绩效制度.doc

专业 价值 诚信 合作2006年5月下面这个东西是当初进入A公司后不久制定的，即集团总部员工的绩效考核办法，现在贴出来，大家可以看看，提一些意见。不过这个方案在实施半年后又重新进行调整了。集团总部员工绩效考核方案实施稿（总第七稿）一、考核目的客观反映员工实际工作绩效，促进员工改善工作和发挥潜能，有效保证个人工作目标和团队工作目标的实现，为薪资调整和员工的能力提升与发展提供可靠的依据。二、设计思想区分主次，落到实处，容易操作，持续改进三、考核方法主基二元法1、主基二元法的解释主基二元法因其容易操作、考核科学，目前已被较多知名企业采用。主基二元法对所有考核项目加以区分，分为主要（关键）绩效和基础（辅助）绩效。主要绩效采取定量考核，其中经营类绩效实行目标责任制考核，即以高度数字化的指标为考核依据，管理类绩效实行计划任务考核，即以每日、每月直至每年的工作计划及任务为考核依据；基础绩效采取定性考核（定量也可），对每个基础类考核项目规定一个标准范围，落在此标准范围内为正常，低于或高于标准范围实行加减分。2、在集团总部的具体运用根据企业集团总部各职能部门的具体情况，可以对该考核内容进行适当变更，分为三部分：主要绩效（个人职责考核）、基础绩效（公共职责考核）、加减分项目（不占权重，在总得分基础上单独加减分）。采用百分制，即主要绩效和基础绩效合计标准分为100分。（1）、主要绩效，权重为70%，即70分。这里的主要绩效做如下解释：一个工作岗位可能有很多项岗位职责，不同的职责有不同的考核指标，但主要绩效只考核其最为重要的3-5项，也就是说考核关键考核点，以督促员工抓住重点工作，从而保证整体任务的完成。（2）、基础绩效，权重为30%，即30分。这里的基础绩效不体现个人岗位职责，而体现为通用职责，即总部各中心员工都必须要求做到的事项，如增收节支、日常出勤、学习培训等等。基础绩效虽然不直接与岗位挂钩，但反映了员工在完成份类工作之时对个人发展、企业效益、工作态度的关注。（3）、加减分项目，不占权重，在总得分基础上进行加减分。这里的加减分项目分为两部分：一是平时的优良/不良记录情况，二是未列入主要绩效考核的其他工作任务完成情况。四、考核依据岗位说明书、日清、平时观察、工作成果。五、具体考核过程第一步：制定岗位说明书岗位说明书分为四大栏目：岗位职责、考核标准、权责范围、任职要求。各部门按照岗位说明书模版，对每一栏目进行仔细完善，其中需要注意以下几点：1、岗位职责栏目下的“职责项目”：表示为一个较多工作任务的集合，用4-8个字进行高度概括，一般不超过8项；2、岗位职责栏目下的“工作分解”：即每个职责项目具体由哪些工作任务组成，一般2-4项工作任务组成；3、考核标准栏目下的第一部分“岗位考核项目”：该考核项目针对个人岗位职责进行，从个人岗位职责里面选取3-5项最主要的职责进行考核，最多不超过5项，最低不低于3项；4、考核标准栏目下的第一部分“考核指标”：针对岗位考核项目选择一项最主要的考核指标，一般用量化指标；5、考核标准栏目下的第一部分“考核描述”：即对考核指标进行解释，并说明考核标准及如何考核；6、考核标准栏目下的第二部分“通用考核项目”和“考核标准”：该考核项目针对员工通用职责进行，由企业管理中心统一制定考核项目和标准，各职能部门可以根据实际情况对考核标准进行适当调整；7、考核标准栏目下的第三部分“加减分”项目由各职能部门自行提出，主要根据平时较突出的优良和不良事件另行加减分，但合计得分不得超出-20分20分这一区间之外。其中优良/不良记录的加减分标准具体如下：一次表扬记录加2分，一次嘉奖记录加5分，一次记功记录加10分；一次批评记录扣2分，一次警告记录扣5分，一次记过记录扣10分。第二步：完善日清根据已经制定完毕的岗位说明书，结合考核要求，对日清系统及日清表格进行完善，各职能中心提出完善建议和措施。第三步：制定月度考核表由企业管理中心根据岗位说明书制定月度考核表模板，各部门针对内部各岗位，制定每个岗位的月度考核表，由企业管理中心审核。第四步：实施月度考评一、考评方法员工首先按照月度考评表的填表要求对受评月的工作进行自评，由直接上级根据员工每日日清情况、平时工作表现、月度工作成果等因素对员工进行初评，初评后由上级主管做出综评决定，综评结果为最终考核结果。一般要求在月初1-3号完成绩效评价。每项考评指标分为A、B、C、D、E五个等级，分别表示极优秀、优秀、达标、未达标、差，对应的评分系数为1.5、1.2、1、0.8、0.5，将评分系数与该项指标的标准分相乘得到该项指标的考评分，总得分=每项指标得分+加减分。考评的对应关系为：如主管有直接管辖人员的，则该直接管辖人员由主管初评，部门负责人综评；主管或非主管而又由部门负责人直接管辖的，由部门负责人初评，企业管理中心配合集团直接领导进行综评。初评得分占60%，综评得分占40%。二、考评结果最终的绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，分别表示极优秀、优秀、称职、较差、差，具体得分与等级的对应关系如下表：考评等级： A（极优秀） B（优秀） C（称职） D（较差） E（差）绩效得分： 136分以上 111135分 91110分 6690分 65分以下三、业绩系数业绩系数直接与绩效工资挂钩，即实发绩效工资标准绩效工资业绩系数。在考评导入阶段，为了对业绩系数进行有效控制，取个人得分与单位内部员工平均得分的比值作为业绩系数。举例如下：某部门有甲乙丙三人，考评分数分别为120分、110分、100分，则平均分为110分，那么甲的业绩系数为120/1101.09，乙的业绩系数为110/1101，丙的业绩系数为100/110=0.91除评分之外，员工、直接上级、上级主管还必须出具文字性的评价意见，包括自评意见、初评意见和综评意见，主要从月度工作表现的优点和不足来进行评价，这是对考核评分的重要辅助依据。第四步：结果反馈与面谈考核结果确定之后，考核者应将考核结果反馈给被考核者，同时与被考核者进行绩效面谈，并至少在以下三个方面达成共识：1、确定上月绩效的成功与不足之处