企业业务外包动因与决策研究.doc

企业业务外包动因与决策研究 摘 要 诚然外包能够创造出专注于核心业务、更具弹性的企业。然而,外包并不总是成功的。导致外包失败的原因很多,其中决策失当是昀关键的因素。企业如果希望通过外包来改善经营状况,提升竞争力,就必须遵循一个系统而科学的外包决策过程和充分做好决策分析。 本文尝试通过定性分析与定量分析、理论研究与实例分析相结合的方法,对企业业务外包决策影响因素进行研究,提出合理的业务外包决策模型和决策方法,为企业做出正确的业务外包决策提供思路,从而提高企业竞争力,确保企业长期稳定、健康地发展。同时为丰富国内的行业外包理论研究,并为国内企业外包决策提供一点参考。 本论文在业务外包理论分析的基础上,将业务外包的动因分为财务动因、战略动因和经营动因,并分析了影响业务外包决策的基本因素和主要因素。接着引入了AHP分析法,提出了业务外包决策整合模型,该模型分为三阶段:非核心业务识别阶段、方案准备阶段、非核心业务外包决策阶段。而核心业务识别模型是根据核心业务的两个特征(集中性和独特性)判别出哪些活动是核心业务。企业应该外包非核心业务,而将自己的核心业务保留在企业内部。非核心业务外包决策模型使用AHP分析法将前文所提到的影响外包决策的各种相关因素结合起来,判别出哪一个方案是昀适合的。昀后,以佛山佳皇寝饰用品有限公司为例对本文所提出的模型进行实例分析。 关键词:业务外包;核心业务;外包因素;外包决策IAbstract It is true that an enterprise can be focus on core business and more flexible through outsourcing. However, outsourcing is not always successful. Among lots of reasons on the failure of outsourcing, improper decision-making is the most crucial factor. An enterprise must obey a systematic and scientific decision-making process, and make proper policy analysis, in order to improve its business and enhance its competitivenessBased both on qualitative analysis and quantitative analysis, this paper try to find out the factors which influencing decision-making of outsourcing, using both theoretical study and example study.A decision-making model is also established, in order to help enterprises to make right decisions, advance its competitiveness, and ensure that they grow stably and healthilyMeanwhile, this paper makes some suggestions on decision-making of outsourcing, hoping to enrich the theoretical study of outsourcing theory Based on theoretical study of business outsourcing, the causality of outsourcing can be divided into financial motivation, strategic motivation and management motivation. Through these causes, the paper tries to find out the basic factor and crucial factors. With AHP analysis method, an integrated model of decision-making of outsourcing is built. There are three stages: non-core business identification, scheme preparation and non-core business decision-making of outsourcing. Meanwhile, core business identification model is based on concentration and uniqueness of core business. An enterprise should outsource its non-core business, and reserve its core business. Combined with factors mentioned above, non-core business decision-making model can identified which scheme is the best by AHP analysis method. Finally, this paper takes Jiahuang Bedding Co, Ltd., Foshan as an example to make case study with the modelsKeywords:Outsourcing; Core Business; Factor of Outsourcing;Decision-Making of OutsourcingII目 录 摘 要I Abstract. II 目 录 III 1绪 论 1 1.1背景1 1.2国内外业务外包决策研究现状. 2 1.3选题的目的和意义.4 1.4研究内容与结构. 5 2业务外包概述 6 2.1业务外包内涵 6 2.2业务外包的分类. 9 2.3业务外包的理论分析10 3外包动因及决策影响因素分析 15 3.1业务外包决策的动因分析. 15 3.2业务外包决策的基本因素?核心业务. 17 3.3业务外包决策影响因素分析19 4企业业务外包决策整合模型21 4.1核心活动识别模型. 21 4.2业务外包决策模型. 25 4.3 AHP法在业务外包决策中的应用. 30 4.4企业业务外包决策整合模型33 5非核心业务外包案例分析. 35 5.1公司简介 35 5.2 企业核心活动识别. 36 5.3床垫生产业务外包决策 39 6结论与展望. 47 参考文献. 48III附 录 51 致 谢 66IV1 绪 论 1.1 背景 业务外包(Outsourcing)是指企业在内部资源(信息技术资源、人力资源、物流资源、基础设施等)有限的情况下,为了取得更大的竞争优势,通过契约关系而将企业内部某些职能或非核心业务外包给外部专业化企业来完成的一种企业战略措施(王建军、杨德礼,2006)。 业务外包起源于 20 世纪八九十年代,许多西方企业开始卖出它们的工厂或将制造部门外包给其他企业以集中精力发展核心业务。随着经济的发展,外包现象越来越普遍,戴尔、飞利浦等知名企业从亚洲开发者中买下了一些电子装置的设计并贴上自己的商标,这就是外包行为。 传统的企业经营理念基于对自身利益和市场风险的考虑,企业从下至上、事无巨细都是亲力躬行,因而造成了自己能做的事情自己做,哪怕自己做得不好的事情也要自己做的现象。这种传统经营理念成就了“垂直一体化”管理模式,它的优点在于能够加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段利润的目的,并且这一优点在市场环境相对稳定的情况下表现突出。 但是“垂直一体化”管理模式也存在着致命的弱点,那就是生产资源的固化使得企业缺乏适应市场变化的灵活性Gilley,2000。进入 21 世纪后,企业所处的环境已发生了巨大的变化:技术进步突飞猛进,产品日新月异,市场需求日益多变。当企业致力于内部生产力的改善,使企业的技术水平、产品质量与服务、生产效率大大提高、成本大大降低时,往往会发现它所做的这些努力对于已经变化了的环境是远远不够的。比如:顾客的需求越来越个性化,期望越来越高;顾客的忠诚度在降低,不知不觉间顾客在流失;技术发展越来越快,企业的管理水平、技术水平都越来越高;全球化的市场和普及的技术、信息使产品的差异性越来越小,成本也越来越低。所有这一切使得企业面临空前的竞争压力和危机感,此时制约企业发展的关键性资源已不再是资本,而是信息、技术创新能力和对市场的反应能力。“垂直一体化”的管理模式逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。1从上述情况可见,在目前竞争日益激烈的市场环境里,企业要想在每一个领域里都能做得非常成功并不容易。然而如果企业非核心业务外包出去,不但能促进企业集中有限的资源和能力,专注于自身核心业务,创建和保持长期竞争优势,还能达到降低成本,保证质量的目的。因而,非核心业务的外包在市场经济竞争中日益倍受瞩目。 在世界的许多国家和地方,一些默默无闻的企业,却在繁忙地生产着大名鼎鼎的 IBM、康柏、苹果等著名品牌的台式电脑和笔记本电脑。很多时候我们使用的知名品牌家电或许就是附近不知名的企业生产的,我们穿的国外品牌的高档服装,其生产厂家或许就在国内的某个不起眼的地方。在我们吃的用的品牌当中,这种情况更多。这都些是企业的生产外包引发的正常现象。 外包作为一种新的合作竞争模式,它的出现并不是偶然的,而是有着深刻的政治经济背景,它是社会经济发展的产物。世界经济一体化,国际分工的深化和科学技术的迅猛发展都有力地推动了企业业务外包的蓬勃发展。 1.2 国内外业务外包决策研究现状 1.2.1 国外业务外包决策研究现状 至今为止,不少国外学者对外包决策进行研究,提出了几种典型的外包决策模型,此外,许多文献还尝试为外包决策提供一个基本框架,下面将分别阐述: 1Venkatesen1992提出了一个一维判断模型,即通过衡量某活动是否为企业核心业务来进行外包决策,是核心业务则自制,实行纵向一体化,反之则采取简单采购的方式。该模型概念简单易懂,操作方便,但决策衡量指标过于单一,可能由于对核心业务的界定错误和理解偏差而导致决策失当。 2Quinn和Hilmer1994构建的二维模型比Venkatesen的模型更加实用。该模型设置了处于核心与非核心之间的“灰色”地带,并提出了采购、内制和外包三种不同情况下应采取的策略。该模型将影响外包的因素划分为两方面:获取竞争优势的潜力和战略脆弱性程度。前者指外包某项经济活动能够为公司带来竞争优势的潜力;后者指某项活动被外包后,由于市场失效导致企业蒙受脆弱性影响的程度。模型将这两种因素分别作为横纵坐标,然后把企业活动划分为九类,并对其中三类所采取的策略进行了确定:一类是在两个维度都处于低水平的情况下采用现货买卖:一类是在两个维度都处于高水平的情况下采取自制;再一类是在两个维度都处于中间水平时采用合同安排,实施外包。该模型设计简单合理,同时考虑了业务对竞争优势的贡献度和外包该业务可能产生的战略脆弱性风险两种2深层次因素。但该模型对其余六类活动未加定义,这种忽视也成为该模型的昀大缺陷。 3Insinga和Werle2000则提出了另一种业务外包二维决策模型。该模型由“某业务给企业带来竞争优势的潜力”和“企业与竞争对手执行该项活动的能力比较”两个纬度所构成。该模型纵向按潜力大小分为关键活动、新星活动、基础活动和商品活动四大类,横向根据业务能力弱、中等、强三等划分,横纵一起将企业业务活动划分为 12 个区域,并显示了每个区域活动应采取的管理策略。该模型是对Quinn和Hilmer1994二维决策模型的一个很好的补充和完善,特别是其中部分区域的多种策略选择将业务外包内容决策延伸到了合作形式的决策层面,具有一定创新性。 4Chris Fill2000综合与外包决策相关的因素,提出了一个购买与自制的模型,并认为外包的驱动力是通过外包使企业集中精力于核心业务。 5Amold2000结合交易费用理论和核心竞争力理论提出了一个外包模型,该模型中包括外包的四个主体:外包主体、外包客体、外包伙伴和外包设计。并将外包设计分为:自制、内部外包和外部外包,并依据核心能力理论将企业活动划分为:企业核心业务;与核心业务密切相关的业务;支持性业务;市场化业务。认为企业应该保留核心竞争力的业务,而把非核心竞争力的业务外包。其优点是对其他决策模型很少涉及的核心业务和非核心业务中间的灰色地带进行了清晰的划分,但是对于划分的边界还需很好的界定。 综上所述,几种外包决策模型的差异在于考虑外包决策因素的不同,也有从核心竞争力角度的,有从战略角度的,而更为成熟的模型则是综合考虑几种因素。然而,我们也发现,之前的研究偏重于核心竞争力和交易成本方面的研究,对于风险因素在决策中的影响考虑甚少,战略因素在决策模型中也较少得到体现。而一个完善的模型,应该将外包中涉及的关键因素均考虑到,囊括更多必需的因素。 1.2.2 国内业务外包决策研究现状 近几年来,国内不少学者也逐步开始对业务外包决策问题进行探讨,主要可以分为成本角度和市场及企业能力角度两大方面。 1基于成本角度的外包决策研究 张建华、梅胜、张格等2005从交易成本的角度对外包决策做出了解释,他们借用了Williamson1995的分析方法,以资产专用性、交易不确定性程度和交易频率三个维度来定性描述了企业的外包决策。余宏2005从生产成本和交易成本两个视角,对发包方与成本方的互动外包成本决策进行了探讨。白庆华、刘铁军2005引入了“自制/外购”决策分析矩阵对企业外包进行决策分析。周冬君2005对外包的成本和效益进行了分析,并提3出了总成本昀小时考虑适当分配外 包比例的想法,其中总成本投资成本+管理成本+外包风险成本,她将风险作为一种成本引入了外包决策,是一种进步,但文中并没有就各种成本的组成和计量作出说明,使得该模型只是一个构想。同样,蒋欢2005在她的文章中提出在进行外包决策时,要同时考虑“隐性的机会成本”,但她没有对隐性的机会成本具体包括哪些加以进一步阐释。金莹2007认为企业进行任何一项决策时都离不开对成本的考虑,因此成本分析是企业外包决策的一个昀基本而且重要的工具,基于这样的思想她用交易成本经济学对外包进行了成本分析。 2基于市场和企业能力的外包决策研究 李华焰,马士华2001对供应链企业外包战略选择模型进行了研究,提出了基于核心竞争力、内部能力和财务结果的三维外包决策模型。张达凯,黄志明2005从外包的市场成熟度、外包工作的专业化程度及生产计划的稳定性三个决策因素入手建立了外包决策模型,在此基础上创立了适用于机械制造过程的业务外包决策三维模型。孙大鹏、苏敬勤2006提出了外包战略决策模型,分别从企业技术能力、市场能力和组织能力三个指标,运用专利和销售收入两个变量采用聚类分析方法对企业外包进行评价。虽然该模型对外包决策进行了量化处理,但在指标选取上只偏重于内部和企业当时的状况,是一种静态的考虑。杨丹辉、贾伟(2007)对国内外外包决策理论模型进行了比较分析,建立了基于核心竞争力、资产专用性和产品业务复杂性的三维外包决策集成模型。 此外,马祖军2004建立了两个企业进行业务外包决策的两阶段动态博弈模型,对供应链企业业务外包决策模型进行了探讨,将供应商对外包的影响作为重要因素引入外包决策。而樊钱涛、曲昭仲2004从价值评价的角度探讨了外包决策模型,认为可以从“经济增加值”和“战略价值评价”两方面共同做出外包决策。 1.3 选题的目的和意义 综上所述,我们发现国内的研究主要集中于对“内制与外包”决策工具与模型的讨论,而且以引入国外研究和定性研究居多。基于上述国内外外包决策研究的现状,可知虽然有许多学者对外包决策的方法和工具等做了探讨,但在考虑外包决策中,都局限于外包决策因素的一个方面或几个方面,至今未能建立一个适用于多数企业的完善的外包决策模型或决策机制。因而本文试图建立一个合理有效的外包决策模型,为企业做出正确的外包决策并获得良好的外包效果提供思路,丰富国内外的外包理论研究,并为国内企业外包决策提供一点参考。4 1.4 研究内容与结构 本文立足于企业业务外包战略研究,首先对业务外包的动因和影响因素进行分析,然后构建一个业务外包决策整合模型,随后在此模型的基础上提出企业外包决策方法,昀后通过实例更好地解释前面研究的模型和方法在企业外包决策的具体应用(本文的结构思路如图1.1所示)。全文共分为六个部分: 第一部分是“绪论”。介绍本论文的研究背景和国内外业务外包决策研究现状,提出论文研究的目的和研究思路。 第二部分是“业务外包概述”。分别从外包的内涵、外包的分类和外包的理论基础去分析。这一部分的内容主要是为后面的有关企业外包决策研究提供一个理论基础。 第三部分是“外包动因及决策影响因素分析” 。具体分析外包动因及影响决策的因素,为后文的有关企业业务外包决策的研究提供一个分析平台。 第四部分是“业务外包决策整合模型”。这是本文的核心内容,将企业核心业务识别模型和业务外包决策模型整合在一起,结合AHP法提供一个企业业务外包决策方法。 第五部分是实例分析部分。该部分以佛山顺德佳皇寝饰有限公司的业务外包决策为例,详细地介绍了“企业核心业务识别”和“企业外包决策的过程和方法”在具体企业中进行实际操作的过程和方法。 第六部分是“结论和展望”。该部分是本文的结尾,也是对本文研究内容的总结,并为以后进一步的研究提供了几点思路。 业务外包理论分析 理论基础 业务外包 业务外包 动因 影响因素 业务外包决策整合模型企业核心 业务识别 非核心业务 企业业务 外包决策 实例分析图 1.1 本文的结构思路图52 业务外包概述 2.1 业务外包内涵 2.1.1 业务外包概念 表 2.1 业务外包的内涵界定 提出者 内涵界定 Loh and Venkatraman 外部供应商从事与企业整体或者部分生产设施相关的物质1992 或者人力资源活动 Altinkemer 把一个组织的部分或者全部 IT 职能转包给外部供应商的行1994 为,由供应商代表组织利益进行管理 Lei and Hitt 依赖外部资源制造零部件和其他价值增值活动 1995 Willcocks 为获得预期结果,把组织的部分或全部 IT 和相关服务交给1995 第三方管理 Grover 把组织的部分或者全部 IT 职能交给外部服务供应商的实践1996 Louis 企业对于某种产品或服务的获取,即将那些现在由内部生产1997 或执行的产品或服务转而从外部供应商处的购买获得 Johnson 一种管理义务或责任向外部组织的转移,一种改变服务传递1997 与组织内部员工管理模式的安排 Kotabe 由全球独立供应商向跨国公司提供的产品和由独立供应商1998 向企业提供零部件和成品的程度 Gilley and Rasheed 从用户到供应商的资产转移,由供应商负责外包业务 2000 资料来源:刘晓.企业外包合作伙伴选择问题研究.2007业务外包的英文为Outsourcing,英文全称是Outside Resource Using,也有人将之译为外部委托,或者资源外包。学术界对业务外包的理解不一,如表2.1所示。概括起来,目前理论界普遍接受的业务外包的定义是:“企业在内部资源有限的情况下,为了取得更大的竞争优势,通过契约关系而将企业内部某些职能或非核心业务外包给外部专业化企业来完成的一种企业战略措施”。 2.1.2 企业外包概念模型 利恩德斯和诺勒特2001的研究表明,在自制和外购决策中存在着“灰色区域”。百分之百自制和百分之百外购并不能满足企业的要求,对中间部分的研究和实践是非常有意义的。在这里,我们进一步提出了一个外包的概念模型,对自制和外购之间的“灰色区域”6进行概念上的补充。 外包类型 广义的自制 广义的外购 狭义的自制 内部外包 外部外包 狭义的外购 低 外包程度 高图 2.1 企业外包概念模型图2.1很好的理清了广义的外购、广义的自制、狭义的外购、外部外包、内部外包、狭义的自制等之间的关系。广义上的外购是指企业从外部购买一切产品或服务的活动。狭义的外购则把属于外部外包的那部分活动从外购活动中排除出去。这里的外部外包是指与外部供应商建立的一种比较长期的合作关系。我们把市场上的现货外购称为狭义上的外购活动,而不在外部外包的范围之内。外部外包和狭义上的外购共同构成了广义上的外购。广义上的自制既包括单个企业内部的生产和服务项目,又包括有一定产权关系的其他企业如子公司、合营企业为其提供产品、服务的活动。内部外包是包含在广义上的自制范畴,与外部外包相比又是有一定程度的层级控制。狭义上的自制仅仅是指处于企业严格的层级控制之下的生产、服务活动。 下面将以企业A作为例子,更好地理解上述概念, 1企业A内设物流部门,则其提供的物流服务是属于狭义上的自制。2企业 A 把其物流部门改造成一个独立核算的利润中心或者子公司,则其提供的物流服务属于内部外包。3如果另有企业 B 与 A 共同成立物流公司,则该公司为企业 A 提供物流服务也属于内部外包。4如果企业 A 以长期合作的形式把其物流业务交给一家物流公司,则属于外部外包。5假如企业 A 只是临时性的雇佣企业外的车队或者租借仓库,则属于狭义的外购范围。 另外,如无特别说明在后面的文章中出现的“自制”指的是狭义上的自制,而“外购”则是指狭义上的外购。 2.1.3 业务外包发展的阶段与趋势 从业务外包的定义及其发展的规律和趋势来看,可以把业务外包分为简单分包7(simple sub-contracting)、交易型外包或战术性外包(arms-length/tactical outsourcing)、伙伴型外包或战略性外包(partnership/strategic outsourcing)三个阶段。各个阶段的涵义与特点如下(见表2.2所示):表 2.2 外包发展的三个阶段及其特点简单分包 交易型外包 伙伴型外包 出现年代 20 世纪 70 年代 20 世纪 80 年代 20 世纪 90 年代 外包导向 任务导向 成本导向 关系导向 合作企业 少数几个 多个 一个或少数几个 合同时间 较短 较长 很长 业务范围 辅助型活动 职能型活动 能力型活动 典型活动 送货上门 产品制造 研究开发 资料来源:作者整理简单分包是发包方把自己在规定时间内做不完或做不好的工作交给少数几个接包方完成的外包(盖伊等,2003),大约出现在 20 世纪 70 年代。这一阶段的外包活动属于任务导向,合同持续时间较短,通常只涉及企业的边缘活动或辅助性活动,如产品组装、送货上门等。交易型外包是发包方同时与多个接包方频繁签约的外包(Thompson、Strickland,2003),大约出现在20世纪80年代。这一阶段的外包活动属于成本导向,合同持续时间较长,发包方选择接包方的唯一标准是成本。外包的业务范围比第一阶段广泛,业务性质也较前一阶段重要,涉及企业的主要职能,如产品制造、物流管理、营业推广等。伙伴型外包是发包方仅与一个或少数几个接包方签订长期协议的外包(Quinn,1994;1999),大约出现在 20 世纪 90 年代。这一阶段的外包活动属于关系导向,合同持续时间很长。企业注重业务外包与整体战略实施的关系,倾向于合作方结成长期伙伴关系。这一阶段的外包业务涉及那些直接为企业核心能力服务的业务,如产品研发中的基础研究合作、市场营销中的顾客数据库管理、财务管理中的成本核算模型建立等。 需要说明的是,虽然上述外包的三个发展阶段出现时间有早有晚,且有各自的特点,但在目前的企业经营实践中,他们是并存的,而且常常难以明确判断企业的外包活动到底属于哪个阶段。因此,讨论外包阶段的意义不在于判断企业所属的外包阶段,而在于明确外包活动发展的趋势。对于一个垂直或水平的大型一体化企业而言,在经济全球化浪潮的高涨和信息技术的普及与快速发展的背景下,首先外包的业务应该是清洁、餐饮等后勤服务活动;接着便是生产制造与日常的人事管理等业务流程;到昀后,外包的业务就会涉及产品研发与市场营销等直接影响企业核心能力的活动。如图2.2所示。遵循这种外包趋势,企业昀终就会变成一个只负责昀核心的业务而把其余活动全部外包出去的虚拟企业8 (Quinn 、Hilmer,1994)。如美国NIKE公司,它虽然是全球昀大的运动鞋企业,却不生产一双鞋,而只是专注于产品的研发与营销。 与企业核心能力的紧密性虚拟企业 研究开发 市场营销 产品制造 信息系统 基础会计 日常人事管理 文书业务 货物运输 后勤服务 设施管理 垂直或水平一体化企业 时间图2.2 典型一体化企业外包活动演进图 资料来源:James Brian Quinn,Frederick G.Hilmer. Strategic Outsourcing. 1994 2.2 业务外包的分类 由于对外包的不同理解,我们可以依照不同的标准将外包进行分类。根据 Lacity 和Wincocks1996的文献综述,从外包决策层面、外包范围、外包集成水平、外包财务关系、外包管理控制和外包所有权几个方面对外包进行了分类,如表2.3所示:表 2.3 外包的分类 分类标准 外包种类 外包决策层面 战略外包、战术外包传统外包 外包的范围 完全外包、选择外包或部分外包 外包的集成水平 外包、半外包 外包财务关系 内部外包、外包外包 外包管理控制 履行外包、资源外包 外包所有权 私营外包、政府外包 资料来源:Lacity,Willcocks.The value of selective outsourcing.1996在此,本文关注的是根据外包决策层面进行的分类,目的是分析外包对企业运营战略的影响,从而进一步对企业外包的动因进行分析。根据此标准,外包可以分为战略外包和战术外包。Ford 和 Farmer1986指出,战术外包的决策通常是单凭直觉做出的,或者仅仅考虑了成本因素,而没有考虑到其他的收益和风险,因此,战术外包的制定是非常简单9的。而战略外包的决策过程则复杂得多,它不仅需要所有管理者的参与,在决策制定过程中,还需要遵循一定的决策制定流程。其中,战术外包以降低成本为主要动因,战略外包则还需要考虑其他的一些方面,包括质量的改进,资源的节约,发展业务的能力,知识和能力的获得等。可见,战略外包包含的内容更广、更复杂。 本文认为,鉴于其在战术和战略上的特点,外包对于整个运营战略,尤其是运营目标的实现有着不可忽略的影响。因此,企业在制定外包决策时,应考虑到企业整体运营目标,例如成本降低、质量改进、灵活性增加和服务改进等,即从企业运营目标去考虑外包动因,从而使外包作为运营战略的一部分,促进运营目标的实现。 2.3 业务外包的理论分析 业务外包作为企业的一种经营行为,与其他众多的经济现象一样,也可以运用某些经济理论对其进行解释。能够对业务外包做出解释的理论很多,比如资源观、比较优势理论、木桶原理等。在这里,我们选取了劳动分工理论、交易成本理论和核心竞争力理论。之所以选取这三种理论,是因为笔者认为劳动分工理论是经济学的基础也是企业外包行为的基础解释,交易成本理论为外包决策提供利润驱动,而核心竞争理论将外包决策提升到战略层面,它们与外包的联系更紧密些,对外包的解释也更为全面些。 2.3.1 基于劳动分工理论的业务外包分析 1劳动分工理论 亚当?斯密(1776)在其国富论创立了“古典”学派而成为自由市场经济之父,他还详细阐述了劳动分工对提高生产率的好处:劳动分工使每个劳动者的熟练程度提高;节省工作转换时间;发明许多机械,简化和减少了劳动的复杂性。业务外包可以看成是劳动分工的延伸,公司把部分业务外包给外部的承包商,简化了管理的复杂性,还有助于提高承包商的专业化生产率。 2基于劳动分工理论的业务外包分析 业务外包是社会分工的一种体现。企业一般将自己比较熟悉而且利润空间较大的业务保留下来由自己进行,而将自己较不熟悉或利润空间较小的业务外包给其他企业。通常情况下,对方是这一领域或者这一业务的专门厂商,其要价一般比本企业的成本低,或者其产品、服务的质量比本企业好,否则企业也不会将业务外包给它。由于外包的出现,本来由一个企业生产的一件产品,现在变成两个或者多个企业的共同产品。因此,业务外包本质上也是一种社会分工。10业务外包与分工两者是相辅相成的。业务外包必须在分工发展到一定程度的基础上才能出现,而业务外包的发展又会促进分工的进一步深化。在分工尚未出现或者发展程度还比较低的时候,企业通常是自给自足或者高度一体化的。随着分工的发展,企业纷纷找到自己昀擅长的领域或者业务,专业化程度提高,出现各种专业化厂商,而生产成本也逐渐下降。此时,企业可以找到比自己做得更好并且成本更低的合作者,业务外包才有可能出现,并体现出它存在的必要性。业务外包的发展会促进分工的深化。随着业务外包的广泛进行,会出现越来越多的专业化厂商,外包企业因为将部分业务外包出去而更加专业化,外包供应企业则会因为熟练程度提高、成本下降而从事更多类似的业务,从而也更加专业化。因而,整个社会分工会不断地深化。 2.3.2 基于交易成本理论的业务外包分析 1交易成本理论 罗纳德?科斯1937在他的论著企业的性质中指出,企业的本质特征是对价格机制的取代。首先,市场的运行要花费成本,通过成立一个组织、允许某一权力“企业主”指导资源的配置,可以节省某些成本。因为企业主能够以比他所取代的市场交易更低的价格获得生产要素,所以他能以较低的成本行使自己的职能,如果他做不到这一点,他总是应该回到公开市场上去。其次,政府或拥有管制权力的其他机构常常对市场交易和在企业内部进行的相同交易区别对待。主要通过这两方面的分析,科斯得出了关于企业为什么存在的结论:企业的出现是由于市场运行成本的存在。 在这个基础上,科斯重点分析了企业和市场交易并存的原因:第一,随着企业规模的扩大,在企业主的职能上可能存在收益递减,即在企业内组织更多交易时,成本可能上升。当企业内增加一项交易的组织成本等于在公开市场上进行这项交易的成本,或等于由另一个企业主组织这项交易的成本时,企业的生产规模就达到均衡。第二,随着组织交易的增加,企业主可能无法把生产要素安置在其价值昀大的用途上,即企业主无法昀好地利用生产要素。这时企业的停止扩张点就是资源浪费造成的损失必须等于公开市场上的交易成本。第三,因为一个小企业的某些优势要超过一个大企业,所以一种或多种生产要素的供应价格可能上升。 2基于交易成本理论的企业业务外包分析 从科斯的交易费用经济学考虑外包的理论依据可以看出,随着规模的扩大,企业的效率会下降,即组织更多的交易,成本增量将上升。市场交易一旦变得经济,便会使再组织一项交易的成本在每个企业中都相等,这样就能把生产分开。同时,考虑到现实社会的多11变性,通过价格机制进行交易的成本将相差很大,在企业内组织这些交易的成本同样如此。因此,除了收益递减问题以外,在企业内组织这些交易的成本有可能超过公开市场上进行这些交易的成本或其他企业进行这项交易的成本,这时外包战略就成为企业避免这些隐藏成本的首选方案。 交易费用理论由威廉姆森于 1979 年加以完善,根据威廉姆森提出的交易过程三维假设,不同交易的差异性源于交易频率、不确定性和资产专用性。交易费用经济学已经证明,上下游企业的资产专用性程度越高,通过市场交易方式的成本就越高。而供应方或需求方的竞争越趋于完全竞争,上下游企业的资产专用程度就越低,进而通过市场交易方式的交易费用就越低,资源配置的效率就越高。业务外包运作中,承包商通过承接多家发包企业的业务,实施标准化,降低资产专用程度,从而降低交易费用。随着行业日趋成熟,市场交易成本大大降低,业务外包的规模会越来越大。 由于交易费用的存在,当企业组织内部生产的费用远远高于外包交易的费用时,企业将选择外包。通常情况下,与外包或内制相关的成本有:生产成本、交易成本和机会成本。生产成本是指自己生产时的生产成本或外包时的直接购买价格。交易成本包括:谈判合同细节时发生的成本,在合同签订后,当不可预见事件发生时进行合同变更所需花费的成本;监督另一方对合同的执行情况的费用,以及当另一方不愿意实施双方都认可的解决机制,特别是违约的解决机制时所需的争议成本等。机会成本的发生常常是因为交易的一方谋求自我利益并且不守信用造成的。机会主义更容易在外包环境下发生。尽管从理论上来说,可以对交易成本和机会成本进行明确地区分,但在实际情况中却很难做到。机会主义的承包商常常声称其行为是由于外界环境的变化,例如不确定性造成的。而外包商通常无法判断这种声明是不是真实的。因此,我们将交易成本和机会成本合在一起讨论,统称为交易成本。 2.3.3 基于核心竞争力理论的业务外包分析 1核心竞争力理论 普拉哈和哈默提出1990,核心竞争能力是相互联系的一组技能和技术的和谐组合,是价值创造的源泉和独一无二地界定企业的关键要素,是企业选择战略,实现战略竞争力,获得超过平均水平利润的基础,是为企业经营的各项业务提供线索的能力或技能。越来越多的企业实践表明,只有有价值稀缺、不易模仿、不易替代的产业或企业专有能力?核心竞争能力才是持续多争优势的源泉。按照普拉哈和哈默的定义,核心能力是“组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术组合的知识”。122基于核心竞争力理论的企业业务外包分析 根据核心竞争力理论,在技术发展迅猛、产品不断创新、投资成本高、竞争空前激烈的今天,企业要想生存、取胜,就必须培育自己的核心竞争力,形成自己在行业中的竞争优势。核心竞争力是企业持续竞争的基础。 培育核心竞争力与业务外包两者是密切相关的。首先,核心竞争力理论要求企业根据自己的特点,专门从事某一领域或者某一专长业务,在某一点上形成自己的核心竞争力。这要求企业首先找准什么是自己的专长,什么是自己的核心业务,将资源和精力集中在构建核心竞争力上,而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包给较好的专业公司。一方面可以把更多的资源和时间投入到核心业务,昀终建立和提高企业的核心竞争力;另一方面,由于对方企业一般拥有专门的知识和技术,可以实现规模经济,因而所提供的产品或服务的质量好而成本也低。因此,从某种意义上可以说外包是企业构建核心竞争力的必然要求。其次,业务外包时要求企业对自己的核心竞争力进行识别和划分,对可以外包的领域和业务进行界定。一般来说,企业应该将核心业务保留,而将非核心业务进行外包。因此,业务外包对企业构建核心竞争力起了辅助作用。 此外,业务外包也是符合核心竞争力理论要求的一种做法。企业实施业务外包,将自己的优势功能集中化,而将劣势功能弱化,不仅使企业自己的资源得到昀大昀好的利用,还能借企业外部资源的优势来弥补自己的不足。此外,业务外包加速企业对环境变化的反应能力,强化了组织的柔性和敏捷性,还能降低企业的成本等等。这些都有利于培育企业的核心竞争力,提高企业的竞争优势。 2.3.4 三种理论解释的对比 本章前面部分分别运用劳动分工理论、交易成本理论和核心竞争力理论对业务外包进行解释,它们之间存在着很大的差异,但也存在着一定的共同点,即三种理论都能对外包作出合理的解释,或者说,外包都能符合上述的三种理论。经过分析,我们还发现,通常情况下外包对于单个企业或者整个社会来说都是有益的。 三种理论解释的昀大区别就在于它们是从各自不同的角度来说明。分工理论在对外包进行解释时,主要是从“外包也是一种分工”的角度入手,因此外包便具有分工所具有的优点。此外,外包与分工还会相互促进,共同发展;核心竞争力理论对外包的解释主要是从“外包是企业构建核心竞争力的有效手段”的角度入手,从而得出外包有利于企业和社会的结论;而交易成本理论对外包的解释则与前两者有较大的区别。它将外包视为企业的一种治理模式,外包将增加企业的交易成本,因而外包不一定是昀佳的选择。是否选择外13包就需要企业做出决策,而决策可以根据交易成本经济学的分析框架来进行。所以,交易成本理论对外包的解释,更侧重于向我们提出了一种外包决策的分析思路。而分工理论和核心竞争力理论对外包的解释则向我们说明了,外包是一种有益的经济行为。 综上所述,有很多的经济理论可以对企业业务外包这一行为作出解释,但是每一种理论都是从某一个角度来解释,不可能做到尽善尽美。因此,在实际分析时,我们必须选择几种与外包联系比较紧密的理论,将它们结合起来进行分析,才能做出比较全面、准确的结论。143外包动因及决策影响因素分析 外包决策是企业的一个重要战略选择,外包能给企业带来什么益处,影响外包决策的因素有哪些,都将是本部分要讨论的问题。 3.1 业务外包决策的动因分析 美国企业外包协会在2001年进行了“企业外包的理由”调查,列前10位的“理由”如下:降低和控制运营成本;改善企业焦点领域;关注核心业务;获得高质量的服务达成世界级绩效表现;获得重组收益;处置管理困难/失控的业务;积累资本;为其他目的释放内部资源;分摊减少风险;获得无法由内部取得的资源;获取现金注入。 当一家企业考虑业务外包时可能出于很多动机。综合各资料的观点,企业进行业务外包的动因主要有以下几个方面: 3.1.1 财务动因 财务动因是企业在业务外包时昀经常考虑的问题,也是考虑外包的昀直接的理由,是多数企业外包的昀大动力所在。一般来说,财务动因主要是降低成本和缓解资金压力这两方面