第八章_战略与决策.ppt

第八章战略与决策 2 内容导航 战略及其内容预测及其方法决策及其方法 3 看图思考 4 第一节战略 一 战略的含义和特征 战略一词最早来源于军事 意为将军的艺术和谋略 是相对于战术而言 是对战争全局的筹划和指导 具有全局性 长远性和风险性的特点 是实现目标的行为程序 将战略思想引入到企业管理中是20世纪五六十年代以后的事情 5 企业引入战略的原因 环境的动荡 企业所处环境的变化表现为 经济环境的变化 卖方市场走向买方市场技术环境 新技术革命生态环境的变化和资源的短缺政府加强了对经济和企业的干预导致企业生存和发展受到了威胁 因此 有关企业长期生存和发展的战略计划日益重要 6 战略的特征 全局性 事关组织的总体发展长远性 事关组织的长远发展相对稳定性 较长时间保持相对稳定政策性 对组织的各项工作具有指导性风险性 缘于外部环境的不可控性竞争性 战略是竞争的产物 7 二 战略的内容 战略方针 也称战略指导思想战略目标 组织在较长时间内要达到的目标战略步骤 实施战略的阶段性战略重点 对实现战略目标起关键性作用的方面战略措施 实现战略目标的对策Q 请分析隆中对中所包含的战略内容 8 隆中对 自董卓已来 豪杰并起 跨州连郡者不可胜数 曹操比于袁绍 则名微而众寡 然操遂能克绍 以弱为强者 非惟天时 抑亦人谋也 今操已拥百万之众 挟天子而令诸侯 此诚不可与争锋 孙权据有江东 已历三世 国险而民附 贤能为之用 此可以为援而不可图也 荆州北据汉 沔 利尽南海 东连吴会 西通巴 蜀 此用武之国 而其主不能守 此殆天所以资将军 将军岂有意乎 益州险塞 沃野千里 天府之土 高祖因之以成帝业 刘璋暗弱 张鲁在北 民殷国富而不知存恤 智能之士思得明君 将军既帝室之胄 信义著于四海 总揽英雄 思贤如渴 若跨有荆 益 保其岩阻 西和诸戎 南抚夷越 外结好孙权 内修政理 天下有变 则命一上将将荆州之军以向宛 洛 将军身率益州之众出于秦川 百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎 诚如是 则霸业可成 汉室可兴矣 视频 9 三 战略的制定 实施和控制 战略的制定 建立战略规划组织 按照科学程序进行战略规划 集思广益 鼓励各方人员广泛参与战略规划的制定工作 战略的实施与控制 建立一个高效的组织机构进行战略的实施 要将战略方案进行层层分解 落实到每一个人 确定战略评价标准进行完善的控制 10 战略的层次 公司层战略 组织应从事哪些产品的生产 进入或退出哪个行业 每种事业在组织中的地位 事业层战略 战略事业单位 SBU 代表一种单一的事业或相关的事业组合 每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手 事业层战略设计如何在每一种事业领域和竞争对手竞争 职能层战略 怎么支持事业层的战略 11 战略的类型 稳定性战略 防御性战略 维持性战略 特征 很少发生重大的变化 该战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务 维持市场份额 并保持组织一贯的投资报酬记录适用 组织的绩效令人满意而环境保持稳定时 12 战略的类型 撤退性战略 收缩战略 特征 减小经营规模或是多元化范围适用 组织处于不利地位 又无法改变这种状况 逐渐收缩甚至退出 增长性战略特征 直接扩张 合并同类企业或是多元化经营方式 适用 处于有利的发展环境 产品 技术 市场等占有很大的优势 特别是拥有名牌产品或是很高的社会声誉 13 战略管理的过程 确定组织当前的宗旨 目标分析环境 外部发现机会和威胁分析组织的资源 内部识别优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标 SWOT分析制定战略实施战略评价结果 14 第二节预测 预测是对未来环境进行估计 是根据事物的过去和现在推测它的未来 由已知预计未知 预测的步骤分为 确定预测目标 搜集和分析有关资料 选择预测方法 评价预测结果 编写预测报告 15 预测的方法 定性预测法 德尔斐法 又称专家意见法 集合意见法头脑风暴法定量预测法时间序列法因果分析法 16 第三节决策 以西蒙为代表的现代管理科学家指出 管理是由一系列的决策组成的 管理就是决策 就是决定如何去做 对一件事情作出决定 从广义的角度而言 决策不等同于决定 决策是一个持续的过程 不是一次性的瞬间行为 决策 过程 决定 时点 17 一 决策的过程 问题 在决策的过程中哪个环节最重要 18 问题的类型 结构良好的问题A 目标明确B 问题本身是常见的 熟悉的C 相关的信息是易确定的和完整的结构不良的问题 A 问题是新的B 有关信息是不完整的 模糊的 19 决策的过程 识别问题 问题 标准 现状例如 冬衣 秋衣 买衣服标准 过去的绩效 预设的目标 类似单位的绩效 确定标准 影响决策的因素分配权重 各因素的重要程度不同 进行区分标准价格10品牌2款式7颜色5质地等3 20 决策的过程 拟定方案 多谋才能善断 分析方案选择方案实施方案评价决策效果 看方案是否已解决了问题 21 二 决策的类型 按决策所解决问题的层次分 战略决策战术决策按问题出现的重复程度和经验成熟程度分 程序性决策非程序性决策按决策者对决策结果的确信程度分确定型决策风险型决策不确定型决策 22 程序化决策 程序化决策 Programmeddecision 能运用例行的方法解决的决策问题特点 重复出现的问题已有解决问题的方案无特殊情况出现按例行规则办事问题 这种决策是否要严格执行决策的程序 23 非程序化决策 非程序化决策 Non programmeddecision 例外事件的决策特点 问题从未出现过问题前景发生了巨大的变化过去没有解决问题的良好方案选择的标准发生变化不能按例行规则办事 24 确定型决策和不确定型决策 确定型决策环境是透明的有明确的选择标准一个方案对应一个结果有最优解不确定型决策 环境的灰色的一个方案对应几种结果各种结果发生的可能性未知 25 风险型决策 环境的灰色的一个方案对应几种结果各种结果发生的可能性可统计得出 客观概率例如 需求大0 3中0 4小0 3方案一 A产品12055 5方案二 B产品15050 10 26 综合分析 不良结构高层问题类型组织层次结构良好基层 27 分析题 1 餐厅里的一位女服务员将饮料溅到一位顾客的衣服上 而你作为一位餐厅经理又遇上一个恼火的顾客 你该怎么办 2 你是一位刚工作的采购人员 收到会计的一份需求单 需要5台桌面打印计算器 这种计算器能实现多种功能 采购经理告知你处理这一决定的规定程序 请领单已经填好并得到批准了吗 如果没有办好 则把请领单退回并注明还缺什么 如果所需物品齐备 就可以估计出大约的开支 假若总额超过5000元 那么必须获取三种价格投标 假若总额为5000元或不足 那么只须确定一家供货商和发出订货单 现在你如何处理 28 3 一家销售额达几十亿美元的公司 在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员 每位主计员有3 6个监督员向他汇报 并管理25 50个职员 你要什么样的文化程度 该公司给大多数主计员的年薪仅为38000美元时 一般公司给一位主计员的年薪为65000美元 你会惊讶吗 为什么该公司给主计师低薪水 公司成功之处 把主计员的几乎全部决策高度程序化 大多数的主计员仅受过高中教育 公司已制定了一份4000页的会计手册 并且不断更新 它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理 如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话 主计员就向总部请示 然后总部就会指导他该怎么做 总部在收到有关新问题的请示一个月后 原有手册就被增补 以指导其他工厂可能会遇上同样问题的主计员 在这家公司中 高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策 29 三 决策的方法 定性决策的方法1 德尔菲法 专家意见法 2 头脑风暴法3 名义群体法4 电子会议法定量决策法 硬技术 数学模型1 确定型决策 量本利分析法2 风险型决策 决策树法3 不确定型决策 30 德尔菲法 专家意见法 德尔菲法 Delphitechnique 美国的兰徳公司的奥拉夫和海尔默等人发展的 依靠几轮有反馈的信函调查法达到背靠背 相互不谋面 不讨论 独立思考 的结果 1 确定问题 通过一系列仔细设计的问卷 要求成员提供可能的解决方案 2 每一个成员匿名地 独立地完成第一组问卷 3 第一组问卷的结果集中在一起编辑 誊写和复制 4 每个成员收到一本问卷结果的复制件 5 看过结果后 再次请成员提出他们的方案 第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点 6 重复4 5两步直到取得大体上一致的意见 31 头脑风暴法 头脑风暴法 Brainstorming 为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法 它鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 在典型的头脑风暴会议中 一些人围桌而坐 群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题 然后成员在一定的时间内 自由 提出尽可能多的方案 不允许任何批评 并且所有的方案都当场记录下来 留待稍后再讨论和分析 要点 不允许任何批评头脑风暴法仅是一个产生思想的过程 32 名义群体法 名义群体法 Nominalgrouptechnique 要点 限制讨论 独立思考的 1 每个成员独立地写下他对问题的看法 2 提交想法 说明 记录 通常记在一张活动挂图或黑板上 3 讨论 评价 4 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序 最后的决策是综合排序最高的想法 33 电子会议法 电子会议法 Electronic meeting 要点 名义群体法 计算机技术优点 匿名 快速 有效多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁 这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物 将问题显示给决策参与者 他们把自己的回答打在计算机屏幕上 个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上 34 1 量本利分析法 保本点 Q0 Q1 35 量本利分析法 保利量 单价 固定成本 保本量 单位变动成本 目标利润pQ F Vq E保利量 固定成本 目标利润 单价 单位变动成本 Q F E p v 经营安全率 销量 保本量 销量 Q1 Q0 Q1 30 很安全 20 30 比较安全 15 20 不太安全 15 不安全 36 2 风险型决策 决策树 37 公式某方案期望损益值 状态下损益值 对应概率之和例题某房地产开发公司准备开发建设住宅小区 预计房地产销售有两种可能 销路好 其概率为0 7 销售差 其概率为0 3 且可采用的方案有两个 一是大面积开发建设住宅 需要投资5000万元 销路好赢利2000万元 销路差亏损400万元 二是先小面积开发 需投资3000万元 销路好赢利900万元 销路差赢利600万元 两个方案的建设经营期限为5年 38 销路好0 720001400大销路差0 3 4001050销路好0 7900小销路差0 3600点2 2000 0 7 400 0 3 5 5000 1400万元点3 900 0 7 600 0 3 5 3000 1050万元因为1400 1050 所以剪去小面积开发方案 1 2 3 5000 3000 39 3 不确定型决策 某房地产公司准备开发建设新住宅 但不知道销售情况将如何 开发多了怕卖不出去 开发少了又怕得不到应有的利润或者怕市场被人占去 于是该公司准备了三种开发方案 估计三种市场可能出现的情况 其数据如表所示 4