天津丰田汽车有限公司项目管理模式.doc

天津丰田汽车有限公司项目管理模式第二章天津丰田汽车公司工程管理模式主要内容2.1进度管理：“看板”管理及详尽的项目计划2.1.1“看板”的来历1953年前后，大野耐一先生在他负责的丰田机械工厂初次运用了“看板”来进行生产管理的变革。那时，实际上就是将零部件型号或与其他生产成品相关的必要事项标明在纸卡上，运用于生产之中。从那以后，便将这种纸卡称作“看板”。通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、生产“看板”、交货“看板”等书面材料，并使其在现场流通。但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满足需求就行，当然早生产出来也可以。这样就要安排超出定员的更多的人员负责整理提前生产出来的零部件。也就是说，“准时化”生产的意义就在“恰倒好处”上。因为，仅仅作到“及时”还不能杜绝浪费。“看板”是作到“准时化”生产的一种手段。现在人们将“准时化”理解为拉动式生产，其实就是有别与以计划为核心的推动式生产而理解的。“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所须加班时间的长短。“看板”也使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚的记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因此人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的建议。在生产现场，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。表2-1是“看板”的作用和使用规则。图2-1就是现在一汽丰田总装车间某工位的看板实例。2.1.2工程项目“看板”实例表2-2和表2-3是吸收式冷冻机安装部分的看板实例。这只是该“看板”的一部分。全部的“看板”包括四各颜色：白色、红色、黄色和绿色。白色“看板”的内容主要是到货检查，红色“看板”的主要内容是安装完成后的检查，黄色“看板”的主要内容是调试过程的检查，绿色“看板”的主要内容是完工验收、操作培训和资料收集等。2.1.3工程项目“看板”实例分析（1）用颜色来进行“可视化”的进度管理这个看板有四个颜色白、红、黄、绿，分别代表到货检查、安装检查、调试运行和交工，这是丰田“可视化”管理在工程项目管理中最好的体现。项目管理相关负责人检查项目实施员工的工作进度时，不必要完全走近看板点检表的张贴位置就可以了解项目的大体进度。比如，当管理者看到空调机组安装位置处贴出的是黄色看板，但是基层管理者的相关项目实施者应该到目前完成了设备交接工作，他就会发现基层管理者的进度已经落后了，他会调查落后的原因，而且要采取必要的措施来弥补落后的计划。（2）用具体内容来指导和监督点检表的实施看板中有明确的内容来指导项目的基层管理者，这和国内的高层项目管理者不同，因为丰田的项目管理者一般都有着丰富的技术背景，很少象国内的很多项目经理只懂管理不懂技术。而且，我们可以看出这种流程式的基层技术管理可以适用多个项目，因为毕竟多数项目的基本构成是一样的。另一方面，看板的主要内容是从操作者或使用者的角度来设计的，毕竟将来这个项目要交给最终的使用者手中，如果将来的使用者对项目的评价是不好的，整个项目就应该列为劣质行列。丰田公司的员工都有一种“客户意识”，认为自己下一道工序是自己这道工序的客户，所以每个员工都要以对待客人一样对待自己的即将交给下一工序的产品。（3）“拉动式”“拉动式”看板来管理项目是丰田各层管理者一贯的风格，不管是生产中采用看板来拉动，销售上用订单来拉动，丰田的传统观点认为“推动”和“拉动”就好比推车和拉车，是主动和被动的关系，拉车相比较而言更主动些。逐级拉动也自然的被使用在工程项目管理当中，具体的方式就是看板点检表。图2-2就很好的描述了拉动的作用。2.1.4工程“看板”和制造用“看板”的区别首先，丰田生产线上的“看板”强调对零部件的拉动性生产，“看板”最初产生在生产线的最末端，即由用户定单的情况来决定上一道总装工序的“看板”。而从上面的实例我们很难看出这种拉动性制造的效果，其实原因很简单，工程项目是单件并且长时间的生产过程，这和生产线上的“小批量、多品种”的根本性的区别使工程管理“看板”很大程度上失去了原有的本意。其次，工程管理上的“看板”相比之下内容更加丰富，不但有制造质量的标准化的检验，还有安装调试过程的跟踪，甚至包括工程的交接手续、员工教育等等内容。另外，工程管理“看板”还有明确的责任区分。确认者要对工程质量等管理问题负责。2.1.5实质“标准化管理”国内工程管理的业主在管理工程时往往只忙碌在设计、建设、监理的协调工作之中，忽略了对自己在管理工程中技术管理的环节，人们往往找不准自己的定位。其实这方面的工作也是可以量化的。究其原因主要是建设领域管理水平的落后，建设公司的老总不知如何考核项目经理，项目经理不知如何考核工程师。在丰田的建设者来看，“看板”就是执行“计划”的标准化工作的延续。“看板”不仅在中国的工程建设管理中应用，在其他国家的工厂建设项目管理中同样也在应用，我就看到很多中文的“看板”就是从美国或泰国的版本翻译过来的。丰田的高层管理者就是用这些标准化的东西来考核他的下属们。国内的管理业主在验收工程是不知道如何去做，那就看看上面丰田的“看板”吧。2.1.6“看板”的教育功能在“看板”的执行过程当中有一个很重要的角色，就是将来工程的使用者，要在工程的建设中教育将来的使用者效果应当是非常有效的，这一点在国内的工程建设管理中也被很好的重视。但是一般来说只知道资料交接和供应商对员工的培训，等到工程结束后很多问题就暴露出来，工程业主发现自己的员工很难真正的掌握对整个工程的使用和维护，在“教育”这一环节中投入的精力不够是主要原因。丰田的工程管理验收阶段的“看板”都会有将来工程的使用者的基层员工来参与。在对供应商的考核中“员工培训”就是很重要的一项。业主管理者对自己员工的考核就是“标准作业书”，这些标准作业书包括操作、维护、保养各个环节。同样这也是对供应商的最终的要求。下面的例子表2-4就是生活污水处理风机供氧系统的维护标准作业书。我们可以从此看出即便是这样小的一套风机系统，供应商对业主员工的教育和丰田对自己员工的要求是多么的细致严格。标准作业书是丰田业主考核新员工和设备供应商的一个比较独特的方式，很值得我们借鉴。2.1.7详尽的项目计划项目的计划和进度计划编制是对工作如何实施的全面思考。这涉及总体计划，其中，若干部门将发挥作用，他们需就分段完工和项目工期达成一致意见。然而如果没有监测和控制过程，编制计划就没有意义。确定的进度计划需要定时检查，检查已经完成的工作以确定未来工作的要求，包括检查已经完成工程和消耗的资源，识别问题的所在及程度并采取适当的纠偏措施。从实际角度看，更新应该是每隔一段时间定期进行，并且与现场会议保持一致为佳，这样受到影响的单位能够得到指示并采取正确的补救措施。报告方法的精确程度和进度控制在很大程度上取决于项目的规模和信息要求。高层管理人员可能需要现场总进度纲要报告，而现场进度控制与短期计划阶段有关，可以确定具体工作和相应资源。因此，建立有效的纪录和报告体系对实现必要的控制是很重要的。当前人们对计划的制定研究得比较多，但是对于计划的控制方法却研究较少。我认为天津丰田项目管理者的进度控制方法很好很有特点。一般来说天津丰田的项目管理者作的计划都是用下面这种类似表2-5这样的横道图来实现的。表2-5这个例子是指在10月20日召开进度例会时钢结构安装和防火涂料喷涂的进度报告红色箭头是指实际进度比计划进度慢，黑色箭头是指实际进度比计划进度快。这样能够比较直观的反应出来进度的快慢情况，非常有利于高层管理者对下属项目计划控制的汇报进行直接直观的了解。项目管理的一个重要内容就是项目计划的实施和跟踪，但是我们的施工单位目前的管理水平跟多的是在项目管理者的脑袋中。而作为业主的丰田人却能以身作则，不但自己把工程计划的细致入微，还要求施工方按照自己的标准去做。2.2设计管理项目管理者作为工程项目的业主，相对于将来该项目的使用者工艺部门来说是彻彻底底的供应商角色，如何和工艺部门进行良好的沟通关系着整个工程最后的评价。其实，当相对于施工建设者而言作为业主的项目管理者作好了和工艺部门的沟通后，他们会发现项目的管理从此顺利了很多。当然处理不好这些工作会很自然的带来大量的“设计变更”，最终不但影响了工程的进度、预算，就连最后上司的工作评价都受到连累。还是让我们看看丰田人是怎么做的吧。2.2.1良好的事前沟通是“设计变更”最好的解决办法众所周知，在当前建设领域公开招标的大旗下，工程项目承包商的利润来源很大程度上依靠“设计变更”，这也是造成工程项目中腐败产生的另一重要来源。作为业主如何尽可能的减少“设计变更”成为该领域的一个十分另人头痛的难题。我们看看丰田是怎么做业主又怎么做顾客的。2.2.2周密的事前沟通既然，工程项目真正的业主如此重要，项目管理者必须非常小心的照顾这个“客户”。因此为了整个项目双方要进行周密的沟通，这往往是国内许多工建项目容易忽视的地方。丰田的项目中这种大规模的沟通一般有两次，一是初步设计前的条件沟通；另外就是设计完成后双方对图纸的审查。初步设计前的条件的沟通一般包括正常的厂房大小、动力供应等等，但是经过周密的沟通双方会发现还有很多需要设计时注意的地方。比如在一汽丰田二期项目中双方就发现了如下的问题：（1）涂装车间调漆室的窗户使用的密封胶的挥发成分是否和车漆发生反应。（2）冲压车间天车的运行速度是否按照日本的标准。（3）装焊车间将来电气供应验收标准怎样制定（因为焊接设备的电流冲击太大）。（4）总装车间生产线上的汽油加油泵和油库中的管道泵如何匹配。（5）全工厂是否按照日本的消防要求安装消防报警按钮装置（中国不要求）。这类问题如果在施工中发现当然会产生很多设计变更。其次，就是在设计完成后双方的沟通。当刚刚设计完成的图纸交给工艺等使用部门审核的时候还会提前发现很多问题。这些问题的提出和解决也为减低将来“设计变更”的发生打下良好的基础。比如，在天津丰田一期项目中的图纸审核阶段，总务部门就发现公司所有的卫生洁具全部采用TOTO的最高档的自动产品，第当然在中国的现阶段工厂中采用如此高档的洁具是不合国情的。最后经过协商和调查后该设计方案作了调整。2.2.3详尽的初步设计条件初步设计条件是工程建设管理者提交给设计院的原始设计依据，丰田的建设管理者非常重视这项工作。这项工作占据了他们的很大的精力，他们往往经过很详细的数据计算来提出条件。比如，他们会通过计算中国的电、煤和蒸汽的价格来决定是采用蒸汽溴化锂吸收式空调冷冻机还是采用直接用电制冷的空调冷冻机。再比如，在订购该空调冷冻机的时候丰田向供应商提交了一份非常详细的条件书，表2-6就是这份条件书的一部分。通过此条件书我们可以看出，它不仅包含了详细的施工范围、技术标准、验收标准还包括了安全、进度控制、备品备件等等。2.2.4尽责的设计监督天津丰田汽车的三个项目分别采用了国内非常有名的三个设计院（机械部五院、汽车规划设计院和机械部九院），之所以每期更换设计院是因为日方对中国设计院的不信任。可能是由于日方的要求过于苛刻，也有可能是由于中国设计水平的确有限，总之双方配合不是很好。在我看来，这和中国建筑业的习惯有关。图纸设计不是非常详细，有些细节问题用语言来代替图形，所以在具体的施工过程中就会产生很多模棱两可的问题。比如，图纸要求：管道安装完毕要按照国家标准清扫干净。请问，各种管道的清扫方法一样吗？国家标准是否详细清楚的告诉我们最后的标准？干净到什么程度？所以严格要求设计院要完善细节是很必要的，要在设计过程中不停的相互沟通。下面我们来通过一个例子看看丰田人是如何作的。图2-3是丰田的工程管理人员向项目设计人员提出关于冲压车间消防水箱和梁间斜支撑干涉问题。20像这样的干涉问题，一般设计院是不做处理的，当然这也必定会造成将来施工中的“设计变更”。在图纸设计的过程中为了尽可能的避免类似的问题发生建设管理者丰田和设计单位发生了不少的争执。2.2.5拒绝浪费降低成本，“客户的需求决定一切”众所周知丰田是世界上的成本控制之王，在制造过程中的成本控制比如“零库存”得到了众多的效仿者的青睐。当然，这种拒绝浪费的理念已经在丰田公司内部深入人心。丰田在世界各地的分公司的建设绝对没有形象工程，作为工程项目的管理者的宗旨是“客户的需求决定一切”。现地采购，充分利用现有资源，成了项目管理者的执行标准。小投入高回报是每个经营者所追求的投资理念，丰田更是深谙此道。在初期投资天津的时候有三个降低投资的宗旨：首先，日本的旧设备要充分利用，不象国内的有些汽车公司以拥有多少机械手为荣。日本几十年前的生产线旧设备被运往中国，当中方有的员工向日方提出这个落后的喷漆线时，日方却非常自豪的告诉他们“这条线曾经喷出世界最高质量的皇冠轿车”。我也非常惊奇的看到这些设备是经过很好的保养后封存到现在的，几乎不必经过修理便可以投入使用。当时夏利公司的高层参观了丰田合资工厂的生产线之后感慨到“比我们的差远了”。其次，现地采购，尽可能不要进行国际采购，这样不但可以降低采购成本，而且也降低了将来的维修费用。所以，丰田的建设者就按照这个宗旨以中国当地比较好的产品作为采购对象。例如：变压器选择天津特变；空调器选择特灵；钢结构选择天津巴特勒；门选择北京阔福（瑞典合资）；天车选择大连大起。工程管理部门对待公司的工艺制造部门就象丰田对待自己的客户，因为毕竟将来工程结束后要交给他们使用，尽管有时自己不理解。比如，中国的习惯是把大的输电线缆埋入地下或做电缆沟，这样可以相对安全而且还能降低成本。但是丰田人却习惯于让这些电缆走高空的桥架，他们的理由就是“方便将来比较直观的检修”。看来，当成本影响到制造时他们也会毫不吝啬。再比如，当采购天车时日方工艺人员要求按照日本的标准来制造，可是他们不管中日标准的差异有多大。中国的标准10吨以上天车不能采用地面操作，日方却要求50吨的天车地面操作；中国的标准是天车最高速度不能超过14m/min，可日方要求25m/min。中国的习惯是一条线至少配备两台天车，可日方却只要求一架。按照中国的标准制造这台天车最多70万可要配备两台合计要140万，可是按照日方的工艺要求这台天车要100万元左右。2.3质量管理2.3.1用“5W”来解决工程中的质量问题“5W”就是“5个为什么”，就是为了要找到问题真正的原因要多问自己几个为什么。例如在一次车间地面积坑土回填施工时，发现有许多已经浇注好的基础的钢筋被碰弯，有些甚至必须采用植筋的办法来弥补。当监理工程师向甲方管理人员汇报后，大家对这个问题非常重视，要召集各方分析原因找到对策。首先，施工单位的解释是夜间施工而且这些受损的基础个头很小；当被问到第二个为什么的时候，回填分包单位的解释是工期要求紧，工人超负荷工作；当被问到第三个为什么的时候，回填分包单位的解释是工人少，设备少；当被问到第四个为什么的时候，回填分包单位的解释是现在是中秋节期间工人少；当被问到第五个为什么的时候，回填分包单位的解释是分包合同价钱实在太低，人多设备多就赔钱施工了。实际上就是如此，本来此项工程内容相对来说不需要太多的人力，总包单位的做法实在是有点过了，往往在一层层的工程承包中有些分包商的利润会压缩的很少，所以经常会有偷工减料等等的质量问题发生。因此，尤其在中国工程管理者往往要把自己的管理范围扩大到基层的分包商甚至是每一位农民工。“5W”实际上就是一种打破沙锅问到底的精神，其实这也是一种求实的管理理念。2.3.2深厚经验的积淀丰田业主的管理固然有其科学性的一面，但是更多的则是在深厚技术经验方面的展现。其实，丰田在国际工程管理方面的历史同他们的同僚在生产工艺制造方面前进的历史同样久远，因为丰田国际工程管理是紧随着丰田的成长发展起来的，而且其国际工程管理是和精湛的制造工艺紧密连接在一起的。比如在丰田工场二期工程中发生了下面一个纠纷。丰田日方的管理人员在工程竣工验收时发现了一个问题，室外电缆桥架的连接螺栓使用的是方头六角螺栓，便要求施工方全部更换为圆头螺栓。其理由就是室外桥架在刮风时会晃动，桥架中的电缆会因为螺栓冒的反复磨损造成外皮破损，发生短路事故。中方施工单位则说了3个原因来推辞：1，国标中没有强制规定要使用圆头螺栓2，桥架中的电缆都是带铠的大电缆,即便有些破损也不会影响使用。3，这种事故发生的可能性很小至少5、6年内不会发生问题。可是日方却坚持要改，他们的理由更充分了些：我们曾经遇到过类似的问题，某某工厂曾经因此发生过大的事故，全丰田的员工都知道。这种事故有可能会发生在67年以后。这就是经验的体现，经验是最有说服力的证据。2.3.3追求细节天津丰田汽车公司的项目管理者秉承了日本丰田汽车公司汽车制造追求细节的传统，对工程的各方面细节非常重视，他们认为表面细节的质量问题是最重要的。这就好像丰田造的汽车一样，置身车中的用户很难发现细节上的质量问题，各个部件的接缝大小一致，就连空调出风口的百业内侧都不能看到一点毛刺。像上一节提到的小螺栓的例子还有很多，能够在细节上提出这样的问题直接说明了丰田的项目管理者有着丰富的技术经验。下面的几个例子就很有代表性：（1）压缩空气阀门手柄的开关方向，因为有些阀门的手柄紧靠着墙或柱子，方向反了就不能完全打开阀门。（2）车间小吊车葫芦柱子的颜色应该是黄色，往往国内的厂家都把这种小吊车柱子和车间柱子喷成一个颜色（一般是蓝色），但是往往忽略了这种小吊车在头上大吨位吊车下面如果颜色不是警戒色的话会很危险的。（3）昆山阔福提升门的透视窗开的过高。这种提升门是瑞典在昆山的独资企业生产的，当初这种透视窗的高度在欧洲市场上是适合的，但是中国人普遍比欧洲人矮，就是那么5厘米左右的高度差，就造成了很大的麻烦。（4）屋顶风机室外接线没有穿管，但是这样在夏天会造成接头处会受到太阳的直射，导致电线接头处绝缘包布融化，造成事故。（5）在验收空压机时噪音、润滑油的消耗量等我们中方认为很不重要的细节也成了重中之重。（6）进入车间的洗手盆水管被要求加保温，理由是夏天水管中的普通水可能造成结露，然后流下来弄湿地面。2.4施工单位和供应商管理追求双赢是天津丰田汽车项目管理者的管理施工单位和供应商的宗旨。在项目开始之前，丰田的项目管理者对中国的施工单位和供应商进行了细致入微的调查，深深的感到中国企业管理水平的参差不起，招投标采购方法相应的采取了多种形式。2.4.1供应商培养丰田汽车非常愿意对零部件供应商提供技术、资金和管理的支持在业界是很独特的经营理念。当丰田到世界各地打天下的时候，他的众多的零部件供应商也会追随而至，他们已经形成了一个团队。所以丰田的成功离不开他众多的零部件供应商盟友的共同支持，当然这种支持是相互的。丰田的工程建设管理部门深受这种理念的影响，他们对待工程建设的供应商也是边培养边利用，当然从技术和管理的角度中国和日本的水平本来就相差很多，为了达到顺利完成项目的目的也有点不得以而为之。2.4.2管理方式的推广中国的很多建筑工程施工单位的管理水平的确不高，丰田在天津的三个建设项目用了几个国内知名的施工单位：中铁十六局、中铁十八局、中建八局、中建六局等等。很多施工单位的项目经理虽然有丰富的施工经验，但是管理水平的确不高，项目的大小计划全部在自己的肚子里，遇到甲方的质疑时一拍脑门“这个没问题”。象做计划这样最基本的管理工具都不懂的项目经理大有人在。日方的项目管理人员在真正了解了中国的施工管理水平后非常耐心的从做计划教起，然后进度控制、质量控制等等，一步一步的把施工单位的管理引向规范。每一位和丰田的项目打过交道的项目施工管理人员，事后都感慨学到了很多的知识2.4.3按照丰田标准严格要求国内许多建材供应商都有相应的行业标准和国家标准，但是我们都知道这些标准不可能把所有的质量问题全部标准化，所以这些标准只控制主要的质量指标。因此就会出现众多同类产品价格相差很远的现象。可是丰田的工程管理人员却常常说丰田标准才是这个工程的最终标准，这样的标准也往往只生存在这些管理者的大脑中，丰田的招标说明也会用一些“安装牢固、标示清楚、便于操作”等等用语，在这些建材到货验收时检验人员会提出很多可以归类到上述用语的质量问题，这是国内的供应商往往拿国家标准说事，可是在丰田根本行不通。这些供应商也因此被强迫着改正了以往粗枝大叶的工艺。比如在丰田的二期项目中一个国内非常知名的配电箱供应商，当货到验收时被提出了很多类似下列的问题：（1）XXX接线端子螺丝没有垫片（连接不牢固）。（2）接线线号数字大小不一，长短不齐，不牢固（维修不方便）。（3）XXX给电母排到柜体距离过小（安全距离不够）。（4）柜子门开关方向不合理（左开、右开干涉）。（5）(电缆进入配电柜的开口处没有防护套（防止电缆外皮划伤）。（6）电缆进入配电柜的开口过大（防止小动物进入）。（7）柜体部分绝缘漆脱落（安全隐患）。（8）柜子的排风扇开在侧面，但是柜子是多个并排放置的。（不能顺畅排风）。这些问题都是我们供应商不以为然的地方，仔细考虑以下的确也是这些产品或服务的薄弱质量环节。丰田的管理者对待这些问题是一丝不苟的态度，在没有办法的情况下这些供应商在产品上和丰田的质量标准靠拢，自然的得到了一个学习进步的好机会。当然，丰田的项目管理者有时也会主动找上门提供技术支持。比如由于一期项目中天车的质量问题，丰田的管理者对国产的天车的质量失去了信心。在二期项目中天车的采购是这样进行的：丰田提供电气、行走和控制方面的技术资料，由国内的某天车制造商焊接轨道和天车主体，最后的由日本丰田的技术人员（外聘日本某天车制造公司）监督采购和组装。这样国内的天车供应商很轻松的学到了先进的技术和管理，同时丰田也采购到了满意的天车产品，是一个双赢的结局。2.4.4分项招投标在项目的采购方面，天津丰田项目采取的是多种招标形式并存的方式。藏用的项目采购方式几乎都使用了。经过了对中国建筑市场的调查，日方管理者认为总承包方式在中国是最难控制的施工管理方式。所以他们把整个项目按照功能进行分类。比如把施工项目分为国内公用动力和土建，然后把土建中的钢结构、涂料、桩基础单独取出来，共用动力更是按照功能分类：电力供应、空调、空压机、冷冻式干燥机、天车、污水处理、照明等，甚至阀门都单独进行招标（因为日方经过调查认为中国的阀门质量实在不能满足需要）。当然这是建立在他们有足够的项目管理人员的基础之上的。公开招投标被用在土建部分，包括开挖、混凝土施工、地下管网等最基本的土建项目。当然这也有为了遵守中国的法规而不得已为之的嫌疑。招投标的过程也就是一般地方建委规定的程序。邀请招标被用在较大的独立项目上，比如：钢结构、变压器、门窗等。钢结构的邀请招标的对象就有天津巴特勒、上海ABC等。变压器的邀请招标对象有：ABB、天津特变电工、顺德变压器等。直接签订合同被用在一些日方以前项目中用过的比较成熟的供应商上，比如ABB开关、荏苒空调等。27天津丰田汽车项目管理模式虽然也是传统的项目管理模式但他又有自己明显的特点。首先是以业主为核心来推动工作（图2-5）。虽然我国已经实行了业主负责制但是实际上我国工程项目管理一般模式仍是以项目为核心，政府、业主、设计、监理、施工单位等都围绕项目来被动的工作。而天津丰田模式则很好的体现了业主负责的精神，不管是项目相关的任何一方都对业主负责。比如设计单位在某些方面可能会提出按照国家标准设计，但是丰田要求按照丰田的标准来设计，因为项目管理者认为项目是为业主建造的，设计单位是为项目设计工作的，其实最终都是为业主服务的，所以在不违法的情况下都要以业主的标准来开展任何工作。其次是项目管理工作推动的方式上靠看板和计划来拉动。国内项目管理一般模式实际操作中是以国家制度被动的开展工作。比如，国家规定建筑工程一定要有工程监理所以业主就聘请一个监理公司来，国家档案管理规定监理工作要归档的文件要有：工程质量验收证明、施工进度计划报审表、工程进度款支付申请表等，然后监理单位就按照这些要求来开展日常工作。业主更是被各种申报表格资料包围着，工作计划也是为填报质检站的报检资料而用固定的软件格式套用而来。项目的实施没有一个管理协调的主体。而天津丰田模式工作的推进是计划-执行-检查-实施（PDCA），用计划来推动但主要以“看板”来拉动的。然后在质量管理中强调细节。国内项目管理一般模式质量的负责实际上是五方（勘察、设计、施工、监理、质检站）负责制，主要是因为相关法规的约束。实际上互相之间谁都不负责，设计者往往把安全系数级别按照最高标准来计算，其它的事情就没有他的问题了，可是实际施工中很多质量问题是体现在细节上的，各方都不重视细节，只要大面上没有问题就可以验收通过了。但是，天津丰田的项目管理模式强调细节在质量管理中的重要性，追求一种“打破沙锅问到底”的精神。最后用“追求双赢”来对待供应商。国内项目管理一般模式中供应商和施工单位一般都处于最低等级，他们的工作重点放在了讨好业主、监理等上面，而业主主观能力上的缺失使得双方很难以合作共赢的方式相处（图2-4）。但是，天津丰田项目管理者却秉承了丰田公司的传统，能和供应商们坐在同一桌面旁，为了达到一个共赢的结果互相探讨互相支持。2.6天津丰田汽车项目管理模式的类别2.6.1传统的工程管理模式从天津丰田项目管理模式主要内容看，基本上是属于传统的工程管理模式。像日本丰田汽车公司和欧洲的ABB公司等一些传统的老公司，有着很强的项目管理团队和经验，一般来说这类公司的项目是由自己管理并使用设计-招标-建造模式（Design-bid-Build,DBB）,即DBB模式来进行项目管理的。这一点从他们在中国的项目中可见一斑，天津一汽丰田汽车项目和北京ABB低压开关项目。国内项目管理的实践中目前还是以这类模式为主。这种模式最突出的特点是必须按照设计-招标-建设的顺序进行项目管理，只有一个阶段结束后里一个阶段才能开始。采用这种方法时，业主与设计机构签订专业的设计合同。在设计结束后，通过招投标把工程项目交给满足条件的承包商，施工阶段在业主和其他监理机构的监督下工程承包商负责具体的施工任务。往往设计单位担任着重要的质量监督作用，并且是业主和施工承包商的沟通的桥梁。DBB模式的优点是参与项目的三方即业主、设计、承包商在各自的合同约定下，行使自己的权利和履行着义务。因而，这种模式下的三方责、权、利分配明确，避免了行政部门的干扰。由于利益的驱动和市场的竞争，业主往往能找到优秀合适的设计及施工单位。但是这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期比较长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，设计和施工方的关系协调比较困难。尤其当业主自身项目管理的能力比较弱或者项目比较大时这种模式的管理困难是比较大的。2.6.2和其他管理模式的比较管理承包模式(Project Management Contractor方式)：坐落在天津武清开发区泉旺路38号的戴纳派克公司是一家隶属于瑞典Atlas集团独资的压路机生产企业，该公司06年二期扩建项目投资1680万RMB，由于公司实力有限，没有相关的建筑施工管理人员，所以该公司就把项目的管理工作全部包给一家瑞典的项目管理公司SSBA，业主方只派出一位压路机生产工艺方面的专家来保证项目的工艺要求。SSBA负责项目的所有项目管理工作：招投标、采购、施工质量管理、工期管理、造价管理等等。最后扩建工程项目在5个月内顺利完成。同时SSBA公司还承担着诺基亚和南京熊猫电子的合资项目的管理承包合同任务。这种管理模式由业主聘请具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案、，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效控制工程质量、进度和费用，对项目进行集成化管理。PMC通常用于国际性的大型项目中，但是目前国内的一些外国独资企业在国外的母公司实力相对较弱，凭借自身资源和能力难以完成在中国的投资项目，他们往往会借助有经验的工程管理承包商来管理投资项目。一般来说，管理承包商不直接参与工程项目的设计、施工、采购等具体工作。管理费用一般是按照“工时费用+利润+奖励”的方式计算，实际上工时费用和利润通常是按照项目的概算乘上一个取费比例（比如：2%-5%）来收取。这和国内的设计或监理的取费标准类似。总承包模式：设计建造模式（Design-Build）：德国化工巨头巴斯福集团公司下属的巴斯福技术服务公司就是一家世界著名的化工项目总承包公司,最初该公司以高水平的化工工艺设计起家,后来发展到化工等高危险行业的施工管理。最早这个公司只给巴斯福集团公司的项目服务，后来逐步扩展到为其他化工企业的项目服务。中国的很多设计院有总承包的资质，比如机械部第九设计院(长春),很多一汽集团的项目就是由该设计院总承包。总承包模式是指项目承包商负责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包。一般在项目的原则如初步设计完成以后，业主选定一家有总承包资质的公司负责整个项目的设计和施工。总承包公司的取费方法一般也是按照项目概算造价的比例来计算。工程总承包商对整个项目的成本负责，他有可能会先选择一家咨询公司来进行管理方面的咨询，然后对项目的设计进行招投标，或自己设计，然后对施工单位进行招投标或自己组织施工。这种设计-建造模式中业主和工程总承包公司密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地的购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可以显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定总承包单位时，把设计方案的优劣作为作为主要的评标因素，可以保证业主得到高质量的工程项目。BOT模式:建造运营移交模（Build-Operate-Transfer）：上世纪的苏伊士运河和近期的西班牙皇家马德里高速公路项目是比较典型的BOT模式下建造的。中国的一些大的工程公司也承接了很多发展中国家的BOT项目。06年5月，由中国水利电力对外公司以BOT(建造运营转让)方式承揽的老挝南立1-2水电站工程在老挝首都万象举行了项目开发协议签字仪式。这是中水电对外公司在境外以BOT方式承揽的第一个工程项目。南立1-2水电站位于老挝首都万象市西北约145公里，装机容量10万千瓦。该项目特许经营期限为30年，含4.5年的建设期。BOT模式是80年代在国外兴起的一种将政府的基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。其基本思路是：由项目所在地政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或国外公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。动态联盟模式（Dynamic Alliance模式）：南海石化项目是中国海洋石油公司（CNOOC）和壳牌（SHELL）公司合资组建的中海壳牌石化有限公司项目(CSPC)投资建设的。该项目的管理承包商就是由中外三家工程公司（BECTHELSEIFW）组成，并根据业主的要求分别在英国和香港成立两个独立的实体性公司，由这两个新成立的公司承担整个项目的管理。三方根据各自在管理、设计、施工组织三方面的优势组成联盟，很好的完成了计划工期58个月的项目。在美国上世纪年代创建的这种动态联盟模式实际上是上世纪年代伙伴（Partnering）模式的延伸。随着社会的不断发展，建设投资规模的不断加大，对工程项目的要求无论从技术还是从管理上难度都大大增强了。这种模式的各方关系是指企业间通过达成“长期协议”形成的利益与风险共享、经营权与所有权分开的“松散型”企业联合体。相互信任是这种模式的基础和关键。通过联盟的关系建立的合作超出了正常的交易关系，而达到不同程度的合作，甚至为某个共同的项目组建合资公司，这是建立在系统观基础上的管理创新。按照联盟者身份的不同可以将动态联盟模式进行如下分类：基于施工单位的动态联盟；基于设计单位的动态联盟；基于供应商的动态联盟；混合动态联盟。2.7针对我国工程项目管理现状的演变2.7.1我国工程项目管理现状2.7.1.1中外政府管理体制的比较我国政府对工程项目的管理体制和国外发达国家的工程管理体制有很多相似得地方。首先，一般来说各国政府都把对工程建设项目的质量监管作为一项重要的政府职能，因为工程质量是关系公众利益、公众安全的重要方面，对它的监督管理是体现政府公共职能的重要内容。在中国，由政府委托的事业单位如质量监督站来实施对工程建设项目质量的监督和管理。在国外发达国家，也时由地方政府或者是由得到政府资质认可的专业检查员来实施这种监管。另外，各国政府对工程项目质量的监管都是依据相应得法律、法规、技术标准来开展工作的。中外政府对工程项目管理体制的不同点可以从以下几个方面来分析：（1）法律体系完善程度不同。我国的建筑法律体系是1994年初步完成的。从立法程序上看，我国通常是先制定暂行规定、政府决议、某某通知等，然后根据这些文件的执行情况进行修改，最后上升为法律。这种立法程序存在较大的随意性，导致我国的建筑业相关政策变化无常，从而影响了建筑业的健康发展。而国外的立法程序，一般是由议会授权，政府相关部门或专业的协会机构制定法律，先对相关问题进行规范，然后形成进一步细化的条例或法律。这样能比较好地根据实际情况进行完善，维护了法律的稳定性。而我国的建筑法规的条款常常出现以下问题，语言表达上不够明确，过于抽象和原则，使人们在执行过程中难以准确把握，行政色彩过浓，可执行性较差等。在建筑业发达的国家，行业协会和学会在建筑业的立法中，起了举重轻重的作用。而在中国，这种专业的协会通常只是一个顾问甚至只是一个摆设。（2）政府的参与程度不同。国外很多发达国家和地区的政府对建筑工程质量的监督不是直接插手，而是通过对专业人士或机构的授权，由专业人士或机构对建筑工程的质量进行监督。如，从上个世纪80年代起英国政府就鼓励私人机构或个人在获得认可后进行工程建设项目的监督和管理。政府之外的社会化机构和个人进入这一市场后，相互之间的竞争促使其各自提供更加高效和高标准得建筑控制服务，这无疑使得建筑控制服务水平得到不断提高。我国同欧美各国一样，在建筑工程的施工阶段，主要靠施工许可证、使用许可证和对施工过程的连续的监督检查三个方面来进行的，但是在法律执行的严格程度上，由明显的区别，在发达国家，不可能出现边施工、边办理开工证的情况，而在中国，这种情况经常见到。比如：对施工图的审查，我国要求必须对施工图设计进行审查，而且需要提供全套的施工图图纸。但是在一些发达国家当业主选择地方政府的建筑控制部门进行项目监督和管理后，可根据项目的自身情况选择是否提交全部图纸或者部分图纸（特定建筑除外），形式比较灵活。如果全套图纸未通过地方政府的技术审查、而业主又认为没有必要修改图纸，业主还可以进行申诉或请求地方政府放宽要求甚至有可能得到豁免。（3）公众的认同度不同。这里的公众认同度主要指公众对工程项目监管环节中相关问题的评价。在我国政府对工程项目进行监督管理的过程中，程序比较繁杂，报批一个项目往往要跑上好几十个部门，甚至需要盖上几十个各部门的公章，质量监督中水分也仍然存在。在天津，建筑投资规模在50万以上的项目都要进行项目申报。天津丰田汽车公司的日方经理对此非常不理解，在被上门服务的戴相龙市长问及需要哪些服务时，就恳请市长把刚刚扩建的变电室等几个小项目的申报程序简化。国外发达国家的市场经济发展较早，自身的法律法规体系比较完善，在工程项目的实施中程序透明、简单。由于社会化的机构介入,政府不再是老大,而是需要不断提高自身的水平与社会化的机构相竞争。项目主体方面的不同。业主方面:国内很多项目的业主管理项目的经验和能力很弱，又不愿意聘请其他方面：我国目前也出现了一些工程咨询类的公司，但是和国际上历史悠久的工程咨询公司相比，知识密集程度差距很大。在企业资质的管理方面，我国的建筑企业资质虽然等级森严，审查和评定严格，但是专业化不强，工程招标时32大小通吃的现象比较普遍。另外，虽然因特网已经在国内得到广泛的普及，但是我国政府还没有有效利用网络资源，这也是需要解决的内容之一。2.7.1.2质量管理的体制我国工程项目质量的管理主要以质量监督站、建设监理单位和甲方业主三方面共同把关。质量监督站是政府部门对工程建筑质量监督检查的委托单位，它的主要任务是：受理建筑工程质量监督；制定质量监督的工作方案；检查施工单位的资质；检查勘查设计、施工、监理单位的质量落实情况；检查相关质量文件、技术资料；检查建筑工程实体的质量；对建筑工程的基础主体结构以及其他和结构安全相关的关键部位进行现场检查；对施工用主要建筑材料的质量进行检验抽查；组织工程竣工验收；整理质量报告；竣工资料的归档等。长期以来这种监督体制暴露除了很多问题：1）人员有限，不足以监督众多的工程项目。2）容易滋生腐败，有的质量监督站政企不分，办理监理公司、检测实验室等三产，以获取收益的商业行为，很难保证其工作的公平和公证性。监理单位作为独立的质量管理的社会力量，在很大程度上强化了我国的质量监督工作，但同时，也暴露除一些问题，影响了监理作用的充分发挥。比如，监理费通常是甲方业主单位按照估算项目造价总额的百分比来提取，如果甲方业主出现违反质量管理规定的现象，监理单位就很有可能迁就甲方的违规做法，最终影响到整个工程的质量管理。再如，由于监理单位对施工单位这种管理流程方式，很容易造成双方串通起来，共同欺骗业主。业主方作为工程质量管理另一重要力量，它对于质量的主观意识在整个项目过程中起到一个决定性的作用，但我国除政府公共项目外，大多数的业主还都是抱着“过得去、不出事故就行”的想法，只要项目最后能够验收通过，他们对于很多偷工减料、以次充好的做法还是默许甚至很授意的。这种主观意识就决定了，从业主方基本不会对项目质量提出很高的管理要求，工程质量的把控从很大程度上依靠外部力量的压力。大多数的业主单位又缺少真正优秀的项目管理人员，对工程项目本身的质量管理往往依赖于咨询机构、监理单位或质量监督站，这就大大减弱了甲方业主方对工程质量管理上应起到的作用。2.7.1.3从业人员的层次我国项目从业人员就整体素质来看，质量不高，结构也不合理，甚至某些地区出现人才断层的情况。首先，现在的项目经理队伍存在着很多的问题：知识结构不合理，文化素质偏低，高等院校毕业生不多，创新的意识不强，对新知识新技术的接受能力比较满，很难适应当今知识经济时代的要求；一些项目经理对下属关心不够，尤其对农民工队伍的福利根本不重视。主管意识强，缺乏团队精神，一手遮天的现象比较普遍。其次，项目部的技术人员也出现了两极分化的现象，结构很不合理，新老接替不上，一部分人员是新毕业生，缺乏现场施工经验。另一部分，是有施工经验的老技工，老师傅。最后，农民工队伍是目前建筑企业的主力军，普遍文化素质较低，据统计，文盲及半文盲占9.05%，小学文化成都占33.88%，初中文化程度占44.22%，高中文化成都占6.87%，中专占0.75%，大多农民工未经过任何技术培训，技术积累较少，质量意识很差，安全意识单薄，大多是放下锄头和镰刀，拿起瓦刀的青壮年。另一方面，从思想意识上分析，质量意识是保证工程质量的前提，也是把好质量管理的第一关。从总体来看，我国目前的建筑行业，各层管理人员和施工人员普遍质量意识不高。建筑企业高层领导大都把企业目标重点放在利润、进度上，没有树立起高质量才能带来长期收益的意识，导致管理层及基层工作人员没有明确的质量目标，现场管理制度不到位。由于公司领导不重视质量，也导致本应该发挥重要作用的质量监督层也不能充分得到重视，导致监督走过场、过得去就行的结果。2.7.1.4最低价中标我国招投标工作虽然经历了很多年的发展，但也存在着很多问题，主要是以下方面：首先，招标相关市场不规范，暗箱操作的方式很多，如明招暗定就具有很大的欺骗性，政府规定的相关程序手续全部办理得天衣无缝，热热闹闹地举行招标开标仪式，但是多数投标人都是陪衬，中标人早就在后台内定了。再如，多方串通也是受社会上不正之风地影响，一些投标单位把主要精力放在贿赂招标人、评标机构成员身上，千方百计地打通相关要害人物。有的招标单位在开标过程中只向投标单位公布标底，但是不公布评标的细节办法。另外有些甲方采取化整为零的方式，逃避正规招标，把一个大的项目分解成一些低于招标限额规定的小项目，分别直接发包。这些都是由于我国的建筑市场不规范造成的。其次，招标单位弄虚作假。一些招标单位收取不合理的投标费用。暗中决定中标单位，为了应付相关检查，还是公告邀请施工单位进行招投标，实际上其他的投标单位只是陪标，这样浪费了他们大量的时间精力和费用。一些招标单位随意