21全面预算管理业务流程.doc

2.1全面预算管理业务流程2.1全面预算管理业务流程一、业务目标1 经营目标1.1科学测算经营预算，资本预算，财务预算，为经营管理提供正确的决策依据。1.2合理有效利用公司资源，确保股份公司效益最大化。1.3 规范全面预算管理，有效保障股份公司整体目标的实现。2 合规目标2.1全面预算编制、审批、分解和执行符合国家法律法规和股份公司内部规章制度。二、 业务风险1 经营风险1.1战略规划不明确，对未来市场形势和政策走向判断不准确，造成全面预算编制基础偏离实际，导致资源配置不合理，经营决策失误。1.2预算体系不健全，责任单位职责权限不合理，可能造成预算管理效率低下。1.3预算编制方法不合理、程序不规范、项目不完整、口径不一致，可能导致数据不准确、标准不统一、影响预算准确性、合规性。1.4预算调整、下达未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。1.5经营预算、资本预算和财务预算指标未进行层层分解或责任不落实，未在ERP系统中对承诺项目预算值进行设置，可能导致预算执行不力，失去控制。1.6未建立预算报告制度或召开分析会，预算分析不准确，导致预算执行偏离预算目标。1.7考核结果的奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。2 合规风险2.1预算的编制、执行和控制不符合国家法律法规和股份公司内部规章制度，导致外部监管的质疑。三、 业务流程步骤与控制点1 年度预算编制和下达1.1 股份公司相关部门每年度9月份组织各分（子）公司编制下一年度本部门计划。发展计划部和生产经营管理部编制资本支出计划和生产经营计划。各职能部门分事业部编制采购（存货）计划、科技开发项目计划、人工成本计划、改革（收购、重组）项目计划、安全环保计划、信息系统计划，各事业部提供相关成本费用资料。经各部门主任审定后于9月底之前提交财务部。1.2 股份公司财务部每年10月份完成下一年度预算初稿，与事业部对接后，确定初步预算目标及预算编制条件，经总裁班子审定后，于11月下达预算编制基础条件。1.3 股份公司相关部门组织各分（子）公司开展下一年度的预算编制工作，事业部组织与各分（子）公司主要预算指标的对接，于11月底前将审查意见、汇总结果、调整建议报股份公司财务部。1.4 各分（子）公司按照总部下达的预算编制基础条件，结合主管事业部及相关部门要求，组织各部门本着效益最大化的原则，运用零基预算等方法，科学、合理编制本单位的下一年度预算。主管事业部审核所属分（子）公司主要预算指标，并对其预算指标的合理性进行评价，企业首次上报预算指标偏离事业部最终审定指标程度超过30%以上的，事业部应予通报批评。1.4.1 根据股份公司下达的预算基础条件，分公司各职能部门在与各单位充分对接，反复论证的基础上，把预算条件分解到相关单位。1.4.2 各二级单位根据预算基础条件，在进一步优化工作量的基础上，编制本单位下年预算第二稿，经本单位预算管理委员会审定后，报分公司预算管理办公室。1.4.3分公司预算管理办公室会同各职能部门对各单位预算进行审核、汇总平衡，编制分公司年度预算经分公司预算管理委员会审批上报油田事业部并与事业部进行对接。1.5 在事业部对接基础上，财务部提出综合平衡建议，编制调整后的年度预算方案，报股份公司总裁班子审核，按规定权限批准后，各职能部门、各事业部于年底前分解为各经营预算指标或财务指标，由总部考核责任部门汇总后正式下达到各分（子）公司执行。1.6 分（子）公司根据股份公司下达的年度预算，逐级分解落实各项预算指标。1.6.1 分（子）公司各相关部门负责分解资本支出预算、销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购（存货）预算、期间费用预算、营业外支出预算、科技开发项目预算、人工成本预算、安全环保预算、信息系统预算、资金预算、损益预算、降本减费预算经部门负责人审核后报分（子）公司财务部门。油田分（子）公司对电费、井下作业成本、三次采油费用等比重较大或经常变化不易控制的支出项目，应指定专门的项目组（部门），负责预算方案的分解落实。1.6.1.1分公司生产管理处负责电费、燃料费、修理费等的分解落实；开发处负责产量、商品量、井下作业、测井试井、三次采油费用等的分解落实；计划处负责资本支出预算、科技处负责科技开发项目预算；人事处负责人工成本预算；安全环保处负责安全环保预算；财务处负责资金预算、损益预算、期间费用、营业外支出预算、信息中心负责信息系统预算；党政办公室负责机关办公费、差旅费、会议费等预算，各采油（气）厂负责本单位生产预算、制造费用预算、产品成本预算、物资供应中心负责采购（存货）预算。1.6.2 分（子）公司财务部门依据股份公司下达的年度预算，结合本单位相关业务预算、资本预算制定完整的预算分解方案，上报预算管理委员会审批后，分解下达到各部门、各单位。1.6.2.1分公司财务部门汇总制定完整的预算分解方案，经预算管理委员会审批后，以经济责任制形式下达到各所属单位。各所属单位据此分解本单位预算经本单位领导审批后报财务处备案。1.6.3 分（子）公司各管理层级按照有效可控的原则，将具体预算指标分解落实到各个项目。各单位分解落实后的年度预算实施方案，经本单位主管领导审核后执行。1.6.4 分（子）公司财务部门每年1月底以前，在预算信息系统中填报分解落实后的预算指标，并结合实际，对主要成本费用在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行分配和下达。2 月度预算编制和下达2.1 股份公司相关部门每月最后一天前下达各分（子）公司下月的生产经营配置计划和预算价格。2.2 分（子）公司各业务部门按月编制生产经营计划、物资采购计划、人工成本计划、主要能耗物耗等主要业务预算。财务部门根据各部门统一优化后的业务预算及各下级单位月度预算，编制整体月度预算，经总会计师审批后于每月5日前报事业部。2.2.1 分公司各单位于每月28日前根据下月开发、生产、作业工作量、消耗量等主要指标实物消耗量，编制下月预算，经本单位领导审批后于每月最后一天前，报分公司财务处。财务处根据油田事业部下达的月度预算编制条件及各所属单位预算汇总编制分公司月度预算并于每月3日前上报油田事业部。2.3 各事业部汇总、审核分（子）公司月度预算后报财务部，财务部编制月度总体预算按规定权限审批。根据审批结果，事业部将月度预算下达到各分（子）公司执行。2.4 分（子）公司财务部门应及时根据事业部批复月度预算填报月度预算信息系统，并基于月度预算主要成本费用指标在ERP系统对有关基金中心的承诺项目进行分配和下达。3 预算执行与控制3.1 各级预算管理委员会根据股份公司全面预算管理办法和下达的预算，明确预算项目的责任部门，各责任部门按照分解后的预算指标在具体执行过程中通过内部报告、协调会等方法进行动态分析、监督、控制和预警。3.2 分（子）公司财务部门应当充分利用ERP系统TR等模块，以月度预算主要分解指标为对象，对有关承诺项目预算值的设置进行动态控制。3.3 股份公司及各分（子）公司预算外事项采取“一事一批”、“先批后办”的原则从严控制。发生预算外事项的，应由各分（子）公司提出申请，经本单位预算管理委员会审核同意后上报事业部，由事业部提出具体审核意见提交财务部，财务部按规定权限审批后批复。总部机关各职能部门预算外事项按规定权限报批后执行。3.3.1 分公司预算外事项由各所属单位根据生产部署经本单位领导审核后报分公司预算管理委员会审批，各单位根据审核意见或批复执行。3.4 各级预算管理委员会应对年度内符合总部规定的重大预算项目和内容密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。重大预算项目和内容应责成该业务预算主管领导和具体负责人实施例外管理。对于预算执行中发生的特殊情况、问题及出现偏差较大的重大项目，应责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。3.5 股份公司由于原油价格、国内外宏观经济政策等因素发生重大变动，导致股份公司整体财务预算主要指标变动超过30%以上，需年度预算调整的由财务部提出申请，按规定权限审批后执行。分（子）公司遇有年度生产经营计划、机构等内部预算资源和条件发生重大变动，导致该单位财务预算主要指标变动超过30%以上，需年度预算调整的由分（子）公司财务部门提出申请，经预算管理委员会审核后报事业部。事业部审核同意预算调整的，出具审核调整意见提交财务部，财务部按规定权限审批后批复。3.6 总部及各分（子）公司每月召开经济活动分析会，分析业务预算、投资预算、财务预算等预算指标，发现预算编制、执行中存在的问题，及时纠正。财务部门应按月向预算执行单位提供有关预算分解指标的执行进度、执行差异等财务信息，相应指标责任部门应对实际执行与预算目标差异，制定整改措施。股份公司总裁办公室、分（子）公司总经理办公室等部门负责督促落实、整改。3.7 各级审计部门每年应围绕主要预算经营绩效指标开展专项审计工作，出具审计调整意见，并提交相关考核部门。4 考核4.1 股份公司每年对总部各部门、各分（子）公司预算执行情况实行考核。企业改革管理部编制考核方案，提出考核意见，报股份公司薪酬与考核委员会审核后实施考核。各分（子）公司预算管理委员会应将预算指标完成情况纳入绩效考核体系，制定奖惩办法。绩效考核部门根据相关部门提供的预算指标完成结果进行考核兑现，并通报考核结果。