作业人事管理.doc

一、 解释传统人事管理、人力资源管理、人力资本三个概念的区别。1、 人事管理：答：传统的人事管理是专门管理社会劳动中人与人之间，共亊人之间，人与组织之间产生发展的研究有关人事的管理和工作。人事管理是人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的“人力资源管理”的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。2、 人力资源管理：答：而现代的人力资源管理是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 3、 人力资本：答：人力资本（知识+智商）在人力资源管理的基础上升到了更高的阶段，是指知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。所谓人力资本就是指依附人体体力和智力所具有的劳动价值总和。4、人事管理、人力资源管理、人力资本的区别 答：人事管理与人力资源管理这两者之间最根本的区别，是在于对企业中的“人”的认识和理解。是管理中静与动的区别。也就是究竟企业发展所需要的是一个个作为个体的“人”，还是蕴含于人体内的那些对于企业绩效提升有益的劳动能力（包括脑力劳动及体力劳动）和综合素质，即通常意义上所说的人力资源。 人事管理，通常指的是对企业中的人也是就广大雇员的日常事务性管理，是对于“人”及其行为进行管理和规范，体现在工作中即是我们常常所从事的如人员的考勤统计、薪资的核算、社保福利的办理、劳动纠纷的应诉处理等等，工作所关注的重点在于与人有关的事，“事”成为了整个管理工作的重点。人事管理工作从某种意义上来讲是属于被动型工作，是一种静态管理。人力资源管理即是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，就是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。由此我们也可以看出，由于其是对人体内所蕴含的潜能即资源的管理，所以，人力资源管理属于主动性工作，是一种动态管理。随着经济体制改革的深入,各级人事部门、人事干部的工作内容在不断调整,不断变化,传统的人事管理工作逐渐被现代人力资源管理取代。 人力资源管理与人力资本之间是必须通过一系列的转化过程才能实现和达成。人力资源不能直接带来经济效益，只是一个潜力股。需要经过培训，引导、沟通协作挖掘其潜力，使之能与企业拥有共同的价值观，能共患难也能同享福，更能融入企业的文化，发挥其天赋和优势。 所谓的短板效应，人力资源只是你拥有了几块可以做木桶的木板，它有利用价值，但是本身不创造价值；当把木板做成木桶的时候，这个时候讲的就是人力资本了，我们得根据木桶的需求，对木板进行裁剪，修正，弥补缺陷，发挥优势等一系列的步骤，也就是我们在做木桶的过程中投入了一些精力和资源在木板上，这个时候其实我们要考虑的就有资源和成本的问题，做好成品，也就是木桶，只有这个时候才能产生价值。二、案例分析1、为什么会选错钱力？答：通过案例分析，认为王量与李初工作有如下的缺失：、 人力资源部的工作不严谨造成、 王量没有运用对钱力进行科学的人才评估、 在录入过程中2位考官凭借钱力的左右逢圆主观地进行判断、 忽略了录入人员派往的岗位是一个执行力很强的部门、 王量自以为是的相信了钱力在以后的工作中不会出现大的问题，在一个生产部门光凭圆滑，不下车间与员工进行深入地沟通，也就是说没有对其工作的岗位进行工作分析，从而导致选错钱力。 2、王量是如何影响李初作决定的，运用什么样的方法可以发现钱力的缺点？答：下面这一段话是王量影响李初作决定的重要依据：王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现在的问题。”王量的先入为主以及对李初的诱导，使得李初乱了阵脚，心想不是与自己共事就没再坚持录用原则了。在人力资源管理中，招聘和甄选人员应当通过人才测评的方法进行测试，这样可以更早地发现钱力的缺点，以下是人才测评的三个方法、 心理测试：职业能力倾向性测试、个性测试、价值观测试、职业兴趣测试、情商测试。、 智能测试：智力测试、技能测试、专业知识测试。、 也可通过气质调查表对钱力进行测评。另外，在工作的过程中，也可通过绩效考核对钱力的工作进行科学的评估。 因此，王量和李初都自以为是地犯了同样的错误，即省略了人才招聘中的人才测评工作。3、如果你是人力资源部经理，你该如何处理这件事？答：作为人力资源部经理，我个人认为在对待钱力的这件事情上应当这样来处理：、 我们所要用的这位人力资源部的人员是要面对生产部门之间的工作，他的工作最重要的一点是起到承上起下的协调作用。因此，我首先要对所招聘岗位的职务进行工作分析，可以通过这四阶段的工作：第一准备阶段、第二调查阶段、第三分析阶段和第四完成阶段来完成本岗位的职位说明书，并依据职位说明书的要求对所招聘人员进行面试。、 对于2位应聘人员的资料我会认真分析，并对钱力的第二位主管没给予评价应当产生疑虑，我会采取各种方式：如电话咨询、去函调查或派员或亲自到所在单位的人力资源部进行调查了解，让我充分撑握第一手资料，为我下一步录入工作做准备。、 通过人力资源管理的系统学习：我会对人员招聘中的人才测评这一节点进行综合评价，可以得出钱力的性格特征：他属于（胆汁型兴奋型）一个精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶的性格；恰好他工作的所在地是一个非常严谨的研制、生产和销售药品的部门，由于钱力的性格是兴奋性，行为反应敏捷而迅速，行为和情绪的变化常呈现大起大落，情绪的抑制较难，易表现爆发性情绪；思维不够灵活；行为的外倾性明显；对兴奋性的行为改造不容易的这类人员，洽好他的性格局限了他的发展，因此钱力不适宜在此岗位继续工作。应当将其换岗位或调离这个部门。5、 从此案例中，你发现了什么问题？在实际工作中，应如何避免？ 答：在此案例中：我发现如下问题：、 工作不严谨。、 没有对钱力工作的岗位进行工作分析。、 没有对钱力个人进行人才测评。、 第一手资料准备不充分，没有进行调查。、 对钱力没有进行每月工作评估或季度评估，也就是说对钱力的工作没有进行跟追，延误了及时发现钱力缺点的时间。、 对钱力的工作没有及时的提出意见，更没有帮助他改正。在实际工作中，我们的用人原则是：因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用用人不疑，疑人不用严爱相济，指导帮助。那么在招聘过程到录用这一阶段，可以通过与应聘人员的充分沟通后，达成共识，从而取得双方的信任，承诺双方的权、责、利。录用后要尊重他人，让他充分自主，全力配合支持他的工作并为他服务，适当的时候给员工提出一些建