uploadsjiao_ue第五讲绩效考评、薪酬管理ppt.ppt

第五讲 一 员工绩效考评二 薪酬管理 一 员工绩效考评 一 重点问题与学习目的1 重点问题员工绩效考评及其功能员工绩效考评标准体系的设计 2 学习目的 定义员工绩效考评描述员工绩效考评的三种类型列出员工绩效考评的作用论述员工绩效考评标准及其设计原则描述员工绩效考评指标量化方法与技术区分员工绩效考评的各种方法解释员工绩效考评的组织实施工作 二 案例资料 1 小老鼠引发的思考2 业务员A该不该被辞退 1 小老鼠引发的思考 三个和尚没水吃的后续 深夜 三个和尚虽然都渴极了 却仍然互不理睬 这时 一只小老鼠神气活现地跑出来 它登上烛台 弄倒了蜡烛 烧着了幔布 哎呀 寺庙着火了 三个和尚冲到寺外 一个下山挑水 一个泼水救火 一个用袈裟扑打 齐心协力 终于扑灭了大火 保住了寺庙 三个和尚累得一屁股坐在地上 没想到 小老鼠又窜了出来 这回 他们合力围住 把小老鼠吓死了 三个和尚互相握手庆贺 小老鼠引发的思考 续 从此以后 胖和尚在山下打水 小和尚摇水上山 高和尚把水倒进水缸 三个和尚他工合作 水缸里总是满满的 三个和尚没水吃的原因是没有 领导 来考核每个人的工作绩效 职责不清而互相推卸责任 最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性 引起了他们对绩效的关注 没有水的严重性 2 业务员A该不该被辞退某公司一个业务员A按年终考核制度得了 差 应作辞退处理 人事部主管向高层多次传递了想法和要求 但高层一直没给回答 人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大 辞退可能造成损失 请问怎么处理为好 同时你还有什么好的建议呢 三 员工考评含义与类型 1 员工考评含义员工考评是考评者对员工及其所干工作考查评定的总称 员工考评俗称人事考评 员工考评也就是员工的绩效考评 绩效考评也叫业绩考评 绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率 最终实现企业的目标 绩效是相对一个人所担当的工作而言的 即按照其工作性质 职工完成工作的结果或履行职务的结果 换句话说 就是组织成员对组织的贡献 或对组织所具有的价值 在企业中 职工工作绩效具体表现为完成工作的数量 质量 成本费用以及为企业做出的其他贡献等 考评是考核和评价的总称 考核是为评价提供事实依据 只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的 考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用 否则 为了考核而考核是无意义的 绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程 绩效评价是应用考核结果的描述 并根据描述来确定绩效的高低 做出评价 相同的考核结果在不同的条件下 评价的结果可能不完全相同 这样 评价是在一定条件下对业绩的分析 有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法 绩效考评的基本定义 针对企业中每个职工所承担的工作 应用各种科学的定性和定量的方法 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价 绩效考评常见的六种误解 误解一 绩效考评就是对人进行考核绩效两字 英文原意是 表现 也就是说 现代企业管理当中的绩效考评 本意应该是对工作表现的考核 这就意味着在考核对象方面打破了传统 传统的考核是对人的德 能 勤 绩的考核 这是从行政部门的考核中延伸过来的 它实际上考核的是人 而不是人的工作表现 而现代的绩效考评则强调 我们不是考核人 对一个人来说 组织并不是他生活的全部 作为组织 对一个人进行考核 也并不需要考核他的全部 只需考核这个人与组织目标相关的部分 过去我们在搞考评的时候 经常会听到这样一种评价 如某人表现勤勤恳恳 任劳任怨 按照现在绩效考核的要求来讲 这话几乎等于废话 为什么这样说呢 现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分 至于你勤勤恳恳 任劳任怨 那首先要看是否跟组织目标有关系 误解二 绩效等于业绩 既然绩效考评是对工作表现的考核 有些管理者又走入了另外一个误区 就是把绩效等同于业绩 把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核 这就错了 对一个员工的绩效考评 并不是简简单单一二个财务指标的完成情况 它应该包括很多内容 至少要有来自客户的指标 来自管理方面的指标 来自学习发展的指标 只有这样 才能比较全面 正确地评价一个人对于组织的贡献和价值 误解三 考评就是为了发奖金 为什么要考核 这是企业经常会忽略的问题 最多的回答是 考核是为了年底发奖金嘛 从国际企业通行的情况来看 绩效考核有两大目的 第一 绩效发展 即绩效考核要帮助员工的绩效发展 促进员工在绩效方面的不断提升和改变 第二 为人事决策提供依据 也就是说 绩效考核的结果 是用来与奖金 薪酬 人员的任用 晋升等人事决策挂钩的 误解四 考核者是人力资源部 答案其实很简单 就是员工的直接上司 误解五 及早进行360度考核 有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞360度考核 而且以为宜早不宜迟 这更是个错误的理解 其实搞360度考核需要有足够的条件 第一 360度考核是用于职业发展的 而目前企业的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩 这种考核不能算是360度 硬搞成360度 效果一般不好 第二 360度考核有一个前提条件就是三稳定 即企业的战略相对稳定 组织架构相对稳定以及人员相对稳定 误解六 部门内的考核权应该下放 现在中国的很多企业在考核时 公司的考核只到分公司或者部门 再往下到普通员工的考核 大权就交给各个部门或者分公司了 为什么会这样呢 因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式 也就是公司年底把奖金切给你这个部门 假如说某个部门的奖金额度是50万元 这50万元怎么分 就由部门自行制定政策 通过考评进行二次分配 这种方法问题非常严重 员工的考核确实可以放权给部门来实施 但考核方法的制定 公司还是应该有个统一的尺度 如果都交给部门 相当于把各个部门割裂了 导致各子公司的情况相当于内部承包制 形成很多麻烦 一方面是各个部门都拼命向上面争钱 争资源 但另一方面呢 遇到风险和问题的时候 就往上级推 2 员工考评类型 诊断性考评是以服务了解人事原由为目的的考评 鉴定性考评是以鉴定与验证某种 些 结果或预见为目的考评形式 评价性考评又称总结性考评 是一种全面考核评定员工对象的考评类型 四 员工绩效考评功能 1 评价功能2 区分功能3 反馈功能4 管理功能 1 评价功能 评价的方式 描述评价和价值性评价 评价功能的正向发挥表现为 导向作用 区分导向的正确与否 评价功能的反向发挥表现为 一味追求评价结果 2 区分功能 区分的形式有两种 不同质的类别区分和同质下的等级类别区分 区分功能的正向发挥表现为 激励作用 区分功能的反向发挥表现为 容易引起紧张 焦虑 自暴自弃或骄傲自满 嫉妒或无所谓等不良反映 3 反馈功能 反馈功能的正向发挥表现为 诊断作用 协调作用 控制作用与纽带作用 反馈功能的反向发挥表现为 约束限制作用 4 管理功能 管理功能的正向发挥表现为 科学依据作用 教育改进作用 管理功能的反向发挥表现为 掩饰缺点 吹嘘优点 甚至产生抵触情绪 相互闹矛盾 影响正常工作 五 考评内容组成 工作数量 教育 指导 创造 改造 1 工作成绩考核 工作质量 2 能力 能力 基础能力 业务能力 素质能力 基础能力 知识 技能技巧 基础知识 专业知识 实务知识 理解力 判断力 决断力 应用力 规划力 开发力 表达力 交涉力 协调力 指导力 监督力 统率力 业务能力 智力素质 体力素质 性格素质 素质能力 3 工作态度评价 纪律性协调性积极性责任感自我开发热情 六 员工绩效考评标准的设计 一 员工绩效考评标准的结构与形式1 员工绩效考评指标包括考评要素 考评标志和考评标度考评要素是考评对象的基本单位 考评标志是揭示考评要素的关键可辨特征 考评标度是考评要素或考评标志的程度差异与状态的顺序和刻度 2 考评标志的形式从它揭示的内涵来看客观形式 主观评价 半客观半主观三种 从标志表示的形式来看评语句式 设问提示方式与方向指标式三种 从考评指标操作的方式来划分测定式和评定式两种 3 考评标度的形式 量词式 如 多 少等 等级式 如 1 2 3 优 良等 数量式 如 给分10分 5分等 符号式 如 用 等 定义式 综合式 3 指标设计的原则 第一 与考评对象同质原则考评效度的保证一致性 内容 标志与对象第二 可考性原则可以辨别 比较 测评 第三 普通性原则适应性强第四 独立性原则非重叠或因果关系第五 完备性原则全面性第六 结构性原则包含条件 过程和结果 七 权重体系 权重是一个相对的概念 是针对某一指标而言 某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度 权重是要从若干评价指标中分出轻重来 一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系 一组权重体系 Vi I 1 2 n 必须满足下述两个条件 1 0 Vi 1 i 1 2 n 2 其中n是权重指标的个数 1 权重的确定方法 层次分析法层次分析法 AHP法 是对人们主观判断做形式的表达 处理与客观描述 通过判断矩阵计算出相对权重后 要进行判断矩阵的一致性检验 克服两两相比的不足 AHP法确定权重的步骤 第一 建立树状层次结构模型 在业绩评价中 该模型就是评价指标体系 第二 确立思维判断定量化的标度 在两个因素互相比较时 需要有定量的标度 假设使用前面的标度方法 则其含义如上表所示 第三 构造判断矩阵 运用两两比较方法 对各相关元素进行两两比较评分 根据中间层的若干指标 可得到若干两两比较判断矩阵 按以上标度方法来确定 见教材P170 第四 计算权重 1 将判断矩阵每列正规化 2 将正规化后的判断矩阵按行相加 行和构量 3 计算权重 4 计算矩阵的最大特征根 专家调查加权法主观经验法A B C分类法比较加权法等等 2 常见权重体系 企业人事评估的指标体系和权重体系企业中层以上管理人员评估的指标体系和权重体系 关于赋分 详见教材P172 177 八 员工绩效考评的方法 印象评判法相对比较评判法因素分解综合评判法常模参照考评法效标参照考评法 1 印象评判法 闭目浮现评判回忆形象评判第一印象评判其他印象评判 如归因评判 印象比评判和总体印象评判等 闭目浮现评判 所谓闭目浮现 即指在人事考评时 排除眼前信息干扰 闭上眼睛自然而然浮现要考评客体与对象的形象 依据有关价值标准作出评判的活动 闭目浮现评判的技术 要求考评者对考评客体与对象 有较为长期的接触与了解 或有过专门的观察与了解 脑海中留下了在量的有关考评对象及其客体的形象特征信息 否则效果不好 回忆形象评判 所谓回忆形象评判 是要求考评员进行考评前 尽一切努力回忆起与考评对象或客体有关的特征信息 以建构出一个较为清晰的考评对象或客体的意象 并依据有关主判标准进行评判 回忆形象评判 除了要求考评员与考评对象或客体有较多的了解与接触外 还需要考评员在记忆信息有一定技能技巧 第一印象评判 所谓第一印象评判 是指考评员主要依据对考评对象或客体获得的第一印象感觉作出有关的人事考评 这种凭第一印象感觉作出评判的结果有时是相当准确的 尤其对一些经验丰富的考评员来说 更是如此 这种凭直觉的反映评判 对于有经验的考评员来说 是建立在他长期反复考评实践基础上的一种经验概括 是多次考评实践过程的简缩 这种技术应用的前提不但要求考评员对考评对象或客体有足够的感性认识 而且要求具有一定的考评实践经验 2 相对比较评判法 代表人物比较评判法两极排序考评法成对比考评法分级考评法比例控制考评法 3 因素分解综合评判法 加权综合考评法模糊数学考评法 九 绩效考核的组织管理 组织绩效考核 考核前动员考核资料的来源考核的具体实施考核者的培训 绩效考核的组织管理 绩效考核结果处理 考核数据汇总 分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法 数字 文字 图线等 绩效考核的组织管理 绩效考核面谈 对事不对人结果反馈要具体不仅要找出缺陷 更要诊断出原因要保持双向沟通落实行动计划 绩效考核结果的反馈 几种典型情况的处理 1 对优秀的下级2 对没有明显进步的下级3 对绩效差的下级4 对年龄大 工龄长的下级5 对过分雄心勃勃的下级6 对沉默内向的下级7 对发火的下级 绩效考核面谈中应注意的问题 应做什么不应做什么抬高考核的原因降低考核的原因 绩效考核的组织管理 绩效考核效果评价 符合实际 敏感性 可靠性 实用性 可接受性 绩效评估参考绩效考核表范例 十 绩效考评应该注意的几个问题 1 考评的程序化横向程序纵向程序2 考评的目的性3 考评的时间性 4 避免考评的误差 影响考评的因素分析 考评者的判断与考评者的关系考评标准与方法组织条件 5 与被考评者的有效沟通 对事不对人用数据说话在缺陷中找原因进行双向沟通落实行动计划讲究针对性面谈技巧 绩效管理案例 某大型合资化妆品公司绩效管理咨询项目案例 某公司绩效考核管理方案 二 薪酬管理 一 重点问题与学习目的1 重点问题薪酬的含义及其功能薪酬制度制定原则 主要形式 特点及适用范围薪酬管理的目标 2 学习目的 对新酬进行定义比较新酬制度的主要形式描述新酬类型中各自的特点和适用范围概述新酬制度和设计原则 程序和方法列出几种新酬制的优 缺点 二 薪酬管理含义 薪酬是企业付给员工的劳动报酬薪酬主要包括两个部分 货币形式和非货币形式工资主要由基本工资 奖励工资和津贴构成 三 薪酬的三个功能 激励 调节 补偿 四 分享成功的HRM薪酬激励体系 激励动力源 HRM薪酬体系主要问题 模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异 现代企业薪酬制度制定的原则 是对外具有竞争力对内具有公平性对个人的激励性易于管理性 HRM薪酬体系核心模块 岗位P 绩效P 长期收益 薪酬管理的良性循环 合理化的薪酬管理 消除员工不满意 稳定劳资关系 留才 知识技能与日俱增 生产力日益提高 达成组织整体目标 组织支付能力足够 薪酬管理的目标 求才留才激励员工改善业绩控制劳动成本稳定劳资关系 不同职位员工的薪酬体系 经营者 董事长 总经理 薪酬体系工资 奖金的模式转向基本年薪 效益年薪 股权激励经营管理层副职 副董事长 副总经理 三总师 薪酬体系实行岗位工资 效益奖金 适当股权科技员工薪酬体系基本工资 技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资 适当奖金 知识型员工的特点 自主性 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机 蔑视权威 流动意愿强 知识型员工的激励管理策略 提供一种自主的工作环境 使知识型员工能够进行创造和革新 实行弹性工作制 使工作方式更加灵活多样 强调以人为本 实行分散式管理而不是等级制的管理 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素 事业吸引人 工作有成就感 同事间的关系融洽 工作时心情舒畅 加工资 加奖金 领导的信任与器重 工作条件优越 家庭和睦 晋升机会 表扬 奖励 爱情激励 将对的事情做对 全球50位顶级CEO行事原则 诚实与实干发展成功战略或 卓越宏伟计划 建立强大的管理队伍激励员工追求卓越创造一个灵活 富有责任心的组织将强化管理与薪酬体系紧密结合起来 美国最优秀企业经理人所共有的10大特点 激情高智商和清晰的思路良好的沟通能力充沛的精力清醒的自我内心的平静充分利用早期的生活经历强有力的家庭支持积极的态度专注于 将对的事情做对 两袋投入 的鲁冠球 2001年CCTV中国经济年度人物2004年首届袁宝华企业管理奖获得者万向集团董事局主席 民营企业家万向集团通用 福特汽车的合作伙伴万向集团开创民营企