指标与基础管理指标的兼顾性 单一项目的权重适度 5 50 55 权重项目配分的两种方法 历史经验法 权值因子判断法 56 权重项目配分的两个关键点 1 权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点 动态调整 57 权重项目配分的两个关键点 2 权重要引导被考核者重视自己的短处 达到绩效改进的目的 58 第五步 制定评分规则 59 制定评分规则的方法 经验增减法 分段增减法 等值比例法 难易折线法 扣分制法 关联责任索赔法 60 第六步 定位数据来源 61 如何定位数据来源 避免绩效数据来源与考核对象为同一人 同部门 多个部门相互提供绩效数据要适当验证 把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴 工具 各部门关联提供绩效数据表 62 总结回顾 编制年终考核目标卡的六步法 第一步 归纳考核项目 第二步 界定项目内涵 第三步 协商项目目标 第四步 权重项目配分 第五步 制定评分规则 第六步 定位数据来源 63 学员练习 编写本人的2009年度的绩效目标考核表 请学员先自己写下本年度的考核目标表 然后两人一组交换考核表 相互提出完善意见 讲师选取部分学员的表格进行交流点评 培训师 丁坚 KevinDing 第三单元年终绩效考核的实战技巧 65 打分客观 为什么多数经理人感到打分难 没有事先确定目标 没有日常纪录 没有过程反馈与纠偏 当然无法打分 66 绩效评分如何破除 平均主义 1 根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例 2 评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一 3 个体分数的强制最小差异性 4 明确统一的评分尺度 67 年终考核评分时的八大心理误区 光环效应 平均主义 个人情结 公司政治 标杆印象 近视偏见 从众心理 思维定势 68 统一的评分尺度 40 没有完成工作目标 工作成绩甚微 常处于落后状态 60 规定目标勉强达成 工作成绩一般 起色不大 80 规定目标全部完成 工作有一定成绩 工作质量达标 此项为考核基准分 90 比规定目标完成的多 工作成绩较明显 处于领先地位 100 比规定目标完成的既多又好 工作成绩很突出 工作有创新性与主动性 其中 80 的评分结果原则上为基准评价分 打分者根据被考核人的实际工作表现上下浮动 69 合理使用考核分数 绩效工资挂勾时 跨部门排序要尽量避免 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额 然后由部门经理考核下属 并参考贡献系数 形成绩效分配原则 员工年度绩效奖金 部门年度绩效奖金总额 本部门人员岗位贡配值 年度考核分数 本人岗位贡配值 年度考核分数 70 年终考核公司总排序 可以用部门考核成绩进行分值修正处理 以最大限度减少跨部门经理之间评分的不均衡性 71 四大典型的年终考核工具 360度测评 德能勤绩KPI 关键绩效指标MBO 目标管理法BSC 平衡计分卡 72 工具之一 360度测评 德能勤绩 73 360度测评 德能勤绩 好处 考察比较全面 操作简单 适用于岗位晋升 人员调整轮换 问题 评分主观 没有依据 人际关系导向很明显 评分要素以能力素质为主 不宜过频考核 评分结果不宜用于奖金分配 74 工具之二 KPI 关键绩效指标 75 KPI绩效考核的优点 目标明确 有利于公司战略目标的实现提出了客户价值理念有利于组织利益与个人利益达成一致 76 KPI绩效考核的问题 KPI指标量化通常比较难界定KPI会使考核者误入机械的考核方式KPI并不是针对所有岗位都适用 如职能型岗位 77 工具之三 MBO 目标管理法 78 目标管理的七大优点 明确公司 团队及个人的发展方向 目标统一 劲往一处使有助于改进组织结构的职责分工增加下属对决策的参与 激发主动性和创造力抓住重点 有效进行时间管理提升个人能力并改善绩效 发挥积极性明确的考核标准与奖罚依据改善沟通 促进意见交流和相互了解 增加凝聚力 目标管理的六大问题 目标难以制定与量化 多重目标的问题 目标间的冲突 目标管理的哲学假设不一定都存在 目标商定可能增加管理成本 目标奖惩处理的公平性 80 工具之四 BSC 平衡计分卡 财务 客户 流程 学习成长 81 战略性平衡记分卡的架构 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部流程 客户 什么财务指标最能满足股东与权益相关者 为了达到财务指标 我们需要满足客户什么样的需求 为了满足客户的需求 企业内部的流程要如何改善生活 为了达到以上的目标 员工该如何学习与求进步 因 果 行动 结果 为什么平衡记分卡是这四个方面 不仅是一种管理手段 也体现了一种管理思想 82 平衡计分卡 何谓 平衡 外部财务领先结果定量短期目标 内部非财务滞后过程定性长期目标 83 增加20 的收入把新产品的收入提高到总收入的40 为新产品B开发10个新客户 销售10万吨A产品 满足客户的售后服务期望 缩短50 的新产品开发时间 改进服务流程 理解客户对产品的需求 为新品制定筛选标准和决策流程 提高定义客户需求的能力 开发客户服务培训项目 战略地图 因果关系示例 84 在公司导入平衡计分卡的核心优点 一 帮助企业强化战略管理 二 推动企业持续 全面 健康发展强调了 平衡 的重要性指标体系四个维度之间的因果驱动关系 85 平衡计分卡之五大软肋 1 BSC的形式与内容复杂 寻找结果与趋动因素间的因果关系较难 2 指标的创建和量化成本高 数据收集工作量大 3 平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人 4 企业容易遇到现实推行中的多重障碍 5 BSC对企业的管理水平提出了很高的要求 86 课堂讨论 讨论 公司 全年品质目标 如何用平衡记分卡来分解 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长方面 87 员工季度最终考核分数 某企业员工年终考核的挂钩模型 公司年度BSC考核 年度成绩 权重占70 权重占30 88 年终考核工具的使用总结 针对企业总经理 董事长 平衡计分卡 管理述职 针对企业各部门负责人 MBO 管理述职 针对一般员工 KPI 行为规范考核通用素质考核 360度评估 89 年终考核是为了什么 评分工具 管理工具 管理改进 90 年终考评与明年发展目标的结合 明年目标设定 总目标 总任务 找出关键指标 KPI 设定优先级和理由 目标描述 具体的目标 所需资源 了解目标并使之量化 行动计划 工作程序 作业指导 时间表 SWOT WHY WHO WHAT HOW WHEN HOW 具体计划制定 91 培训师 丁坚 KevinDing 第四单元年终考核结果与薪酬调整策略 93 大多数员工的心声 最讨厌什么 最向往什么 最希望什么 最炫耀什么 94 1 现金刺激 有奖有罚 胡萝卜 大棒 且必须即时兑现 部门奖励基金的灵活运用 给部门经理适当的奖励权力 年终考核结果的奖罚 95 年终考核结果运用 2 其他方面 人之欲 施与人 员工晋升 职位轮换 工资调整 行政奖惩等人事决策的客观依据 同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据 96 张经理的困惑 年终绩效考核与调薪关系 张经理是某企业的人事经理 最近他非常困惑 张经理在老总的授意组织下 年底将公司内部一部分员工加薪 这原是个皆大欢喜的好事 但实施年终加薪的结果老板不满意 员工也不满意 为什么会有加薪的困惑 97 年终绩效评估与工资调整的五种模式 老板决定模式 集体商讨模式 专家咨询模式 个别谈判模式 综合设计模式 98 薪酬调整与奖金分配 如何看待学历 资历和工龄因素 模式一 素质导向型薪酬体系强调员工的学历 资历和工龄因素设计调整薪酬 模式二 业绩导向型薪酬模式把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式体现出来 员工根据所拥有的综合素质技能与业绩因素的多少 来确定其薪酬水平 员工年终工资调整的三大原则 内部公平 外部公平 自我公平 岗位价值评估 岗位系数 绩效考核 个人胜任能力 考核分数 薪酬水平调查 工资总额增长 100 如何实现薪酬调整的 外部公平 薪酬调研 薪酬对比的标杆岗位 在选择时应要求类似行业调查了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定 101 岗位评价体系中 价值评估指标的一般要求 基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人 如何实现薪酬调整的 内部公平 岗位价值评估 102 最通用的岗位评价体系 满分500分 因素评估法 对与岗位相关的7个要素 13项指标进行评价 要素一 对企业的影响 125 指标1 对企业的影响要素二 管理监督 75 指标2 直接管理对象指标3 管理人数要素三 职责范围 50 指标4 责任范围指标5 工作独立性要素四 解决问题的难度 125 指标6 工作复杂性指标7 工作创造性要素五 沟通协调 50 指标8 内部沟通指标9 外部沟通要素六 任职资格 50 指标10 任职学历要求指标11 任职经验要求要素七 环境条件 25 指标12 工作环境指标13 工作危险性 要素 指标 如何实现薪酬调整的 自我公平 绩效成功 理念先行 在商业社会里 绩效考核的公平性只能是相对的 而不会是绝对的 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素 本岗位在企业内部的相对贡献价值 部门岗位系数本人从事岗位的胜任能力素质 员工个人考核分数 案例 年终考核与薪酬调整的关联示范 106 如何避免在薪酬调整中的劳动争议 平时系统的绩效考核体系 年终考核相结合做好有关员工绩效表现的记录根据员工的绩效表现 及时面谈反馈给员工建立任职者的胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配 加减并重 107 讨论 张先生2007年5月进入某合资公司工作 2009年9月离职 今年春节底 张先生得知公司发放2009年年终奖 认为自己也应至少拿到50 奖金 公司不同意 说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖 而张先生已经离职 无权再拿年终奖 张先生不服 向劳动争议仲裁委员会提起仲裁 双方的争议焦点就在于 中途离职员工是否有权领取年终奖 你认为调解或裁决结果是什么 108 年终奖分配的七大策略原则 第一 公司年度财务业绩为前提 第二 公平的程序和结果 第三 制度公开 数字保密 第四 文官给名 武官给钱 第五 薪酬就是 沟通 第六 事先约定 第七 预防 春晚现象 的心理饱厌 109 案例 某企业年终奖激励的实战技巧 1 间歇强化发放法2 化整为零法3 发给精神奖 年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求 灵活掌握 按需奖励 做到因人而异 给其最好的不如给其最需要的 成功激励的个性化 人之欲 施于人 111 常规项目 社会养老金 医疗保险 住房补贴 带薪假等 企业年金计划 补充养老保险 金色降落伞 公司所有权变更的保障机制 其他VIP福利 专用配车 弹性工作时间 俱乐部会员 经理餐厅 头等舱旅行 个人理财及法律咨询 定期健康检查等 案例 某企业年终考核与福利津贴的激励机制 112 年终绩效评估与员工晋升 职位升降职规则的公平 公开与公正性 强调360度评估结果的运用 管理与技术双轨晋升制的新思考 业务人员与管理者的角色区别 刚性条件 晋升者是否可以找到 接班人 113 案例 某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 职员晋升主办职级者 考绩分数年终必须在90分 含 以上者 主办级晋升主管职级者 考绩分数年终必须在90分 含 以上者 主管级晋升副部长职级者 考绩分数连续两年在90分 含 以上者 副部长晋升部长职级者 考绩分数连续两年在90分 含 以上者 部长晋升副总经理职级者 在任部长期间相关部门平级轮岗1 2个部门者 并且考绩分数连续三年在90分 含 以上 副总经理级晋升总经理者 在任副总经理期间相关部门平级轮岗3 4个部门者 并且考绩分数连续五年在90分 含 以上 总经理级晋升董事者 在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营目标 连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者 特殊人才及表现突出者 视其情况报请总经理或董事会核准后 可不受年限 考绩分数限制 跨级晋升 114 主管 含 级以下职员考绩分数年终在70分以下予以降一级职务降至最低职时予以待岗 副部长 部长考绩分数连续两年70分以下者依次降一级职务或免职 副总经理 总经理考绩分数连续三年70分以下者依次降一级职务或免职 案例 某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 115 年终绩效评估与员工调动 员工综合考核评估的结果 有利于公司人员优势的互补 整合和优化 有利于员工的自我发展和丰富职业经验的需求 有利于公司业务发展的需要 满足部门组织机构调整或岗位空缺的需求 116 案例 某企业年终员工内部调动的制度示范 员工内部调动的方式 正常调动与竞聘上岗年终考核后 员工可参与内部调动的条件由本人提出调动须在原岗位工作三个月 含 以上 普通员工一年以上 组织调动不受此限制 年终考核成绩良好 85分以上 符合竞聘职位的任职要求者 直接上级同意其流动者 对不符合上述条件但仍需进行流动者 由该人员所属部门的直接上级与人力资源部门共同审批 意见仍不统一者 由总经理审批 117 中国经营报 GE杰克 韦尔奇创制出了 活力曲线 为 末位淘汰制度 奠定了基础 也可以说 在GE 绩效考核 强制末位淘汰制度是成功的 年终绩效评估与员工解雇 118 讨论 企业如何运行 末位淘汰制 浙江某钢铁贸易公司案例 潘石屹在SOHO现代城的销售代表中 实施强制 末位淘汰 每个月 排在最后一名的销售代表都要离开公司 其结果是 引发了两个现象 其一是现代城销售的红红火火 其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波 119 企业合法运用 末位淘汰制 的技巧 1 科学公正的绩效考核体系 2 履行职工民主程序 3 薪酬体系设计的配合 4 解除 末位员工 劳动合同的合法程序 5 特殊人群的例外考虑 120 正确 合法辞退员工的 五大法则 一 试用期内不得随意辞退员工 二 辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据 三 辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金 四 辞退员工 经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序 五 辞退员工中的特殊人群限制 培训师 丁坚 KevinDing 第五单元年终绩效面谈与员工辅导技巧 绩效面谈的四大沟通细节 1 菱形法则 2 表达同理心 3 认真聆听技巧 4 苏格拉底法 在绩效管理中 有效沟通的三大价值 1 绩效过程行为纠偏 2 增进同事工作感情 3 优化考核决策信息 124 讨论 某企业年终考核情景再现 根据以下绩效考核面谈情景 你认为经理有哪些明显的不妥之处 请每个小组讨论后 选一个代表发言 125 绩效面谈案例分析 1 4 经理 小A 有时间吗 小A 什么事情 经理 经理 想和你谈谈 关于你本年度绩效考核的事情 A 现在 要多长时间 经理 恩 就一小会 我9点还有个重要的会议 哎 你也知道 年终大家都很忙 我也不想浪费你的时间 可是人力资源部门总给我们添麻烦 总要求我们这那的 A 非要现在么 我有个客户 经理 好了 就这么决定了 我们就开始吧 我一贯强调效率 126 于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面 不知所措地坐下来 经理 小A 这个年度你的业绩总的来说还过得去 但和其他同事比起来还差了许多 但你是我的老部下了 我还是很了解你的 所以我给你的年度综合评价是7分 怎么样 小A 经理 这个年度的很多事情你都知道的 我认为我自己还是做的不错的呀 本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀 另外我还帮助其他的同事很多的工作 绩效面谈案例分析 2 4 127 经理 年度初是年度初 你也知道公司现在的发展速度 在七月份部门就接到新的市场任务 我也对大家做了宣布的 结果到了今年度末 我们的新任务还差一大截没完成 我的压力也很重啊 小A 可是你也并没有因此调整我们的目标啊 这时候 秘书直接走近来说 经理 大家都在会议室里等你呢 经理 好了好了 小A 写目标计划什么的都是人力资源部门要求的 他们哪里懂公司的业务 现在我们都是计划赶不上变化 他们只是要求你的表格填的完整 好看 绩效面谈案例分析 3 4 128 其实大家都不容易 再说了 你的工资也不错 你看小王 他的基本工资比你低 工作却比你做的好 所以我想你心理应该平衡了吧 明年你要是做的好 我相信我会让你满意的 好了 我现在很忙 下次我们再聊 小A 可是经理 上个年度评估的时候 经理没有理会小A 匆匆地和秘书离开了自己的办公室 绩效面谈案例分析 4 4 129 绩效反馈的现场面谈技巧 时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备根据员工的个人情况分析可能遇到的争议 做好面谈对策 选择轻松 明亮 独立的房间 时间20 30分钟 注意沟通的语气 身体符号与语言技巧 首先肯定工作成绩 130 绩效反馈的现场面谈技巧 续 让员工多讲话不要过份指责员工的不良表现 不要承诺做不到的事 不要谈及其他员工 不要试图推脱主管责任 做好绩效面谈记录 并让