工作流程草案.docx

绿岛公司工作制度流程草案工作流程草案September 152012关键词：工作流程；职能部门描述试运行期限3个月目录一、工作制度、流程制定的方针原则-2二、工作制度流程的一级框架-3三、工作制度、流程二级框架-41、部门职能描述-42、岗位职责描述-5四、工作流程-61、日常工作任务、制度-72、工招标阶段的工作流程、制度-73、工程准备阶段的工作流程、制度-74、工程施工阶段的工作流程-95、工程施工阶段的基本制度-106、工程验收阶段的工作流程-127、工程保修期间的工作流程-13五、公司组织结构图-14六、工作流程图-151. 投标阶段工作流程图-152. 施工准备阶段工作流程图-163. 施工阶段工作流程图-174. 竣工验收阶段工作流程图-185. 保修回访阶段工作流程图-19工作流程草案一、工作制度、流程制定的方针原则l 工作流程草案的制定原则：1、使工作有序；2、提高工作效率；3、减少工作漏洞；4、严密中力求精简实用；5、立足起步阶段，放眼成长阶段；6、营造一个适当宽松有序的工作环境；7、减少工作制度、流程、指令的相互矛盾、脱节。l 内容包括：各部门职能描述，各岗位的职能描述；各部门各岗位的界面交接l 试运行期限从颁布日起3个月，3个月后对草案运行情况进行分析、评价、调整、细化。l 原则：1、前序工作形成的工程资料、工作事实作为后续工作的参考和依据。如签订合同签的施工组织设计、投标文件、标书评析等作为签订合同的依据，签订合同时要参照以上文件。2、重要环节工作的交接必须使用书面形式：如与供货商的设备、材料进场验收须填写设备、材料进场验收记录，防止责任不清扯皮。3、重要工作建立审批审核制度，以期工作进展平稳有序；次要工作简化流程，以期提高工作效率。二、工作制度流程的一级框架纵向工作划分l A工程投标阶段：l B合同签订阶段l C施工准备阶段l D施工阶段l E竣工验收阶段l F售后服务、工程回访阶段三、工作制度、流程二级框架1、部门职能描述l 办事处：搜集工程信息、承揽工程、协助办理工程款结算；参与工程投标、合同签订；组织申请业务人员培训；l 设计部：设计标准通用图；编写环保设备日常运行维护；查阅相关环保资料，了解先进的环保技术；设计图纸；技术交底；协助检查工程质量；参与工程考核；参与工程投标、合同签订；参与工程保修期回访；l 造价部：（暂由工程部代管），参与工程投标、合同签订，编写企业定额，参与工程成本考核l 财务部：协助工程款收支、结算；参与工程成本考核；参与工程投标、合同签订l 采购部：工程主材、设备采购；参与工程考核；参与工程投标、合同签订；采购部：联系合作商，编写建立合作商档案，定期向合作商询价，绘制价格走势图；参与工程保修期回访；l 工程部：整理编写施工规程；联合技术部定期对施工人员进行培训；整理编写各项工程指标;编写环保通用技术交底；编写工程资料表格；工程质量管理、工期控制、成本控制；审核项目公司提交的施工方案、施工计划、资源使用计划；主持考核项目部的各项施工指标；主持设备联合试运转和竣工验收；参与保修期回访l 安装公司（项目部）：组织项目施工人员；编写施工计划、方案、资源使用计划（暂由工程部代编），主持设备、材料进场验收；工序性资料编写报验；工程进度款申报；辅材申购，异地主材询价；施工机械租赁、申买；施工临时设施组建；工程建筑安装工序施工；组织工序报验、单机试运转。l 运营公司：承接设备运营；申报运营资源计划；设备运营管理人员培训；参与工程保修期回访；汇总、分析设备运行情况，定期与职能部门沟通，不断改进，以期提高工程的性价比。2、岗位职责描述待部门职能描述讨论制定后再编写。四、工作流程1、日常工作任务、基本制度l 采购部：1、建立通用设备、专业设备、标准设备、非标设备的货源价格信息库，2、计算材料、设备的单位估算指标，3、搜集合同文本，主要是国内、国际的正规文本;4、根据市场信息建立价格走势图l 工程部：1、整理统计以往工程资料，制定本公司的各类表格单据等；2、统计单位指标：人工、材料、设备、机械、综合；3、建立企业内部定额。l 设计部：设计企业通用图集l 安装公司：对工人进行培训，提高素质。l 各部门在周五的例会上提交下周的计划、本周计划的完成情况l 上班时间段所有职工的手机必须保持开机畅通；经理以上职务岗位手机24小时开机。2、工程招标阶段的工作流程、制度l 业务人员从建设单位领取招标文l 将招标文件交给工程总监，由总监组织设计部、工程部、采购部、对招标文件进行评审，找出其中哪些项目是明确的、哪些是模糊的、有哪些风险，有哪些漏洞等。将评审结果形成书面报告，提交工程总监。l 将招标文件和评审报告交给设计部，设计部根据法律法规、工艺规范、招标文件、评审报告等进行设计，设计完成后（或局部完成），工程总监召集工程部、采购部、设计部等对完成的图纸进行会审，从技术可行性、施工管理维修简易性、采购加工运输的经济性等方面进行评析，根据评析结果，对图纸进行优化。图纸优化后需具备但不限于以下内容：流程图、平面图、正视图、剖面图、局部详细图、图纸说明、材料设备一览表。图纸提交工程总监。l 将优化后的图纸交给工程部，由工程部编制施工管理规划、施工组织设计、主要材料设备表、工程量清单，提交总监审查。其后进行进行标书的其他准备工作l 将主要材料设备表、工程量清单发给采购部依单询价，询价原则：重要设备材料、大批量设备材料需对比3家以上商家，将询价报告分别发给工程总监和造价部；将施工组织设计、主要材料设备表、工程量清单分发给造价部，在采购部询价的同时进行成本计算，与采购部提交的询价报告汇总后进行总造价编制l 总监组织工程部、采购部、设计部、造价部对标书进行分析调整：采取初期投资少、见效快；报价不均衡法等投标策略对标书进行优化。根据企业施工定额进行成本分析，确定本标的成本和浮动底限。l 技术标书和商务标书经总监审批通过后封样，指派专人在规定的时间内送达建设单位，并跟踪事情进展。l 在评标前由业务人员处理与标书相关的事宜。3、工程准备阶段的工作流程、制度l 接到甲方中标通知书，工程部任命项目经理，签订项目经理责任书，由项目经理组建项目部。项目经理的职责依据：公司的规章制度；审批通过的工程规划、施工组织设计、招标文件。l 处理与甲方签订合同的相关准备工作：专用条款、法律文书、原则范围、数据底线等；准备工作的依据：招标文件；标书评析报告；相关的法律法规；工程部编写的施工组织设计、工程规划l 与甲方签订合同，双方草拟合同文本，合同草案研究协商，经修正后签订正式合同。在本阶段尽量按照施工规划和施工组织设计争取在相关专用条款上明确对我方有利的条款。l 工程部根据施工合同和本公司的施工定额（待建立和逐步完善）确定项目经理责任书中工程目标：质量、工期、成本、安全、环境保护等；l 项目经理根据施工合同、项目经理责任书、施工组织设计、施工管理规划、本公司施工定额等编制项目实施计划：含分项工期计划、各类资源使用计划；目标保证措施：含质量、工期、成本、安全等保证措施，目前本项工作暂由工程部代作，待建安公司有能力编制施工组织设计时，本项工作交给项目部编制。l 工程详细性规划、施工组织设计、施工计划报送工程总监审批，通过后由项目部付诸实施，开展工作。l 采购部会同工程部编写设备与供应商落实沟通选择合格入围供应商：成本、工期、质量方面合格。采购部会同工程部、设计部对入围的供应商从技术方面和商务方面进行选择，综合排名依次商谈。选择依据：工程部提交的详细成本分析；设备、材料需求计划；设计部提交的技术交底（技术性要求）；招标文件。4、工程施工阶段的工作流程l 项目部根据合同约定的时间及公司通知的时间进场施工，项目负责人及工程管理人员第一批进场，同工程监理和建设单位代表办理开工手续，由建设单位、监理、总包等单位向我方进行交底，对土建等相关成品，拍照留下影像资料。办理水、电、临时设施的使用手续。l 根据现场情况合理配置资源：调拨第二批施工人员进场；l 根据施工组织设计申请第一批材料、设备进场，并同监理和建设单位共同验收。签署相关的验收记录。l 经常性地对施工人员进行安全教育培训，特别是高空作业、吊装作业、阴雨天电气操作等。l 按照施工组织设计进行关键性工作的施工，遇到以下情况可以中断关键性工作进而进行辅助性工作：天气原因不适合进行关键性工作；停水、停电；设计变更审批期间；物料未及时进场无法进行时；设备检修期间等。l 安装的基本原则：先安装大型设备小型设备，其次安装工艺管道，最后装电气线路。l 部分设备安装完毕、管道安装完毕，进行工序性试验，邀请监理和建设单位代表参加，签署记录文件。l 按照合同约定的工程节点申请拨付工程进度款。l 部分工序完成后需隐蔽时，提前2天通知监理或建设单位代表参加验收。验收完毕签署文件并存档。l 设备管道安装完毕进行调试，单机试运转由施工单位负责调试，联合试运转原则上由建设单位组织进行，实际操作过程中往往由施工方代理调试。系统调试需提前准备调试方案，避免盲目调试造成浪费资源、损坏设备、危及操作人员安全。5、工程施工阶段的基本制度l 实行项目经理负责制（项目经理的职责描述由工作流程细则规定）l 设计部和工程部对项目部进行工程技术交底、工程管理交底，项目经理依据审批通过的施工组织设计、施工计划、工程交底开展工作。l 关于主材和设备：由采购部统一购买配送到工地，辅材由项目部自行采购。偏远工地的部分主材采购部可授权项目部采购。l 关于项目部人员配置：施工人员配置由项目经理自行决定。l 项目检查与考核：公司组织工程部、设计部、采购部定期对工程进行检查，将工程实况与计划目标进行对比、分析、考核、评分 (2个季度内只执行考核，考核结果不与奖金挂钩，待相应的配套激励措施完备后再执行考核结果与奖金挂钩)。l 关于设计变更：若设计部提出设计变更，经相关人员签字确认后书面通知项目部；若项目部提出变更，需书面提出变更申请，工程部及设计部批准后，出具书面变更通知送达项目部；若不批准，出具书面通知，说明不变更的原因；若甲方要求变更，由项目部书面转达公司，由工程部和设计部共同商讨完成变更，并同建设单位处理变更后的费用、工期等善后工作。l 关于建立项目施工基本制度：建立材料出入库相关制度；建立施工日志，重要的事项在施工日志中必须有记录可循；建立工程例会制。l 关于工作面的交接：由于某些原因工程需要暂停施工时，需做好成品保护工作，需同监理、建设方及相关专业单位对已完工程进行现场确认，并至少留下1人看管工地；与我方相关联的上步工序（由其他专业公司施工）需提前介入以早发现问题早提出，协商解决；由我方施工的工序完成后需交给其他单位进行下步工序施工时，做好成品交接工作，形成书面资料，防止扯皮。l 关于设备进场验收，在签订合同时应在合同中规定设备的到场日期，且规定供货商在设备到场前应提前两天通知我方，我方至少提前一天通知监理、甲方届时到场验收。我方工程部、采购部人员应携带相关合同、设计图纸、规范标准到现场会同监理、业主（必要时连同设计单位）共同验收，验收完毕共同填写验收结论，设备通过验收应妥善保管。l 关于工程施工资料的整理，原则上由施工项目部整理并报送监理（业主），目前施工项目部在技术力量方面不具备整理资料条件，暂由工程部整理。工序报验、隐蔽验收、工程变更，工作联系单回复等资料要与相应的供需同步。l 关于向建设单位审批工程款，原则上工程进度款由项目部向建设单位申报，工程决算由造价部（暂由工程部代理）向建设单位申报，财务部配合。l 关于工作交接、工作交底，开工前设计人员需向工程部、项目部做设计交底；工程部向项目部作技术交底、安全交底；项目经理在工序施工前向施工人员做施工交底（包含技术交底和安全交底）。6、工程验收阶段的工作流程l 搜集整理相关竣工资料资料，汇总后向甲方（监理）报送。施工负责人积极向甲方（监理）提请竣工验收。l 工程竣工验收资料：工程材料、设备进场验收单；检验批验收单；分项工程验收单；分部工程验收单；设计变更单；图纸会审记录；隐蔽记录；试运转记录；性能评定；观感评定；竣工验收单等。l 设备运行管理人员培训。l 设备运行操作规程