中心城市行个人银行业务事业部实施方案.doc

个人金融部二六年八月十一日中心城市行个人银行事业部制实施方案（征求意见稿）为进一步贯彻落实中心城市行发展战略，加强个人银行业务的统一规划、统一资源配置和横向协调联动，增强中心城市行经营活力，提高市场竞争能力，在借鉴国际先进商业银行的管理经验，并综合考虑我行现实条件的基础上，制定本方案。一、个人银行事业部制改革的重要意义事业部制就是按照银行所经营的业务（包括按产品、按地区、按客户等）来划分部门，并按部门组织经营和核算的组织结构形式。事业部拥有自己的产品和市场，具有一定的经营自主权，既是利润中心，又对产品设计、开发及销售活动具有统一领导的职能。事业部是银行的二级单位，需要在银行的统一领导下开展工作，其主要特点是“集中决策、分散经营”,有利于加强横向的协调和纵向的集中。个人银行实行事业部制的重要意义主要有以下几个方面：1.将 “以客户为中心”经营理念转化为日常价值创造行为的需要。中心城市行个人银行事业部制改革实质上是在地区事业部（分行）内建立客户事业部的过程。我行目前的地区事业部结构，在贯彻落实地区发展战略、提高地区竞争力上非常奏效，但在落实以客户为中心的经营理念，让客户在同一城市不同网点得到同质的服务，或在更广的地区得到同质的服务方面却存在体制上的障碍。上市后的建设银行，已成功地将“以客户为中心”的经营理念，转化为“建设一流零售银行”的发展战略。目前要将这种战略转化为日常的价值创造行为，就应当建立以客户为中心的事业部，弥补地区事业部的不足，把握客户需求，增强市场应变能力。2.统一规划和标准，创造一致的服务体验，提高客户满意度的需要。美国银行的经验表明，零售银行业务成功的关键因素之一就是要提供“一致的、持续的和可预测的”客户服务。唯有如此，才能持续提升客户满意度，并最终提升市场竞争力和赢利能力。实行个人银行事业部，有利于实现全行个人银行业务发展规划、组织体系、服务标准等的统一，提升客户的满意度。3.借鉴国际先进商业银行的管理经验，加强横向协调联动，提升综合管理能力的需要。上世纪90年代以来，国际先进商业银行都先后从地区事业部转向客户事业部管理。这种转变在很大程度上是为克服“大企业病”，增强灵活性和协调性的需要。实行个人银行事业部有利于加强个人委内部的信息共享、创新互动和交叉销售；有利于各分支行、各地区之间的联动营销和沟通协调；同时还有利于通过利益分享，加强批发业务和零售的联动和协调。4.强化经营观念和成本意识，统一资源配置和绩效考核，双线落实利润责任的需要。中心城市行实行个人银行事业部制以后，目前以各支行为主的经营核算将过渡到条块并存的双线核算体系，个人银行部门将在条线内统一配置资源，承担经营责任，成为利润中心,强化经营观念和成本约束，提升部门的经营功能。总之，事业部制改革重要而紧迫。但我们也要清醒地认识到，目前在全行范围内推行尚不具备条件，在管理水平、人员素质、交通通讯等方面比较好的中心城市行进行个人银行事业部制改革，进而在一级分行形成个人银行事业部的管理模式，应该是一个既需要、又可行的合适选择。同时，改革后的事业部，其独立性是相对的、有限的，事业部仍然是中心城市行经营管理的一个有机组成部分，其工作重点是产品销售和客户服务，中心城市行必须具有统一的财务会计、人力资源、风险管理、业务运营和信息技术等方面的支持保障。改革过程中，一定要注意充分利用地区事业部和客户事业部两方面的优点，充分发挥两个积极性，改革不打破地区事业部组织形式，而是形成地区事业部（分支行）和客户事业部共同组成的矩阵式组织结构。二、中心城市行个人银行事业部改革的目标和基本原则中心城市行个人银行事业部制改革的目标是：利用三年时间，通过先试点、后推广的方式逐步推进，到2007年底，在80个中心城市行实行个人银行事业部制，到2008年底，在一级分行层面完成个人银行事业部制改革，使个人银行业务成为具有一定经营自主权的利润中心和责任中心，实现个人银行业务的“五统一”，即：统一条线管理、统一发展规划、统一后台支援、统一服务标准、统一考核激励。目前暂不考虑在总行实行个人银行事业部制管理。衡量这次改革成功的标准是：通过改革，要促进中心城市行个人银行业务的快速发展和竞争力的提高，最终提升全行的市场竞争力和市场价值，为建成国际一流零售银行奠定坚实基础。中心城市行个人银行事业部制改革的总体思路是：自下而上，逐层推进；自上而下，分步统一；垂直管理，双线汇报；区别对待、因地制宜。基于上述思路，中心城市行推行个人银行事业部制应遵循以下基本原则：（一）有利于实现发展战略的原则。实行事业部制改革是落实全行“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最大发展机会的国际一流商业银行”发展战略的具体措施。中心城市是全行的战略重点，个人银行事业部方案的制定和推进过程，都要以推动建设国际一流零售银行，并促进其他业务同步发展，最终提升建设银行竞争力作为出发点和落脚点。（二）有利于前后台、批发和零售的整体联动、形成合力的原则。事业部制的推行，要通过资源共享和利益调整，形成前台的批发和零售业务之间的联动营销和交叉销售;同时要加强后台资源的整合，统一后勤支援，提高全行的核心竞争力。（三）有利于实现“五统一”，形成全行一致的客户体验的原则。总行要自始至终地参与并控制事业部在中心城市行的推进过程。总行要制订全行统一的组织体系、考核激励、营销服务等方案，自上而下逐步实施，确保全行营销和服务流程的一致性。（四）充分发挥地区事业部积极性的原则。个人银行事业部改革不打破地区事业部的架构。各省分行和中心城市行一把手是推进这项改革的第一责任人。改革推进到哪一个行，哪一个行的一把手就是第一责任人。实行以客户为基础的个人银行事业部管理以后，仍需要按条线和块块两个维度编制报表并进行考核，区域支行负责人仍需要对区域内的整体营销、整体协调和整体竞争力负责。三、个人银行事业部改革的主要内容（一）组织架构个人银行事业部组织结构包括横向的部门构成、纵向的层级构成，以及横向部门在纵向层级上的变化。产品创新开发和管理应当以总行和一级分行为主，中心城市行个人银行事业部主要是直接经营和所辖管理职责，包括营销、服务和交易，以及客户需求的收集等。1.横向部门构成。从横向看，不同层次横向机构设置的侧重点会有所不同。（1）中心城市行下辖的县（市）支行和城区单点型支行的个银事业部不设内部机构，按工作性质设相应岗位。（2）二级分行城市和省会城市综合支行的个银事业部主要设置综合、营销和网点管理三个功能板块。工作侧重点是产品销售、客户服务、交易处理和网点营业管理。综合管理（含后台部门派出人员）。可设综合业务管理部，负责事业部综合业务及日常事务管理，并协调财会、人力资源、风险管理、技术维护等部门的派出人员，为事业部经营提供相关支持并进行政策性、规范性管理。市场营销。主要负责事业部各类产品的销售，对辖内的客户经理队伍和产品销售队伍进行统一管理。营销板块可按产品类别和客户群体的不同，分设不同的岗位。网点管理。负责辖区内的网点（包括自助银行渠道）建设、日常营业组织等管理工作，可设网点建设、客户服务和营业管理等岗位。图一：二级分行城市事业部组织结构示意图（3）直辖市、省会城市和80个重点中心城市的个人银行事业部。主要设置综合、营销、产品和网点管理四个功能板块。与二级分行不同的是，增加了产品管理职能。产品管理。主要是负责细化、推广，并组织落实全行统一的产品和业务流程，同时负责监控产品、流程的应用情况，提出改进意见和建议。为营销部门提供产品专业知识的支持和培训。根据市场营销部门提供的本地客户的特色需求，提出产品开发创意和方案，协助总行开发个人银行产品。产品管理功能板块可按产品大类设产品经理岗位或部门。原则上要设立住房金融部和个贷中心。综合、营销和网点管理方面同（2）。为加强省（自治区）分行对省会（首府）城市的直接经营管理力度，省会城市个人银行事业部职能由省分行个人业务委员会履行。省分行个人业务委员会按照事业部的要求进行改革以后，直接经营管理省会城市个人银行业务，对非省会城市的管理按现行模式不变，可由相应岗位代行职责，或者设置非省会城市管理岗位。（4）省分行的个人银行事业部。中心城市行个人银行事业部改革完成以后，可将事业部管理层次上移至省分行，实现省分行范围内的个人银行事业部制管理。省分行个人银行事业部内设部门与（3）相同。省分行事业部制改革后，各二级分行事业部向省分行事业部实线报告。图二：直辖市、省会城市分行事业部组织结构示意图2.纵向层级构成。（1）二级分行城市，如果网点在60个以内，个人银行事业部纵向设“事业部网点”两级结构（如图一）;如果网点超过60个，可设“事业部分部网点”的三级结构，详见（2）。（2）直辖市、省会城市个人银行事业部纵向设“事业部支行（分部）网点”的三级结构（如图二）。中间层次允许两种模式：一是在前后台分离的基础上，在事业部下设置专门支行，负责网点的集中管理。网点在60个以内的，设一个支行；网点超过60个的，可视情况设二到四个支行，支行管理的网点应在30个以上为宜（美国银行是40个）。二是在城区综合型支行设个人银行事业部分部，负责下辖网点的管理。分部原则上在现行综合性支行基础上设立。（3）营业网点由网点负责人直接领导，由客户经理、销售经理、业务经理和柜面人员组成营销服务团队，全面营销各类个人银行产品，为客户提供差别化服务。事业部对所辖网点的人员进行统一绩效考核、统一规范培训、统一排班调度。（二）岗位职责1.事业部总经理职责。个人银行事业部设总经理一名、副总经理一到两名，实行总经理负责制。总经理由中心城市行副行长担任。副总经理按行长助理级别配置，协助总经理工作。总经理对事业部的经营管理负主要责任，具有授权范围内的财务资源配置权、业务决策权、员工调配权等。2.部门主要职责。（1）综合部门。主要职责是：负责研究个人银行事业部发展战略，编制中长期发展规划和年度综合经营计划，拟定并督办落实年度工作计划;负责组织草拟综合性报告、文件，组织事业部经营形势分析;负责与财务、人力、风险和技术等部门及其派出小组的沟通和协调;负责个人银行事业部文件收发、档案管理，组织推动事业部内办公自动化、程序化、规范化工作;负责组织事业部的季度和年度绩效考核;负责其他综合性管理事务。（2）产品部门。主要职责是：负责个人银行现有各类产品的功能维护和业务管理;负责新产品、新业务、新功能的业务需求拟定、可行性研究、开发组织和上线推广;负责组织业务流程再造和优化;负责研究产品发展战略，制订产品组合策略，进行产品生命周期管理;负责为营销部门和营业网点提供支持，进行产品知识的培训和辅导;负责事业部产品经理队伍建设。（3）市场营销部门。主要职责是：负责组织研究客户需求特性，制订营销规划，编制年度营销计划; 负责制定事业部品牌发展规划和年度实施方案，创建、推广和管理个人事业部产品和服务品牌;负责组织策划营销活动;负责事业部内个人客户经理队伍的建设和管理;负责外部营销渠道建设和维护；负责所属人员营销知识、技能、技巧的培训和辅导;负责直接经营客户的产品销售和关系维护。（4）网点管理部门。主要职责是：负责营业网点、自助银行的规划、布局、选址、设计、施工和验收等建设工作;负责编制、执行年度网点、自助设备建设计划;负责营业网点的岗位及其职责的确定;负责推进营业网点功能转型和自助设备功能开发;负责网点日常销售、服务和交易等运营管理的组织，包括营业排班、营业流程、柜面交易、客户服务、业务检查、培训辅导、操作风险控制等;负责提出所辖网点正常运营所需的员工、费用、技术等方面的需求。3.专门支行（分部）职责。负责按总部的要求，组织所属销售产品、服务客户，并组织好网点内的业务运营，防范操作风险。同时，要负责与本地的行内、行外有关方面的联系、沟通和协调。专门支行（分部）岗位设置及其职责分工要合理，便于形成事业部内部上下清晰的业务条线，使经营管理更加灵活、顺畅。4.后台部门派出人员职责。（1）计划财务派出人员。负责对事业部决策的财务开支事项的政策性把关；负责协调计财部门资源，对个人银行事业部的产品、渠道、事业部及其下各业务部门的投入产出进行分析和核算；负责监控、报告事业部的利润等KPI指标的完成情况和费用开支进度；负责对事业部所属机构的利润、业务、费用投入等分配原则提出建议。（2）人力资源派出人员。主要负责对个人银行事业部决策的人力资源管理事项的政策性把关，同时要协调、衔接人力部门资源，按流程办理具体事宜。其主要职责是：执行全行统一的人力资源管理政策；负责个人事业部人力资源规划的拟制；负责拟制并完善个人事业部人力资源管理流程；负责办理个人事业部内部员工调配的具体手续，并协调所在行人力资源部做好员工跨事业部的调配工作；配合所在行人力资源部进行个人事业部管理岗位职务、专业技术岗位职务和经办岗位职务的聘任工作；负责做好个人事业部管理岗位职务、专业技术岗位职务和经办岗位职务的绩效管理、薪酬管理和培训管理等相关工作；负责协调所在行人力资源部门，具体办理事业部在用工、薪酬、培训等方面的具体手续，包括签订劳动合同、薪酬计算发放、办理社会保险、年金、退休手续等；负责个人事业部人力资源信息统计分析工作。（3）风险管理派出人员。主要是职责是：执行全行统一的风险管理政策、制度和标准;负责授权范围内的个人信贷项目的审批;负责根据个人银行事业部的日常运作和具体项目管理情况，及时提出风险预警;对客户信用评级、审批决策的合理性进行监测;对个人银行事业部所经营的资产质量真实性进行核查、监控;对风险管理和信贷审批政策、制度、标准的科学性、合理性和可操作性进行跟踪评测，将相关信息反馈风险管理部门并提出建议。（4）信息技术派出人员。主要职责是：执行全行统一的信息技术规划、政策和标准；负责组织推出有关信息技术的开发和支持；负责个人事业部与信息技术有关的技术标准的把关;参与个人业务需求的前期调研和可行性分析，协助个人银行事业部整理和提出业务需求；就个人银行产品开发和流程改进事项与信息技术部进行协调;在系统/功能上线后，协助个人银行事业部对系统的运行情况和效果进行跟踪和评估；了解个人业务的最新发展动向，加强业务和技术的互动和沟通。5.营业网点职责。主要职责是处理日常交易，销售银行产品，提供客户服务，维护客户关系。（三）人员管理及汇报路线在事业部内部拥有相对独立的岗位设置、人员调配、干部任免和考核激励的决定权限。上级行事业部负责研究提出下级行事业部总经理任免意见，事业部内设部门负责人由事业部班子研究决定，网点负责人由上级行事业部研究决定。 “双线汇报”是事业部制改革的基本原则。1事业部总经理（包括各级分部总经理）（1）如果总经理所在分行是实行事业部制的最高层级，则由该分行党委研究提出总经理的任免意见，按现行干部管理权限报批，并办理相关手续。（2）如果总经理所在行的上一层级实行了事业部制，则由上级行事业部组织考察研究提出总经理任免意见，按现行干部管理权限报批，并办理相关手续。事业部总经理对上一层级事业部总经理、所在分行行长双线报告工作。（3）个人银行事业部总经理应进所在行党委。（4）事业部副总经理由所在行事业部总经理提名，报上级行事业部，或者所在分行党委（如果没有上级事业部）研究同意后，按现行干部管理权限报批，并办理相关手续。2事业部本部部门负责人。由所在行事业部总经理提名，经事业部班子研究同意后，按现行干部管理程序办理相关手续，部门负责人直接向事业部总经理汇报，或向主管副总经理汇报。3网点负责人。由管辖行事业部总经理提名，经事业部班子研究同意后，按现行干部管理程序办理相关手续，网点负责人直接向管辖行事业部总经理汇报。 4财会、人力资源、风险管理、技术维护等部门的派出人员由派出部门提名，征求事业部意见后派出，对派出部门主管领导和事业部主管领导都是实线汇报，同时对事业部和派出部门负责。图三：直辖市、省会城市事业部汇报路线示意图图四：二级分行城市事业部汇报路线图（四）授权线路财务管理、人力资源管理、业务管理、绩效考核等权限由中心城市行在权限范围内转授给个人银行事业部，个人银行事业部按规定将有关权限再转授给所属部门、分部（支行）和网点。风险审批等已实行垂直管理的部门，派驻事业部的风险管理和信贷审批团队（包括个贷中心），由派出部门直接进行转授权，派出人员在授权权限范围内进行风险管理、授信、审批等决策事项。其他相关部门也应授予所派人员与其职责相匹配的权限，以便派出人员更好地履行岗位职责。（五）财务管理流程中心城市行个人银行事业部在财务资源的配置和管理上实行垂直管理。事业部的综合经营计划和费用预算纳入所在中心城市行的计划和预算管理范围。在编制年度综合经营计划时，中心城市行先统一将营销费用、发展性费用、资本性支出，以及基数人力和非人力费用直接配置到个人银行事业部。个人银行事业部将上述费用纵向配置到所属网点和机构，配置方案报中心城市行审定后，在中心城市行综合经营计划中单列下达。计财部门根据财务管理内容的不同，授权事业部一定的财务管理权限。日常经营过程中的授权内事项，由个人银行事业部自主决策。超授权事项，按程序报批。（六）人力资源管理流程中心城市行个人银行事业部具有内部人力资源调配权。事业部内员工调配，由事业部研究决定。新员工招聘由事业部提出需求，人力部门统一组织招聘，统一签订劳动合同。事业部根据业务发展需要，提出客户经理、产品经理等专业技术岗位需要数量和结构，人力部门会同事业部组织聘任和技术等级认定。（七）绩效考核1.中心城市行对事业部的考核。中心城市行对事业部实行KPI考核。考核指标应包括效益、质量、客户、服务、业务、市场等方面。2.事业部内部的考核。个人银行事业部要实行统一的垂直考核。事业部负责制定内部绩效考核办法，按程序上报审定通过后，下发所属并组织实施，实现考核指标和绩效计算方法的统一。事业部要直接考核到网点和个人，根据所属网点及员工的个人表现，计算每位员工、每个网点和每个机构的绩效报酬报表，由事业部综合部门统一发放。3.派出人员考核。对派出人员的考核，要遵循“结果考核与过程考核相结合”的原则，派出部门和事业部各占50%的权重。事业部主要考核工作态度、劳动纪律、工作质量和效率。派出人员的绩效与事业部绩效挂钩。事业部应根据派出人员的表现向派出部门提出续派和变更建议。（八）信息技术个人银行事业部经营管理所涉及的信息技术支持和系统建设纳入全行信息科技应用总体规划。系统规划和建设由信息技术派出人员根据业务需要，协调信息技术部门的相关资源进行统筹安排，开发工作由信息技术部门具体组织。事业部要尽快根据业务经营管理的需要，就绩效考核、内部核算等方面提出业务需求，信息技术部门要尽快组织力量研究开发，支持事业部的改革推进。（九）事业部内部管理 “五统一”是个人银行事业部改革的核心。个人银行事业部的管理体制和经营机制要紧紧围绕“五统一”展开。要用“五统一”的标准建设事业部和规范业务流程。1.统一规划（1）在中心城市行形成明确、统一的事业部组织结构体系。包括事业部内的部门、岗位设置和职责定义，以及纵向管理层级和管理幅度的安排。利润中心按现行层级设置，城区里以事业部为利润中心，在郊区以县支行为利润中心。（2）统一规划全行的网点和自助服务渠道，特别是要以城市为单位进行统一规划和布局。中心城市行的网点和自助服务渠道布局要随事业部的推行实现统一管理。营业网点应按目标客户群体的不同，分类建设，分类管理：业务中心(Business Center)：面向所有客户群体经营所有产品及业务，包括零售银行业务和批发银行业务，相当于目前的综合性支行营业本部和有对公、对私业务的单点型支行。个人金融中心(Personal Finance Center)：面向各类个人客户办理个人银行业务，需要具备现金业务高柜、销售低柜、理财区和自助区。贵宾理财中心(VIP Finance Center)：主要面向中、高端个人客户和小企业客户提供服务。财富管理中心（Wealth Management Center）：为顶端个人客户提供服务。自助银行中心(Self-banking Center) ：以自助设备为主，为普通客户提供标准化的交易服务。（3）统一规划全行的客户经理队伍建设。2.统一考核（1）制订全行统一的柜员考核办法。总行的管理办法下发之前，中心城市行可根据总行要求的考核原则，制订具体的考核办法，并统一组织考核。对柜员考核原则上应该使用标准工作时点的方法，主要考核业务量或工作量。（2）制订全行统一的客户经理考核办法。客户经理主要考核销售收入和所维护客户的利润贡献度，以及战略性业务指标的销售情况。（3）统一中心城市行事业部内各层级、各部门的考核。网点负责人和大堂经理主要考核网点业绩和效益指标。对部门和支行的考核，每年都应该有所区别，在战略方向的指引下，体现全年的工作重点。（4）统一对事业部的各类产品进行考核和评价。以中心城市行为突破，逐步建立全行统一的多层次、多维度的考核体系。3.统一条线管理（1）各分行要尽快形成个人银行业务各部门由一位副行长主管的管理分工，成立个人业务委员会，实行归口管理。各中心城市行主管副行长是个人银行事业部的主要责任人；各行一把手是事业部的第一责任人。（2）实行对客户经理的统一管理。建立统一的准入、晋升、和退出制度，统一培训标准。（3）统一柜员管理。统一资格考试和等级管理。（4）统一对下级事业部的管理，统一轮岗、调配和用工安排。（5）统一业务流程管理。4.统一服务通过网点转型的实施和推广，达到统一服务的目的。（1）统一网点岗位设置和职责。（2）统一网点服务流程和标准。（3）统一产品销售流程。（4）统一网点业务检查。（5）统一培训。5.统一后援要按前后台分离、专业化运作的原则，以城市为单位，实行金库、重空、守押、稽核和自助设备管理的“五集中”，同时实现网点后勤保障的集中管理。四、实施步骤和要求（一）从事业制的推进步骤看，中心城市行个人银行事业部的实施要根据城市规模大小、组织结构的复杂程度等，按照“先易后难、先试点后推广”的原则稳步推进。首先在80个中心城市中的二级分行试点，同时选择一到两个省会城市试行，然后推广至一级分行，两年内在80个中心城市行全部实现个人银行事业部制管理。中心城市行事业部制改革结束后，可视情况将事业部管理模式向上推移到省分行，实现省分行层级的事业部管理。12006年三季度，第一批13个城市行