企业文化与人才是企业灵魂.doc

东易日盛孙大伟：企业文化与人才是企业灵魂2011年03月09日14:59新浪家居官方微博 摘要：过去的一年是东易日盛全面发展的一年，在整个家居行业发挥着举足轻重的作用。年末“有机整体家装”的横空出世不断引领家居行业的变革。2011年对于东易来说并不能放慢自己发展脚步，在人才需求、人才培养上有更高的标准与要求。就此新浪家居记者采访了东易日盛人力资源总监孙大伟。东易日盛孙大伟：企业文化与人才是企业灵魂点击查看更多家装图片访谈嘉宾：东易日盛家居装饰集团 人力资源总监 孙大伟访谈时间：2011年3月3日 17:00-18:00访谈地点：东易日盛集团总部主持人：新浪家居 周丽媛以下为访谈实录：主持人：孙总您好，今天很荣幸能够采访您。通过家居业十几年的变更发展，我们发现整个行业已经有了很大的变化，从粗犷型发展向精细化发展，各个家装公司都挖掘出自己的核心价值，以此作为在整个市场中立足的根本。那么这种变化背后，对于人才的需求也突破的以往的传统模式，请您从行业的角度谈一下，整个家居行业对于人才需求发生了哪些变化？孙大伟：这是一个很好的话题，实际上家装行业经过了几个阶段，第一个阶段金牌家装公司应该是96、97年成立，到02年是传统家装的阶段；第二个阶段是02年到06年应该是主材代购，是整体家装的前身；第三个阶段是06年到09年，整体家装的阶段，很多的家装企业有自己的生产、家装配套的产品；第四个阶段就是去年东易提出的有机整体家装。随着家装行业市场发展，每个阶段对于人才的需求发展也是面临着很大的变化，我觉得目前为止有这么几个变化，第一个就是专业的分工更细化，原来管理很粗放，现在要求管理很细致，相对的专业分工应该会比较细致；第二点，原来家装行业设计施工就可以了，现在对于管理人员来讲，不仅是设计施工，还要懂产品，要懂配套的服务，所以从这一点来说，对于复合型人才的需求比以前多很多，而且高很多；第三点就是对于人才的专业纵深性的发展比以前更高了，现在东易做中高端的用户，中高端的用户对于服务的需求、对于产品的需求越来越高。他们的见识广阔，对于我们专业的要求也会更高，要求也更细化；第四，整个行业对于人才的素质的要求也提升了，从客户的需求、市场的变化要求我们做出这样的转变；第五就是服务，服务这两个字，不论是服务的能力还是意识，都成为企业文化当中的DNA。我觉得主要是这几个方面的变化。主持人：东易日盛集团在2010年整个家居行业取得骄人的成绩这是有目共睹的，有机整体家装概念的提出对整个行业有着划时代的意义。那么在这样优异成绩的背后，离不开优秀的团队、优秀的个体，您认为东易日盛选材标准是什么？孙大伟：人才有三个层次，首先要符合东易日盛的企业文化；第二个你要满足你所要从事的岗位专业的技能和要求；第三个层次，如果是管理人员，要符合管理人员对管理能力的要求。进一步来说，东易的企业文化是基于共好的精神基础之上的文化，强调先做人后做事，强调团队，强调沟通，强调学习能力，强调抗压能力，这是我们对于东易人的基础的要求。我们企业内部有不同的岗位，每个岗位有具体的职责和要求，具体来讲你要符合要求才可以做你的事情。东易会进行引导，无论是中层还是高层，都有对这类群体的要求，就是领导力的模型。这样除了你的专业的技能，还要关注你的管理能力是否合格，主要通过这三个层次来评判进入东易的要求。主持人：我们都知道，人才的发展离不开好的平台 ，企业文化建设在其中发挥着重要的作用。您刚刚也提到东易日盛的企业文化内涵中一个重要的内容便是：先做人，后做事。那么，东易日盛作为家居行业人才培养的温床，企业文化价值有哪些创新模式？孙大伟：谈到企业文化，说起来是比较虚幻飘渺的东西，企业文化可以用一句话体现内涵，实际上就是企业内部员工行为的整合。而企业文化应该是企业的灵魂。企业管理最高层次应该是通过企业文化的牵动力去管理。从我们的理解角度有四个层次。第一个是核心层，也就是说企业倡导的核心的价值观。怎么样宣传，对于东易日盛没有特别固定的模式。从上到下，集团总裁到各个事业部，职能中心，分公司的老总，向中层的员工传递。我们利用各种会议，培训不断的宣传企业要倡导的东西，这是第一个层次。第二个是制度层次，企业主张的价值观，怎么样通过一个制度固化下来，这一点很重要。像我们企业内部，有我们员工奖惩条例，企业文化决策，这些明确规定了哪些企业倡导的，哪些是企业不倡导的，哪些是可以做的，哪些是不可以做的。你不可以做的话，我们会有相对的处罚，如果可以做的，你做的很好，会有各种的表彰。通过制度固化我们企业文化的层次和主张。第三个是行为层次，员工的核心价值观怎么样在行为上进行反映。实际上基于这一点，我们有几种做法，前一年我们做案例年，也就是把符合企业核心价值观的这些员工的案例挖掘出来。比如说我们先做人后做事，再赚钱。不断挖掘发生在我们身边基层员工的故事，这些故事符合这一点，通过很形象，很生动的语言，他们实际做的事情表现出来，再通过宣传的方式让其他人也都知道这是我们企业所倡导的，在行为上体现。另外我们近期做东易日盛人文故事，也是案例年的延伸，把符合企业核心价值观的不同的层次，不同内涵的概念挖掘出来，这是行为层面体现的；最后一个层面是气质层面，对于企业文化的主张通过细节来体现，我们会张贴很多的海报，通过企业信息系统宣传我们的企业文化，包括我们在日常所用的工作本，最前几页也是企业文化的宣传，在大家看得见，感受到，不断的把企业的核心经营理念和价值观在各个层面让大家感知到。整体来讲不能说有很多创新，但是我们是持续不断的在做这些事情，在各种场合做的事情，企业文化这个工作是常做常青，而且必须要坚持做，持续的做。2011东易日盛人才培养有创新2011年03月09日14:59新浪家居官方微博 摘要：过去的一年是东易日盛全面发展的一年，在整个家居行业发挥着举足轻重的作用。年末“有机整体家装”的横空出世不断引领家居行业的变革。2011年对于东易来说并不能放慢自己发展脚步，在人才需求、人才培养上有更高的标准与要求。就此新浪家居记者采访了东易日盛人力资源总监孙大伟。2011东易日盛人才培养有创新主持人：企业选择人才是需要通过人才的专业技能帮助企业发展。人才选择企业是希望通过强大的平台发挥自己的一技之长，并且有更大的提升空间。这是一个双向选择的结果，是一个互动的过程，孙总，我想替很多梦寐以求希望进入东易的人了解一下，东易日盛能够为员工提供哪些发展机会？东易日盛有没有属于自己的人才培养计划？孙大伟：东易的人才培养计划主要是通过两条线，一条是管理线，一条是专业线，管理线实际上可以这么形象的比喻，管理线我们叫阿尔卑斯ALPS，S代表的是标准，管理人员是中层和高层，那中层的话，标准是什么，我们有领导力的模型。A是评价，你有这样的模型去对我们中层的员工进行评价，评价完经过360度评价之后，看你有哪些和我们的标准符合，哪些不符合。针对不符合我们有相应的L和P，L就是培训，有针对性的培训，P就是实践，更多的是培养，基于培养的角度做这个事情，专业线也是这样的。我们有很多的专业的序列，不同的功能就是专业性。比如说我做人力资源，面对人力资源有人力资源的专业区。目前做的比较好的应该是设计师，设计师的专业序列，我们企业当中有20%左右是设计师的群体，比如说我们把设计师分几个层次，每个层次都有他的标准，优秀的设计师是什么标准，副主任设计师什么标准，主任设计师什么标准，越往上评的复杂程度越高，比如说主任设计师是我们公司级别最高的设计师，那你要界定主任设计师，可能有相应的专业的知识，比如说你的业绩，你必须要达标，同时你的专业能力体现要通过你的作品，几条作品来做，这样才可以通过。具体落地怎么做的呢？我们有四级领导力培训体系，LDP1、LDP2、LDP3还有ELDP，LDP1-3是面对中层梯队和高层梯队，ELDP是面对高层的，具体我们都有项目的名称。LDP1是面对中层梯队做的，我们的项目叫主流砥柱计划。面对中层这块叫飞扬计划，面对高层梯队叫镜像计划，还有面对高层叫英才计划。这四个计划来培训和培养我们不同层次的人才，把人才形成梯队，每个梯队有标准，你就进入这个梯队了，进入这个梯队以后会有相应的培训和培养，后期有考核，通过考核可以进入下一个层次，通过这样的梯级管理把人才分成不同的层次，通过不同层次的培训和培养，提升我们不同人员的管理能力和素质。这一点应该说整个体系已经搭建了，并且目前运营的还是不错的。另外针对专业人才落地，我们更多的是通过形式多样化，比如说我们有各种训练营，我们每一年面对设计师训练营，工程训练营，人力训练营，财务训练营，还有品推训练营，各种层次，面对专业知识和技能的提升训练营主体是提升大家的专业知识和技能的。还有其他的不同的形式，比如说我们有视频培训，员工外派的培训，还有信息化的平台灌输专业知识和技能的培训，这是面对专业人员的能力提升和落地的做法。目前为止，我们认为针对不同层级别和职能级别的人才我们都相应的建立了培训和培养的体系。主持人： 2011年，东易日盛还将是高速发展的一年，作为行业领袖，当然不会放慢自己发展的脚步。对应这种战略发展，人才需求量也必然呈现不断增长态势，最后请孙总具体说一下：2011年，东易日盛的人才需求有哪些？具体职位要求是什么？谢谢！孙大伟：2011年应该是东易日盛很重要的一年，在2010年高速增长的基础上，2011年对于我们业绩发展的要求更大，实际上对人才的要求无论是数量还是质量也要求更多。我们从两类来讲，一类是专业性的人才，更主要的比如说像家装设计师，家居设计师，还有研究生活方式的研发人员，研究人员，这类应该是我们需求的主体。从管理的角度来讲，因为我们城市也在不断扩张，分公司也面临扩张，我们面临的就是一线的管理人员，比如说店面是我们业绩来源的主体，产品是我们整体家装战略非常重要的一环，这个人才需求始终是我们缺乏的，我们不同的公司都有产品的关联，这方面是我们比较紧缺的。另外还有一种，面对于高端客户的品牌分层，比如说我们的原创有研究院，下面有专业分工非常细化的研究人员，针对空调、水电，设计管理的都有不同层次的研究，甚至研究客户心理，面对高端的群体，一定是有很多专业人员支撑的。另外还有一块是精装事业部，这两年发展的很好，这块的需求也是非常大，我们的精装是以百分之百的复合性增长的，可见对人才的需求的渴望。主体就是这几个方面。主持人：那么东易在2011年人力资源工作有哪些转变和创新呢？孙大伟：为了适应我们的企业发展需要，我们有几个转变，第一个转变是要打造终端店面人才竞争力。刚才说了，店面强，终端强，东易就强。目前我们有80多个店面，某种程度上店面扩张的速度和能力决定了公司的业绩，也决定了集团的业绩。针对这类人才我们目前也是推出了两个项目，一个是店面经理分支印证，相当于把店面经理根据他的业绩和能力分出不同的层次，并且有针对性的去培养和评定。另外一个项目就是针对店面经理阶段性有扩张的要求，同时店面也有考核，也有人调整，我们必须要有源源不断的梯队人才补充进来。在扩张的时候我们才可以保证人才顶上去，面对这些人群我们做了中流砥柱项目，就是店面经理储备。第二个变化，是为更加贴近业务钻研人员打造的，这块也是根据企业的转变，主要分两块谈。一块是集团总部随着事业部的增加，公司业务的扩张，集团总部这边直接支持的就有六七百人。原来我们各个模块按功能划分，现在我们推出了客户经理制，每个客户经理大致会支持两到三个部门，大概150人左右，这150人的运营都是由这个人负责的，这种模式我们想更可以贴近业务，能更好更快的把握业务的需求和解决客户提出的问题。另外一个变化就是针对分公司这面，我们叫HRC。虽然不是集团人力资源部的人，但是是公司内部人力资源链上的人，怎么样解决这类群体的资源和他们的力量，解决分公司出现非常贴近业务实际的问题。所以我们今年推出了面对分公司了HRC的行动学习的项目，具体操作方式很简单，就是根据分公司的业务特长，由一个分公司牵头，其他一到两个公司配合，形成一个小组，每个季度研究一个课题。我们全国18个直营公司，每个季度会推出五个课题，这些课题都是来自于实践的东西，你们自己提出课题自己研究，并且借鉴其他兄弟公司或者其他行业内公司很好的做法，最后形成一个成果，这个成果迅速的向其他公司推广，一个季度有五个小的项目，一年会有20个项目，会解决我们分公司业务当中很多HR的最主要的问题，这也是我们今年的创新。第三个是人才素质的整体提升，这是我从进入公司之后一直系统打造的。相对来讲，这个行业的人才素质整体性还是偏低的，我们怎么样去系统打造呢？从近期来看，我们在做雏鹰工程，主要是通过应届生的招聘，进来之后去系统性的培养，去满足我们在基础性的专业岗位和管理岗位上的人才素质需求，毕竟这些本科生他们的起点和他们的素质能力整体还是不错的，并且刚进入公司是一张白纸，文化的塑造很方便，如果塑造的好，这些人对企业的忠诚度也比较高。所以也是通过这样的方式今年我们招了80多个人，3月1日这个项目就已经启动了，这是一块。另外一块我们也在提升细化我们不同岗位的岗位认证资格的标准，我们严把这关，这是很重要的。我们也是严把这关，并且提高了对人才的要求。这是我们主要在做的一个事情。主持人：很多人撤离“北上广深”大城市，回到家乡所在城市或者二三线城市创业或打工对家装行业及企业是否有影响？孙大伟：我觉得这个东西应该从两面看，目前的民工荒或者说一线城市回流到二线城市创业已经形成了一种趋势。我觉得一方面对于这些二三线城市的人才需求是有好处的，我们全国有18家直营公司，很多分布在二三线城市，也特别欢迎在北京这边工作的人士回到我们直营公司所在的城市。另外一方面，其实对于北京来讲，我觉得北京虽然生活压力很