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制度缺陷摧毁巴林银行巴林银行创建于十七世纪中叶，一直是英国最有声望的投资银行之一。1994年巴林银行先后在中国、印度、南非等地设立办事处，并计划进军前苏联市场，但是到1995年初，巴林银行就因为巨额亏损而破产倒闭。巴林银行的破产是一个典型的因制度漏洞而造成企业失败的案例，表面上看是由一个普通的交易员尼克里森的非法交易直接导致的，但是其更深层的原因是巴林银行的内部制度存在巨大的漏洞。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个账号为“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿鲍塞给里森打了一个电话，要求里森另行设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。里森以“8” 作为他的吉祥数字，由于账号必须是五位数，这样“88888”的错误账户便诞生了。几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按老规矩行事，所有的错误记录仍经由“99905”账户直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。这个被忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，如果当时取消这一账户，则巴林银行的历史可能会重写。不仅如此，巴林银行竟然允许里森既作为首席交易员，又负责其交易的清算工作。在大多数银行，这两项业务是分立的，因为让一个交易员清算他自己的交易使他很容易隐瞒其交易风险和制造假账。里森通过私设的88888号账户进行各种交易，而且不受任何约束，由于88888号账户名义上归巴林银行所有，风险自然也由巴林银行承担，而里森为了高收益，频频进行高风险的交易结果当然是致命的。巴林银行总部自以为没有什么风险，因为里森宣称他所做的巨额买进是根据客户的指令进行的。此外，使巴林感到高兴的是，里森在该行持有的日经指数业务上还赚了一些小钱。巴林的一位职员说：“我不想告诉你有多棒，但这确实是一盘好生意。”巴林本业可以纠正其管理失误，早在1992年3月，巴林银行的一份内部传真就提出如下警告：“我们正处于一种可能造成灾难的危险境地。我们的制度缺陷将造成财务亏损或失去客户的信任，或两者兼有。”但是，巴林银行并没有将这种警告转变成实际行动，任由银行监管制度的漏洞之门继续敞开。一次又一次的高风险交易中，里森的亏损越来越多。为了弥补亏空，里森孤注一掷，但是1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败，造成了世界上最老牌的银行之一巴林银行终结的命运。巴林银行事件的悲剧，是一个金融发展过程中因为种种错综复杂的人为及制度上的疏忽所造成的现代悲剧。在整个巴林事件中，尼克里森固然有其不可推卸的责任，但巴林银行本身金融制度的不健全，才是最本质的问题。巴林银行内部的监管制度、决策机制都很不健全。由里森一人兼任交易员和清算员就表明了巴林银行内部制度的巨大缺陷。而主要决策者之一的哥顿鲍塞居然随意要求里森另设“错误账户”，在取消这一决定之后并在这之后不闻不问。这表明了巴林银行决策的随意性。由于制度规划上的疏漏，里森可以轻易地利用公司决策者的疏忽一意孤行。所有这些证明了，对任何企业来说，制度是一个非常关键性的资源要素。如果一家企业的制度漏洞百出，那无论其有多雄厚的资源与能力也无法形成竞争优势。摩托罗拉的人本管理一、成熟的聘用制度摩托罗拉公司在员工聘用方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不关注应聘者的种族、宗教、国籍等，也不歧视应聘者的残疾和其他缺陷，只看重员工的能力与品质。公司对所有正式员工签订无限期合同，这意味着除非员工犯下重大错误，公司在正常经营情况下对员工实行终身雇佣。二、完备的培训体系在摩托罗拉公司，培训既是责任也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为其安排的为期两天的新员工入职培训，培训课程包括：公司的发展历程、企业文化、公司相关政策等。在职培训外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。三、科学的工作安排公司普遍实行工作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，把员工培养成多方面发展的高级人才，也使员工发现最适合自己的工作岗位。四、公正的评估体系公司制定薪酬政策时遵循“论功定酬”原则，员工有机会通过不断提高业绩及对公司的贡献获得加薪，并且在实际操作中尽量作到公平、公开、公正。对于直接从事生产的员工，其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率和出勤情况，并以此为基本依据进行打分，在每年的调薪时将主要根据这个绩效分决定加薪与否及加薪幅度。对非直接生产性员工，他们的绩效分要根据其完成半年工作计划的程度来考核。每年的6月和12月，员工的直接主管将逐条对照计划对员工的工作业绩进行审核并评分，而薪酬的调整主要由此决定。五、真正的人格尊重摩托罗拉企业文化的基石是对人的保持不变的尊重，而对人的尊重主要是通过“肯定个人尊严”活动来体现出来的。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广泛的范围进行双向交流，在双方达成共识后，员工将自己对以上6方面的评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。六、开放的沟通渠道摩托罗拉的开放沟通政策一方面公司可以随时了解和关注员工中存在各种问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以采取用公司内部各种沟通渠道向公司管理层及相关部门了解有关政策和生产、经营、管理、业务、培训及发展状况。员工可以根据个人的不同情况选择相应的沟通方式，如参与“总经理座谈会”、“肯定个人尊严对话”等。此外，公司还设有业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网网页等面向全体员工的沟通渠道。七、平和的离职安排在摩托罗拉公司，即使是在离职问题上也体现公司对员工的尊重。公司尽量将裁员降低到最低限度。当必须裁员时，裁员人员选择将依据员工的业绩、技能和服务年限等各方面综合做出抉择。在公司服务满十年的员工未经董事长和总裁批准不能被列入裁员名单。当员工由于个人原因或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作，发给补偿金和继续发给某些福利和工资等帮助。荣事达集团的“和商”理念荣事达集团地处安徽合肥，安徽是中国徽商文化的发祥地，素有“和气生财、互惠互利”的商业精神。集团总经理陈荣珍认真吸取这一精华，贯彻到企业对内、对外关系之中。经过中国企业管理协会专家们的总结提炼，归纳出“互相尊重，相互平等，互惠互利，共同发展，诚信至上，文明经营，以义生利，以德兴企”的“和商”经营理念。通过企业内实施“零缺陷管理”和独特的品牌战略，形成了具有荣事达特色的管理模式。荣事达集团的“和商”理念主要包括个方面：其一，实行企业自律，用以规范企业行为和员工行为。企业自律要求：（1）企业在经营活动中，一切要从销售者的利益出发，严于律己，宽以待人。在企业内部实行零缺陷管理，追求产品零缺陷；（2）将“和商”理念转为职工自学行为，实现“为一流企业，创一流品牌，树一流形象”的企业目标；（3）爱国，爱企业，爱岗位，正确处理国家、集体和个人利益关系。其二，企业竞争道德。（1）倡导扬善弃恶、公平竞争的风尚，使竞争主体的竞争行为得到科学公正的评价；（2）倡导企业竞争遵守党的方针政策，遵守国家法律法规，遵守行规行约，自觉接受市场和广大消费者的评价和广大消费者的评价和监督；（3）倡导企业竞争通过加大科技投入，改进生产设备，改善经营管理，不断开拓市场来实现，最终形成良好的竞争环境和文明体系；（4）坚持反对不正当竞争、不公平竞争和非法竞争。其三，企业对外行为准则。企业在制定自己的经营目标时，必须认真考虑企业对社会承担的责任和义务，必须做到：（1）全心全意地为顾客和用户服务，做到顾客满意，用户满意；（2）对竞争对手，共存“共赢”，共同发展；（3）对供应商，以诚相待，建立质量效益共同命运体，共同提供优质产品；（4）对分销商，热情相待，真心相处，相互协作，共同维护消费者利益；（5）对国外合作伙伴，坚持相互尊重，平等互利，风险共担，利益共享；（6）自觉承担社会责任，关心支持社会公益事业，在产品开发生产经营等方面严格实施环境保护措施，促进社会可持续发展。严格遵守中华人民共和国消费者权益保护法、中华人民共和国反不正当竞争法、中华人民共和国广告法、中华人民共和国统计法等法律法规。其四，企业对内行为准则。在企业内部积极营造“和商”的人文环境，形成既讲制度，又讲人情，既讲竞争，又讲和谐，既讲契约，又讲奉献的良好氛围。（1）讲制度，制度是科学管理的核心；（2）讲人情，行为管理的中心是调动人的积极性。通过感情交流，调动员工的积极性、主动性和创造性；企业自律要摆正制度和人情的关系；（3）讲竞争，竞争可以激发企业的活力，消除惰性，形成激励机制；（4）讲和谐，个人价值的最大化来源于员工的竞争，而集体价值的最大化来源于个体间的和谐，讲企业自律要摆正竞争与和谐和关系；（5）讲契约，契约是劳动者付出劳动与企业支付报酬的协议，必须遵守；（6）讲奉献，如果说契约是使劳动成为物质生活的手段，奉献则是劳动成为精神世界的追求。讲企业自律就是要摆正契约与奉献的关系。企业管理者的纪律准则是：自觉学习政策理论，不断提高政策理论水平；加强法律知识学习，增强法制观念；努力学习市场经济理论，提高参