绩效管理的内涵.doc

绩效管理的内涵、意义与方法Http:/N 2008-5-2310:51浏览：1065次来源：互联网作者：佚名 关键字：绩效管理的内涵、意义与方法效管绩效方法 眼镜 热点直击：基于战略导向绩效指标体系内容摘要 本文从绩效管理最基本的内涵、意义及方法入手，分析和解释了绩效管理的实施给企业带来的实际义，对于读者理解绩效管理及应用有借鉴意义。关键词 绩效管理 考核指标 考核标准一、绩效的含义绩效管理（performance management）在人力资源1. 绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动。2.绩效的目标是行为，而不是结果。但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？3.个体特征可以反映绩效水平。工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高！4. 绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程 在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。有聪明的hr经理概括说，你期望得到什么， 什么就是绩效！但是绩效管理是由各级经理人员具体执行的，而管理人员由于其位置、利益的不同，其所追求的结果是不一样的，而老板希望得到的往往也包含着多种目标！所以对于绩效，不能指望管理人员自己去定义。具体到每一个行业，每一个企业，每一个职位，它的绩效含义是什么，应当根据具体情况来确定，也许包括了以上四个答案，也许只是其中一个。另一个问题是，组织、团队与个人的绩效含义是否一致？如果一个组织的责权利结构清晰，那么组织的一把手就应当对组织绩效负责， 从这个意义上而言，组织绩效与个人绩效是有机联系的。组织绩效建立在个人、团队绩效的基础上，并且是可以重合考量的。二、绩效管理的意义多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：1. 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。2. 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。3. 绩效管理为企业的人力资源管理与发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。4. 第三条所说的作用在法律上是非常重要的。在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。当然，绩效管理也带来了企业里并不直接创造利润的部门，比如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员，也带来了很多看似与经营无关的工作，包括招致直线经理批评的各种表格，为绩效而进行的会议、会谈和培训。绩效管理也不是如大家所描绘的那样，总能带来积极的作用，甚至因为种种原因会带来降低绩效的现象。这些都是需要我们关注的。三、绩效管理的方法根据人们对绩效含义的理解，相应的诞生了各种绩效管理的方法，具体方式发展到今天已经有几十种之多。从考核指标和考核标准派生源来分,一般可以分类为：(1) 基于工作过程和工作结果的；(2)基于职位要求的（包括工作职责所要求的能力、性格等）；(3) 基于战略的考核方法,也就是说其考核标准紧紧围绕战略。但是这三种类别的管理方法之间不是对立的，往往可以交互使用，或者复合使用。而且随着时间的推移和管理科学的发展，许多工具在使用中暴露出不足， 不得不与其他工具融合使用，衍生为新的工具，这三种类别之间的界限就越来越模糊。最早的也是最常见的考评工具是对员工的行为或结果进行独立的评价，比如图尺度评估法，它通常列举一些绩效的构成要素，比如质量、数量、出勤率等，对这些指标的考核以范围较宽的工作绩效等级为标准，从60-100划分为四个分数段，或者选用杰出、优秀等描述性标准。能够使该工具发挥最大作用的关键在于构成要素的改良。评价标准的设置也显然有待细化，以避免过多的主观判断。商店的收银员由于无法承担数量指标，人们设计了行为锚定等级评估法。将其在工作中应当具备的能力与行为进行分析，比如商品知识与判断能力、观察能力、包装能力等，根据这些要素进行考评，这种考评因为成本太高不能采取实时考评的方法，往往一年进行一次表演性的技能考核。其表单也类似于图尺度表。图尺度法的表单演变成各种考评方法，如关键业绩指标法（key performance indication）、目标管理法以及平衡积分卡（balanced scored card）。关键业绩指标法、目标管理法、平衡积分卡都可以以岗位职责为基础设定目标，在考评时通过记录关键事件等方式予以评价，使考评更加具有依据。随着战略管理方法的生，目标管理法、平衡积分卡法又被赋予战略管理的理念。目标管理法也可以建立在对组织战略目标进行分解的基础上运用。平衡积分卡无疑是目标分解法的极致与抽象，它的目标被抽象为财务、经营、客户、员工四个方面，在每个方面都可以设定行动措施与完成标准，具体化为工作目标，较好地满足了企业战略的平衡发展。除了考评内容和标准的设置，绩效管理的另一个重要方面是考评主体如何克服主观性、平均主义的问题。仅仅是目标与员工胜任情况的比较，主管们往往倾向于全部给予高分的评价，不能在员工间比较。人们发明了员工之间互相比较的方法，如对偶比较法，不局限于单个员工的评价，而是把每个员工与群体中的员工各项绩效因素两两比较，最后加总它们在比较后的结果，致命的缺陷是两两比较之后的最后结果中，各项构成要素所占的比重如何确定？如果人数过多，两两比较所带来的巨大工作量非常使人讨厌。跨越部门、团队范围的比较往往会流于形式。在对偶比较法的基础上， 删繁就简，取重要的绩效因素衍生了交替排序法，即先找出绩效最优的员工与绩效最差的员工填写在表格的两端，再在中间填写次优和次差，问题是绩效因素之间常常难以判别谁是最重要的。强制分布法也是一种比较办法，将员工的绩效结果按一定的比例进行强制分布，通常会按“两头小、中间大”或所谓正态分布曲线的原则来进行分布。这种办法被包括ge、sinochem等许多大公司使用，并且确有奇效，避免了考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困境。但是新的困难是：不同的职位之间结果并不具有可比较性；有些国家的法律只认可人与职位要求的匹配，禁止横向的比较，中国法律也禁止末位淘汰。这种方法遭致直接操作的管理人员的批评和抵制，他们不想通过这种方法使团队成员受到处置，特别是经过几年的筛选之后，留下的人员中已经很难再去抉择。360度考评方法则从上司、下属、客户等各种渠道收集被考评者信息。但是诸如财务数据这样的信息却只能从内部获得。这样，360度考评的内容只能局限在行为表现上。而且综合信息带来了大量的工作量，下属对上级的评价也给经理们的管理带来了压力。最近的发展趋势是由多主体从多维度用多种方法对绩效进行考评，比如将工作行为表现与工作结果同时考核，以便保证结果的同时注意取得结果的方法以及与企业理念的同质性；又诸如bsc这样的工具从财务、运营、客户、员工四个维度去衡量绩效，以保证企业能够同时满足股东、客户以及员工等三个利益相关人的要求以及企业长期及短期的利益同时被考虑到。也有的企业多种工具同时使用，比如先做kpi后做强制排序。但是，我们仍然无法断言哪种工具最有效，也无法断言哪种工具最简便， 因为工具的使用要根据行业、职位的不同来选取图书目录丛书序 本书序 第一章 学习型班组建设 第一节 什么是真正的学习型班组 一、突破“温水之蛙”困境 二、员工有自我超越的动能 三、改善员工心智模式 四、建立共同愿景 五、培养系统思考力 六、成就伟大的团队 第二节 学习型班组学什么，怎么学 一、拜实践为师，向实践学习 二、最有效的学习方式有哪些 第三节 学习型班组的班组长角色定位 一、班组长的三重角色 二、班组长的领导方式领导即教练 三、班组长的工作方式管理即培训 第四节 学习型班组运作实例 一、每日一案例事事是案例 二、每日一课题学习生活化 三、每日一提问以问题为师 四、每日一反思思维训练化 五、每日一标杆向新高学习 六、每日一创新超越型学习 七、人人有特长塑造技能型员工 八、人人有绝活塑造金牌型员工 九、人人都比试打造员工竞争力 十、人人是教练以同事为师 第二章 文化型班组建设 第一节 文化到班组，员工创文化 一、文化管理是最根本的管理 二、企业文化根基在班组 三、文化型班组特征 第二节 班组文化建设的两大系统 一、班组主文化愿景、目标、宗旨、口号 二、班组子文化实现班组主文化的途径和方法 第三节 班组“文”如何“化” 一、牧师化育法 二、管理塑造文化 三、案例化育法 四、标杆化育法 第四节 班组核心文化建设实例 一、班组理念重塑 二、人本管理模式再造 三、班组规章制度建设 四、班组文化平台建设 五、活动造势，扩大影响 第三章 自主管理型班组建设 第一节 卓越班组的特征员工自主管理 一、为什么要建设自主管理型班组 二、自主管理型班组的特征 第二节 人人唱主角，全方位参与 一、自主型班组的两大特点 二、自主型班组的建立步骤 第三节 人是自主管理型班组的运行核心 一、人本激励机制激活潜能自动自发 二、制度公约化机制变被管理者为管理者 三、轮值机制人人管班组 四、承诺机制变外驱力为内驱力 五、透明化机制时时提醒，人人监督 第四节 自主管理型班组建设实例 一、充分运用人本激励机制 二、组建班委，全员管理 三、班组文化系统全员创建 四、每日一案例班员共成长 五、总结规范，形成手册 第四章 创新型班组建设 第一节 全员创新，成就卓越 一、不创新，就是被淘汰 二、创新型班组的特征 三、如何成为一名合格的创新型班组成员 第二节 重塑创新观念，开启创新之门 一、事事可创新 二、人人都创新 第三节 创新思维能力的培养 一、突破思维定式 二、逆向思维法 三、联想思维法 四、奥斯本检核表法 第四节 班组创新管理机制建设 一、创新日常机制创新常态化 一、创新提案机制创新导出平台 三、创新激励机制创新活力平台 第五节 创新型班组建设实例 第五章 人本绩效型班组建设 第二节 什么是人本绩效型班组 一、人本绩效型班组建设的必要性 二、人本绩效型班组的特征 第二节 人本绩效型班组管理模式 一、管理哲学 二、管理思维 三、管理方法 第三节 班组绩效全过程管理 一、绩效目标制定与沟通 二、绩效辅导 三、绩效考核 四、绩效反馈 第四节 打造高绩效班组现场 一、消除现场的十大浪费现象 二、精打细算节约成本 三、充分挖掘员工潜能，推进全员降本增效 第六章 精细化型班组建设 第一节 精细化管理在班组 一、什么是精细化管理 二、实施精细化管理有必要吗 三、“三易”精细化班组的特征 第二节 精细化班组管理做到“三全” 一、全员管理：全员参与、全员思考、全员尽责 二、全方位管理：横到边、竖到底、无死角 三、全过程控制：PDCA持续改善 第三节 精细化管理平台建设的具体要求 一、目标明人人自知 二、权责清责任到人 三、制度硬凡事有规则 四、标准细事事可操作 五、政令畅执行不打折 第四节 精细化班组建设实例 一、全员参与，形成积极氛围 二、案例化教育，创建精细文化 三、实施S管理，打造精细化现场 四、查缺补漏，全员改善 五、完善班组制度确定精细化工作标准 六、建设透明的精细化管理平台 第七章 第五级班组模式建设 第一节 第五级班组是班组建设的高级形态 一、什么是第五级班组 二、第五级班组核心特征 第二节 如何建设第五级班组 一、三基：基层组织、基础管理、基层管理人员 二、三全：全员、全方位、全过程 三、