解决和考虑问题的思路和办法

天 信 仪 表 集 团 有 限 公 司 培 训 教 材解决和考虑问题的思路和办法：n 5W2H起源：5W2H法又叫七何分析法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。发明者用5个以W开头的英语单词和2个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。 n 5W2H法：WHY（ 为什么要做为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ ）： 当我们面对这个问题的时候，大多数的人都认为有了需要就要去做，是的这就是我们要做的根本原因。但是，请千万不要忘记了“需要的程度至关重要”。要分清轻重缓急，要有的放矢的去解决和考虑问题。要用发展的眼光去看待问题。当你决定要做这件事情的时候，就要全力以赴的去达成这个目标的实现。用分析的眼光去研究和考虑问题，用科学的态度去执行，这样我们就能够把“为什么要做”运用的更加科学合理。充分的说明了我们工作的科学性.WHAT( 做什么？目的是什么？做什么工作？ ): 我们做的都是必要的重要的事情,都是利于企业长足发展的事情,追求永无止竟,工作要越做越好.5S工作是从我们身边的一点一滴做起的,因为了5S的平凡,我门不愿意去做,因为了它的不起眼我们忽略了它的重要性.但,它是锻炼我们优秀的工作方法和养成良好行为准则的基础之本.如果说:”芝蔴开门吧”,那么,我们就先开这扇基础之门吧!WHERE( 何处？在哪里做？从哪里入手？ ): 很简单的道理:从身边做起,在自己的工作岗位上去做,在自己的家里去做.我们相信把自己的工作岗位比着家来做,没有做不好的.那么,你的职业生涯将是最出色的了,家里收拾的如何美丽,我们的工厂难道就不能比一比了吗?我们崇尚美德!WHEN( 何时做？什么时间完成？什么时机最适宜？): 就现在吧!立即行动吧,这是我们对待工作的态度.立即就整改,这正是5S倡导的精神.眼里揉不得半点的沙子,这是5S工作严谨的关键,这至关重要.我们在进行5S的工作的时候怕失去自己明亮的眼睛,怕失去方向.我们不但要嘴勤,更要身体力行,那么目标指日可待!WH0( 谁来做？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ): 这太重要了,人类是世界的主宰,我们身边所有的事情都是我们具体行为的具体体现,事物发展的好与坏都是我们做出来的,嫁接他人,推三阻四都是不可取的,自己来做吧,努力的做好它,是我们面对工作的唯一选择! 一句话：没说的,我不知道;说过的,我起码记得;做过的,才是我的本领!HOW( 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ ): 运用科学的世界观,去发现事物发展进程当中的方方面面,你就知道该怎么样的去做,该如何的去做.运用各种知识去解决和处理事情,这是怎么做的关键!How much( 做到何程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ ): 事情的发展过程都有深浅两种程度.要想达到深度要求是要有一定的压力的.用心的工作,用心的学习就是我们要求的程度. 规范化和标准化是我们永远追求的目标.在标准化的进程当中,反复的论证、前进是我们不可缺少的一个重要的环节。 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Act）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA 八个步骤 分析现状，发现问题； 分析质量问题中各种影响因素； 分析影响质量问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施； 为什么要制定这个措施？ 达到什么目标？ 在何处执行？ 由谁负责完成？ 什么时间完成？ 怎样执行？ 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 精益生产：精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产分类精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。精益生产将所有的停滞视为浪费精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。精益生产认为过早过量均是浪费精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。 定置管理定置管理起源于日本，由日本青木能率（工业工程）研究所的艾明生产创导者青木龟男先生始创。他从50年代开始，根据日本企业生产现场管理实践，经过潜心钻研，提出了定置管理这一新的概念，后来、又由 定置管理日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础上，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法，并于1982年出版了定置管理入门一书。以后，这一科学方法在日本许多公司得到推广应用，都取得了明显的效果。 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。定置管理中的“定置”不是一般意义上字面理解的“把物品固定地放置”，它的特定含义是:根据生产活动的目的，考虑生产活动的效率，质量等制约条件和物品自身的特殊的要求（如时间、质量、数量、流程等），划分出适当的放置场所，确定物品在场所中的放置状态，作为生产活动主体人与物品联系的信息媒介，从而有利于人、物的结合，有效地进行生产活动。对物品进行有目的、有计划、有方法的科学放置，称为现场物品的“定置”。人、物、场所三者之间的关系：1、人与物的关系。在工厂生产活动中，构成生产工序的要素有5个，即原材料、机械、工作者、操作方 定置管理法、环境条件。其中最重要的是人与物的关系，只有人与物相结合才能进行工作。 、人与物的结合方式。人与物的结合方式有两种，即直接结合与间接结合。直接结合又称有效结合，是指工作者在工作中需要某种物品时能够立即得到，高效率地利用时间。间接结合是指人与物呈分离状态。为使其达到最佳结合，需要通过一定信息媒介或某种活动来完成。 、与物的结合状态。生产活动中，主要是人与物的结合。但是人与物是否有效地结合取决于物的特有状态，即A、B、C三种状态。A状态是物与人处于有效结合状态，物与人结合立即能进行生产活动。B状态是物与人处于间接结合状态，也称物与人处于寻找状态或物存在一定缺陷，经过某种媒介或某种活动后才能进行有效生产活动的状态；C状态是物与现场生产活动无关，也可说是多余物。 2、场所与物的关系。在工厂的生产活动中，人与物的结合状态是生产有效程度的决定因素。但人与物的结合都是在一定的场所里进行的。因此，实现人与物的有效结合，必须处理好场所与物的关系，也就是说场所与物的有效结合是人与物有效结合的基础。从而产生了对象物在场所中的放置科学“定置”。 、定置。定置与随意放置不同，定置即是对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所有效地结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的有效结合。 、场所的三种状态，即，状态， -状态、状态。状态是良好状态。即场所具有良好的工作环境、作业面积、通风设施、恒温设施、光照、噪音、粉尘等符合人的生理状况与生产需要，整个场所达到安全生产的要求。-状态是改善状态。即场所需要不断改善工作环境，场所的布局不尽合理或只满足人的生理要求或只满足生产要求、或两者都未能完全满足。状态是需要彻底改造状态。即场所需要彻底改造，场所既不能满足生产要求、安全要求又不能满足人的生理要求。 、场所的划分。在生产过程中，根据对象物流运动的规律性，便于人与物的结合和充分利用场所的原则，科学地确定对象物在场所的位置。 、固定位置：即场所固定、物品存放位置固定、物品的信息媒介固定。用三固定的技法来实现人、物、场所一体化。此种定置方法适用于对象物在物流运动中进行周期性重复运动，即物品用后回归原地，仍固定在场所某特定位置。 、自由位置：即是物品在一定范围内自由放置，并以完善信息、媒介和信息、处理的方法来实现人与物的结合。这种方法应用于物流系统中不回归、不重复的对象物。可提高场所的利用率。 3、人、物、场所与信息的关系。生产现场中众多的对象物不可能都同人处于直接结合状态，而绝大多数的物同人处于间接结合状态。为实现人与物的有效结合，必须借助于信息媒介的指引、控制与确认。因此，信息媒介的准确可靠程度直接影响人、物、场所的有效结合。信息媒介又分确认信息媒介和引导信息媒介两类，每类信息媒介又各有两种媒介物。 、引导信息媒介物。即是人们通过信息媒介物，被引导到目的场所，如位置台账、平面布置图等。 、确认信息媒介物。人们通过信息媒介物确认出物品和场所。如场所标志、物品名称（代号）等对人、物结合的状态分析 步骤2：人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。在生产过程中必不可少的是人与物，只有人与物的结合才能进行工作。而工作效果如何，则需要根据人与物的结合状态来定。人与物的结合是定置管理的本质和主体。定置管理要在生产现场实现人、物、场所三者最佳结合，首先应解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。在生产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能文即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半成品就在自己岗位周围，工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随手即得。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。 按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态： A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手， B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例如，一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；又如，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又增加了劳动强度。 C状态，是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。例如，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。 因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。 动用5W2H法来发问 WHY? 为何如此做,有否必要? WHAT? 目的是甚么,这个工作(动作)可否考虑? WHERE? 有无比这里做更好? WHEN? 时间的安排好不好?有无更好的安排方法? WHO? 谁来做?几个人做?有否更适当的. HOW TO DO? 这样做法有没有更好的? HOW MUCH? 这样做的成本?变更后的成本又如何?n 处理问题的方法： 5现主义现 场： 面对现场才能够最真实的解决问题。现 物： 面对现物才能够针对性的剖析问题产生的原因。现 实： 面对现实才能够客观的分析问题。原 理： 运用科学的原理，才能够圆满的解决问题。原 则： 运用专业的技术知识，解决专业的问题，才是最佳的方案。注 意：原理是思考问题的方向，原则是解决问题的技术。交接班十交:n 交本班生产和任务完成情况和任务完成情况,n 交设备仪表运行和使用情况.n 交不安全因素的预防措施和事故处理情况.n 交各种工具数量及缺损情况.n 交工艺指标执行情况.n 交原始的记录是否正确完善.n 交原材料使用产品质量及存在问题.n 交上级指示要求和注意事项.n 交本岗位跑/冒/漏/滴情况.n 交岗位区域卫生情况.交接班五不交:n 生产不正常,事故为处理完不交.n 设备问题不清不交接.n 卫生区域不干净不交接.n 记录不齐,不清不交接.n 车间指标任务未完不交接. 三个一:n 对重要的生产部位要一点一点地交接.n 对重要的数据要一个一个地交接.n 对主要的生产工具要一件一件地交接.四 到:n 交接班时应该看到的要看到.n 交接班时应该听到的要听到.n 交接班时应该摸到的要摸到.n 交接班是应该闻到的要闻到.五 报:n 报检查部位.n 报部件名称.n 报生产状态.n 报存在问题.n 报采取措施. 三个全面:n 面向群众 面向基层 面向生产 五到现场:n 指挥生产到现场.n 思想政治工作到现场.n 材料供应到现场.n 科研设计到现场.n 生活服务到现场. 全面组织生产过程的要求:(五性)n 连续性n 比例性n 均衡性n 平行性n 适应性三好四会:n 管好 用好 维修好n 会使用 会保养 会排除一般故障 库房盘点三清: 材料清 规格清 数量清 二齐: 库容整齐 工位存放整齐 三一致: 帐 卡 物 三防: 防迅 防火 防盗 设备生产率:n 可靠性 安全性 节