人力资源管理规划.ppt

第一章人力资源规划 章小波 国家政府行为 具有权威性 尚无招聘的指令性要求 性质 国家职业资格鉴定理论知识考试和专业能力考核 考试主办 人力资源和社会保障部类别 企业人力资源管理师依据 国家职业标准 鉴定须知 职业等级 在职职称 岗前资格 经济师 高级 人力资源管理专业知识与实务 经济师 中级 人力资源管理专业知识与实务 经济师 初级 人力资源管理专业知识与实务 一级企业人力资源管理师 二级企业人力资源管理师 三级企业人力资源管理师 四级企业人力资源管理师 鉴定须知 鉴定须知 鉴定须知 方法 听课好 消化好 练习好 总复习好 当周消化 精读5遍 做题 关联性集中重点 鉴定须知 第一节企业组织结构设计与变革 企业组织结构示意图 所有者机构 高层管理机构 研究开发部门 生产部门 销售部门 服务部门 行政部门 中层主管 基层主管 作业人员 横向协作关系 产权关系 纵向领导关系 指挥关系 一 组织结构设计的基本理论 1 组织结构与组织结构设计P1 专业分工 效率 成就感 品质 弹性创新 古典组织理论 科学管理学派 近代组织理论 行为科学学派 现代组织理论 权变管理学派 工作简单化 工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 工作特征模式化 工作团队化 一 组织结构设计的基本理论 2 组织理论与组织设计理论3 组织理论的发展 2007 590 关于组织理论与组织设计理论 说法正确的是 A 组织理论包括组织设计理论 B 组织理论被称为广义组织理论 c 组织设计理论被称为大组织理论 D 组织理论与组织设计理论外延不同 E 组织理论与组织设计理论外延相同 2007 590 关于组织理论与组织设计理论 说法正确的是 A 组织理论包括组织设计理论 B 组织理论被称为广义组织理论 c 组织设计理论被称为大组织理论 D 组织理论与组织设计理论外延不同 E 组织理论与组织设计理论外延相同 专业分工 效率 成就感 品质 弹性创新 古典组织理论 科学管理学派 近代组织理论 行为科学学派 现代组织理论 权变管理学派 工作简单化 工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 工作特征模式化 工作团队化 一 组织结构设计的基本理论 2 组织理论与组织设计理论3 组织理论的发展 组织设计理论分类 动态的组织设计理论 静态的组织设计理论 组织体制组织机构组织规章 除静态研究的内容外人的因素组织结构设计组织的运行过程 一 组织结构设计的基本理论 4 组织设计理论的分类 2008 5以下不属于静态的组织设计理论的是 A组织规章B组织体制C组织的机构D组织协调2007 1132 在动态组织设计理论中 所研究的内容占有主导地位 A 静态组织设计理论 B 动态组织设计理论 c 古典组织设计理论 D 近代组织设计理论 二 组织设计的基本原则 1 任务与目标原则组织设计以企业战略 目标和任务为主要依据 设计目的是实现利润最大化 2 专业分工与协作的原则3 有效管理幅度的原则4 集权与分权相结合的原则5 稳定性与适应性相结合的原则 2008 5合理的分权的作用不包括 A有利于企业统一指挥和领导B有利于调动下级积极性C有利于基层迅速正确地作出决策D有利于领导集中力量抓重大问题2007 533 表明 一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的 A 任务与目标原则 B 集权与分权相结合原则 c 有效管理幅度原则 D 稳定性与适应性相结合原则 一 组织结构的常见设计方法 三 新型组织结构模式 直线制组织结构图集权式 不设专门的职能部门 任务 职能制结构 三 新型组织结构模式 当外界环境稳定 技术相对稳定 而又不需要太多的跨职能部门间协调时 这种结构是最有效的 职能职权发挥的形式 直接向下一级组织的主管人员提出要求 由该主管人员组织执行 面向直线主管人员的职能职权 总经理 业务部门 业务部门 业务部门 作业组 作业组 作业组 直线职能制组织结构图 职能部门 职能部门 职能组 职能组 一 组织结构的常见设计方法 三 新型组织结构模式 分权 任务 集权 职能职权发挥的形式 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求 并进行检查监督 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 计划员 核算员 技术员 质量基建演员 质量控制科 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 总经理 项目B 项目A 项目C 矩阵制组织结构图 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 一 组织结构的常见设计方法 三 新型组织结构模式 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中 然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组 在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥 在工作完成之后 相关人员又回到自己所属的职能部门 等待加入新的项目小组 为完成临时任务 最大特点 双道命令 任务 分散经营 集中决策 以利润指标进行控制重成果 三 新型组织结构模式 一 组织结构的常见设计方法 事业部制组织结构图 战略投资中心 利润核算中心 成本核算中心 生产单位 生产单位 生产单位 按产品划分部门 事业部组合 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 电器零件群部 机械零件群部 轿车及货车群部 车身装配群部 别克分部 凯迪拉克分部 雪佛兰分部 蓬迪克分部 通用轿车及货车分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 三 新型组织结构模式 当市场环境中高度不确定性 技术进步快 而职能部门间又需要较高的协调性时 这种结构是最有效的 多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用 主要包括 1 按产品划分的事业部 产品事业利润中心 2 按职能划分的专业参谋机构 专业成本中心 3 按地区划分的管理机构 地区利润中心 通过多维立体结构 可以把产品事业部经理 地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成管理整体 该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司 三 新型组织结构模式 1 多维立体组织结构 三 新型组织结构模式 集团公司 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 主营业务公司 成长发展型公司 辅助型公司 公司类别划分 三 新型组织结构模式 3 子公司与母公司 子公司是独立的法人 三 新型组织结构模式 4 分公司与总公司 分公司不是独立的法人 分公司与子公司的区别 三 新型组织结构模式 5 企业集团结构图企业集团的职能机构框图 四 组织结构设计的程序 1 分析组织结构的影响因素 选择最佳的组织结构模式组织设计时 需考虑和分析的权变因素企业环境 决策权 结构稳定性 企业规模 规模大小 管理工作量 企业战略和目标信息沟通 能否获得信息 2 划分企业部门3 选择部门结构 设置组织机构4 部门组合 形成组织结构5 调整组织结构 依环境变化 五 部门结构不同模式的选择 六 组织战略与组织结构的关系 1 组织结构的功能是分工与协调组织功能是战略实施的保证战略的调整 组织结构须进行相应的调整战略前导性与组织结构的滞后性组织结构服从战略2 企业发展阶段初始发展阶段 增大数量战略 直线制进一步发展阶段 扩大地区战略 职能制增长阶段 纵向整合战略 事业部制成熟阶段 多种经营战略 矩阵结构 组织诊断 组织变革 组织评价 确定问题 采集数据资料对组织机构进行诊断分析 提出存在的问题 组织诊断 提出组织改革的目标 提出改革方案 在若干可行的改革方案中选择 确定实施计划 明确方法 步骤 具体措施和工作重点 评价效果 评价组织变革效果和存在问题 信息反馈 及时掌握相关信息 修正改革方案 组织变革程序图 七 企业组织结构变革的程序 七 企业组织结构变革的程序 1 组织结构诊断组织结构调查收集 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图组织结构分析环境分析 职能梳理 强弱并 职能确认 关键 性质 类别 组织决策分析决策确认 决策分析 决策 权限 分配 决策影响时间 决策影响层面 决策者能力要求 决策重复性质 组织关系分析与谁有关 需要支持 可提供服务 七 企业组织结构变革的程序 2 实施结构变革组织结构变革征兆组织结构变革方式排除组织结构变革的阻力 3 组织结构的整合 4 组织结构变革的注意事项P21 案例分析 第二节企业人力资源规划的基本程序 一 人力资源规划的内容 1 狭义的人力资源规划P222 广义的人力资源规划3 企业人力资源规划的作用4 企业人力资源规划的环境5 制定企业人员规划的基本原则 4 企业人力资源规划的环境 二 制定企业人力资源规划的基本程序 1 调查 收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息P262 根据企业或部门的实际情况 确定其人员规划期限 了解现有人员状况3 采用定性和定量 定量为主 相结合的方法 对企业人力资源供求进行预测4 制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划 提出调整的政策措施5 人员规划的评价与修正 三 企业各类人员计划的编制 1 人员配置计划P292 人员需求计划3 人员供给计划4 人员培训计划5 人力资源费用计划6 人力资源政策调整计划7 对风险进行评估并提出对策相互关系 第三节企业人力资源的需求预测 一 人力资源需求预测 1 人力资源需求预测的内涵2 人力资源供给预测3 人力资源预测与人员规划的关系4 人力资源需求预测的内容5 人力资源预测的作用6 人力资源预测的局限性 顾客需求的变化 劳动力成本趋势 每一工种所需要的雇员人数 每个工种员工的流失情况 政府的方针政策的影响 工作小时的变化 与人力资源管理 人力资源规划相关的变量包括 生产需求 社会安全福利保障 追加培训的需求 劳动力费用 退休年龄的变化 一 人力资源需求预测 7 影响人力资源需求预测的一般因素 一 准备阶段 四个方面 1 构建人力资源需求预测系统 二 人力资源需求预测的基本程序 二 人力资源需求预测的基本程序 一 准备阶段 四个方面 1 构建人力资源需求预测系统2 预测环境与影响因素分析 两种方法 SWOT分析法 竞争五要素分析法3 岗位分类 三类 企业专门技能人员的分类企业专业技术人员的分类企业经营管理人员的分类 4 资料采集与初步处理 SWOT法内容优势 Strengths 企业内部优势及竞争力 劣势 Weaknesses 企业内部的缺点与不足 机会 Opportunities 企业发展的机会 威胁 Threats 企业成长环境中的威胁或危机 二 企业分析 平衡关系式 计划期内人员补充需求量 计划期内人员总需求量 报告期期末员工总人数 计划期内自然减员总人数 补充需求量 企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员 原有员工中 因年老退休 退职 离休 辞退等原因发生自然减员而需要补充的那部分人员 二 预测阶段 六步 三 编制人员需求计划 二 人力资源需求预测的基本程序 三 人力资源需求预测的技术路线和方法 1 技术路线2 对象指标3 依据指标 人力资源需求预测的原理 三个 经验预测法 顾名思义就是利用现有的情报和资料 根据有关人员的经验 结合本公司的特点 对公司未来的人力资源需求加以预测 经验估计法可以采用 自下而上 和 自上而下 两种方式 自下而上 是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议 征得上级主管的同意 自上而下 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议 然后由各级部门自行确定用人规划 1 经验预测法 四 人力资源需求预测的定性方法 三种 最好是将 自下而上 与 自上而下 两种方式结合起来运用 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法 它适合于较稳定的小型企业 需要注意的是 经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况 对于新的岗位 或者工作的方式发生了大的变化的岗位 不适合使用经验预测法 2 描述法 1 经验预测法 四 人力资源需求预测的定性方法 主持人要求专家 通常20 30人 背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素 要求专家估计组织对人力资源的需求 主持人收集各专家提供的数据和资料 并加以整理 然后将结果反馈给各专家 专家修改各自的估计 重复此过程 直至达成一致 根据设置的一致性标准 3 德尔菲技术 Delphi法 专家决策术 美国兰德公司在40年代末提出 方法 邀请专家 一线经理 高层经理 外部专家 1071 14 98 1001 五 人力资源需求预测的定量方法 十种 1 转换比例法 目前的业务量 计划期业务的增长量计划期末需要的员工数量 目前人均业务量目前的业务量 计划期业务的增长量计划期末需要的员工数量 目前人均业务量 1 生产率的增长率 五 人力资源需求预测的定量方法 2 人员比例法 是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量 然后 以此为基础估计其所需的诸如秘书 财会等辅助人员的数量 例如 某研究院有研究开发人员420人 根据部门秘书职责 并查看历史数据 得出部门秘书需求与研究开发人员的比率为1 60 据此 根据转换比率法 我们可以计算出该研究院需要秘书7人 技能组合法假设组织原有的人才结构是合理的 五 人力资源需求预测的定量方法 3 趋势外推法NHR a 1 b c a 目前已有的人力资源b 企业计划平均每年发展的百分比c 企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异 体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平T 未来一段时间的年限这种方法若同前一个方法结合起来使用 可以收到较好的效果 4 回归预测法 根据历史资料找出某一变量与HR数量之间关系 建立预测回归方程 从而进行预测 例 某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示 问床位达到1200个时 需多少护士 五 人力资源需求预测的定量方法 人力资源需求预测中 如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响 如企业的产量 而忽略其他因素的影响 就可以采用一元线性回归预测法 如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响 则须用多元线性回归预测法 如果历史数据显示 某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系 那么得用非线性回归法预测法 一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法 五 人力资源需求预测的定量方法 数学模型法 定量预测技术 通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系 从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化 在数学模型法中 最主要的是回归分析法 回归分析法是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测 最简单的回归 趋势分析 即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测 比较复杂的回归 计量模型分析法 确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素 产量或服务的业务量 然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律 预测业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势 再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测 55 五 人力资源需求预测的定量方法 经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法 经济计量模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据 通过数据分析建立数学模型 根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系 这样就可以通过企业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长 经济计量模型法适合于大 中型企业的长 中期人力资源预测 这种方法比较复杂 一般只在管理基础比较好的大公司里才采用 5 经济计量模型法 五 人力资源需求预测的定量方法 五 人力资源需求预测的定量方法 6 灰色预测模型法7 生产模型法8 马尔可夫分析法9 定员定额分析法 定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业 由于企业的技术更新比较缓慢 企业发展思路非常稳定 所以每个岗位和人员编制也相对确定 这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况 在实际应用中 有设备定员法 岗位定员法 比例定员法和效率定员法等几种方式 9 定员定额分析法 五 人力资源需求预测的定量方法 劳动定额法 WN q 1 R 其中 R R1 R2 R3 五 人力资源需求预测的定量方法 N 人力资源需求数量R 计划期劳动生产率变动系数R R1 R2 R3 R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数 R2表示经验积累导致的劳动生产率提高系数 R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数 任务总量 定额标准 生产率变动系数 六 企业人力资源的总量预测 影响企业人员需求的因素影响企业专门技能人员需求的参数 影响企业专门技能人员需求的参数 影响企业专门技能人员需求的参数 1 A企业人员总量的预测趋势外推法 三个方法 回归分析法运用灰色预测理论进行预测利用模型进行预测2 企业专门技能人员总量的预测企业劳动定员定额分析 两条 回归分析3 企业专门技术人员总量的预测4 企业经营管理人员总量的预测 七 企业人力资源的结构预测 1 企业专门技能人员结构预测 两种方法 2 企业经营管理人员结构预测 第四节企业人力资源供给预测与供求